特劳特商战经典

显而易见

——终结营销混乱（珍藏版）

In Search of the Obvious：The Antidote for Today's Marketing Mess

[美]　特劳特（Trout,J.）　著

谢伟山　谈云海　陈逸伦　译

ISBN：978-7-111-33607-5

本书纸版由机械工业出版社于2011年出版。电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司）全球范围内制作与发行。

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目录

特劳特致中国读者

总序

推荐序

自序

前言

第1章 “显而易见”的真相

常识是思维的向导

第2章 寻找营销的终极战场

CEO始终应是主角

来自华尔街的麻烦

没有时间思考

令人费解的调研

第3章 混乱不堪的互联网

信息噪声

当心邮件

口碑营销的神话

坠入深渊

第4章 迷恋创意的广告人

广告拍成电影

喜爱品牌？

情感陷阱

失控的口号

创意陷阱

整饬广告业

第5章 热衷品牌延伸的营销员

全能产品

品牌分裂症

第6章 “显而易见”看营销

营销的重要性

简化营销

如何评估广告

如何评估商标

心智憎恨改变

简化品牌打造

走出误区

营销：认知之战

第7章 寻找真相始于竞争

为竞争对手重新定位

应对竞争

了解你的对手

方案还是方向

使命宣言

领导地位：有效的区分点

借用的概念更简单

变幻无常的世界

求大是大敌

营销的主要失误

第8章 终结混乱的基本法则

耳朵法则

细分法则

认知法则

独特法则

二元法则

资源法则

第9章 营销解困

通用汽车：前车之鉴

沃尔玛：是否需要变革

可口可乐：王国的混乱

报业：何去何从

于事无补的名人们

使人困惑的啤酒生意

星巴克的出路

特许经营

难以企及的高端市场

集团分裂症

西尔斯能否被挽救

重塑美国形象

毒品“反营销”

十字路口上的中国品牌

第10章 未来

错误预测未来

跋 终结混乱的关键：简单

参考文献

附录A 特劳特思想应用

附录B 企业家感言

精品推荐

特劳特致中国读者

中国正处在一个至关重要的十字路口上。制造廉价产品已使中国有了很大的发展，但上升的劳动力成本、环境问题、收入不平等以及对创新的需求都意味着重要的不是制造更廉价的产品，而是更好地进行产品营销。只有这样，中国才能赚更多的钱，才能在员工收入、环境保护和其他方面进行更大的投入。这意味着中国需要更好地掌握如何在顾客和潜在顾客的心智中建立品牌和认知，如何应对国内及国际上无处不在的竞争。

这也正是我的许多书能够发挥作用的地方。它们都是关于如何通过在众多竞争者中实现差异化来定位自己的品牌；它们都是关于如何保持简单、如何运用常识以及如何寻求显而易见又强有力的概念。总的来讲，无论你想要销售什么，它们都会告诉你如何成为一个更好的营销者。

我的中国合伙人邓德隆先生正将其中的很多理论在中国加以运用，他甚至为企业家开设了“定位”培训课程。但是，中国如果要建立自己的品牌，正如你们在日本、韩国和世界其他地方所看到的那些品牌，你们依然有很长的路要走。

但有一件事很明了：继续“制造更廉价的产品”只会死路一条，因为其他国家会想办法把价格压得更低。

杰克·特劳特

总序

定位：第三次生产力革命

马克思的伟大贡献在于，他深刻地指出了，以生产工具为标志的生产力的发展是社会存在的根本柱石，也是历史的第一推动力——大哲学家李泽厚如是总结马克思的唯物史观。

第一次生产力革命：泰勒“科学管理”

从唯物史观看，我们终于明白，赢得第二次世界大战（以下简称“二战”）胜利的关键历史人物并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林，而是弗雷德里克·泰勒。泰勒的《科学管理原理》掀起了现代史上的第一次生产力革命，大幅提升了体力工作者的生产力。“二战”期间，美国正是全面运用了泰勒“更聪明地工作”方法，使得美国体力工作者的生产力远超其他国家，美国一国产出的战争物资比所有参战国的总和还要多——这才是“二战”胜利的坚实基础。

欧洲和日本也正是从“二战”的经验与教训中，认识到泰勒工作方法的极端重要性。两者分别通过“马歇尔计划”和爱德华·戴明，引入了泰勒的作业方法，这才有了后来欧洲的复兴与日本的重新崛起。包括20世纪80年代崛起的“亚洲四小龙”以及今日的“中国经济奇迹”，很大程度上都受益于这一次生产力革命，本质上都是将体力工作者（农民）的生产力大幅提升（成为农民工）的结果。2009年12月的美国《时代》周刊将中国农民工这个群体形象作为封面人物，其标志意义正在于此。近几年中国社科院的研究报告也揭示，农民工对中国GDP的贡献率一直高达60%。

泰勒的贡献不止于此。根据唯物史观，当社会存在的根本柱石——生产力得到发展后，整个社会的“上层建筑”也将得到相应的改观。在泰勒之前，由于工业革命的结果，造成了社会上资产阶级与无产阶级这两大阶级的对峙。生产力的发展，使得体力工作者收入大幅增加，其工作强度和时间大幅下降，社会地位上升，由无产阶级变成了中产阶级，并且占据社会的主导地位。前者的“哑铃型社会”充满了斗争与仇恨，后者的“橄榄型社会”则相对稳定与和谐——体力工作者生产力的提升，彻底改变了社会的阶级结构，缔造了我们所说的发达国家。

体力工作者工作强度降低后，人类的平均寿命因此相应延长。加上工作时间的大幅缩短，这“多出来”的许多时间，一部分转向了休闲，更多地转向了教育。教育时间的延长，催生了一场更大的“上层建筑”的革命——资本主义的终结与知识社会的出现。1959年美国的人口统计显示，靠知识（而非体力）“谋生”的人口超过体力劳动者，成为人口的主力军。这就是我们所说的知识社会。同样地，知识社会的趋势从美国为代表的发达国家开始，向全世界展开。目前，体力工作者在美国恐怕只占10%左右了，剩下的都是知识工作者。德鲁克预计，这个社会转型要到2030年才能彻底完成。

第二次生产力革命：德鲁克“管理”

知识社会的来临，催生了第二次生产力革命。彼得·德鲁克开创的管理学（核心著作是《管理的实践》及《卓有成效的管理者》[1]），大幅提升了组织的生产力，让社会容纳如此巨大的知识群体，并让他们创造绩效成为可能。

在彼得·德鲁克开创管理学之前，全世界能吸纳最多知识工作者的国家是中国。中国自汉代以来的文官制度，在隋唐经过科举制定型后，为整个社会打通了从最底层通向上层的通道。这不但为社会注入了源源不断的活力，也为人类创造出了光辉灿烂的文化，成为中国领先于世界的主要原因之一。但无论怎么说，中国传统社会能被吸纳的知识分子，毕竟只占人口的很少一部分。至清朝时，中国大概每年还能吸纳两万名左右，而美国以同等的人口每年毕业的大学生就高达百万以上，再加上许多在职的人通过培训与进修，从体力工作者转化为知识工作者的人数就更为庞大了。特别是“二战”后实施的《退伍军人权利法案》，几年间将“二战”后退伍的军人几乎全部转化成了知识工作者。如果没有管理，整个社会将因无法消化这么巨大的知识群体而陷入危机。

通过管理提升组织的生产力，我们不但消化了大量的知识群体，甚至创造了大量的新增知识工作的需求。与体力工作者的生产力是以个体为单位来研究并予以提升不同，知识工作者的知识本身并不能实现产出，他必须借助组织这个“生产单位”（或者说具有特定功能的社会器官）来利用他的知识，才可能产出成果。正是德鲁克的管理学，让组织这个生产单位创造出应有的成果。

对管理学的最大成就，我们可以将20世纪分为前后两个阶段来进行审视。20世纪前半叶是人类有史以来最为血腥、最为残暴、最惨无人道的半个世纪，在这短短的时间段内居然发生了两次世界大战，最为专制独裁及大规模高效率的种族灭绝也发生在这一时期。反观“二战”后的20世纪下半叶，甚至直到21世纪的2008年金融危机为止，人类享受了长达60多年的经济繁荣。虽然地区摩擦未断，但世界范围内的大战毕竟得以幸免（原本，“冷战”有可能引发第三次世界大战）。究其背后原因，是通过恰当的管理，构成社会并承担了具体功能的各个组织，无论企业、政府、医院、学校，还是其他非营利机构，都能高效地发挥应有的功能，同时让知识工作者获得成就和满足感，从而确保了社会的和谐与稳定。20世纪上半叶付出的代价，本质上而言是人类从农业社会转型为工业社会缺乏恰当的组织管理所引发的社会功能紊乱。20世纪的下半叶，人类从工业社会转型为知识社会，虽然其剧变程度更烈，却因为有了管理，平稳地被所有的历史学家忽略了。如果没有管理学，历史的经验告诉我们，20世纪的下半叶，很有可能会像上半叶一样令我们这些身处其中的人不寒而栗。不同于之前的两次大战，现在我们已具备了足以多次毁灭整个人类的能力。

生产力的发展，社会基石的改变，照例引发了“上层建筑”的变迁。首先是所有制方面，资本家已经无足轻重了，在美国，社会的主要财富通过养老基金的方式被员工所持有。更重要的是，社会的关键资源不再是资本，而是知识。社会的代表性人物也不再是资本家，而是知识精英或各类专家。整个社会开始转型为“后资本主义社会”。社会不再由政府或国家的单一组织治理或统治，而是走向由知识组织实现自治的多元化、多权力中心化。政府只是众多大型组织之一，而且政府中越来越多的社会功能还在不断外包给各个独立自治的社会组织。如此众多的社会组织，几乎为每一个人打开了“从底层向上层”的通道，意味着每一个人都可以通过获得知识而走向成功。当然，这同时也意味着竞争将空前激烈。

正如泰勒的成就催生了一个知识社会，德鲁克的成就则催生了一个竞争社会。对于任何一个社会任务或需求，你都可以看到一大群管理良好的组织在全球展开争夺。不同需求之间甚至还可以互相替代，一个产业的革命往往来自另一个产业。这又是一次史无前例的社会剧变！毛泽东有《读史》词：“人世难逢开口笑，上疆场彼此弯弓月，流遍了，郊原血。”人类自走出动物界以来，上百万年中一直处于“稀缺经济”的生存状态中，这也是“上疆场彼此弯弓月”以及“阶级斗争”与“计划经济”的根本由来。然而，在短短的几十年里，由于管理的巨大成就，人类居然可以像儿童置身于糖果店中一般置身于“过剩经济”的“幸福”状态中。

第三次生产力革命：特劳特“定位”

选择的暴力

全球的经济学家们使尽浑身解数，建议政府如何刺激人们消费，而消费者在眼花缭乱的刺激下更显得无所适从。特劳特在《什么是战略》[2]开篇中描述说：“最近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人意料的增长。比如，在20世纪50年代的美国，买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒等美国汽车商生产的型号中挑选。今天，你要在通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等约300种车型中挑选。”汽车业的情形，在其他各行各业中都在发生。如何在竞争中胜出并赢得顾客，就成了组织生存的前提。

这种“选择的暴力”，只是展示了竞争残酷性的一个方面。另一方面，知识社会带来的信息爆炸，使得本来极其有限的顾客心智更加拥挤。根据哈佛大学心理学博士米勒的研究，顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。而特劳特先生进一步发现，随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中著名的“二元法则”（杰克·韦尔奇1981年上任通用电气后，就是运用了这一法则，将不属于“数一数二”的业务关停并转，而不管其盈利有多么丰厚。此举使百年通用电气因获得了顾客心智强大的选择力量而再续传奇，也为韦尔奇赢得了“世界第一总裁”的声誉）。任何在顾客心智中没有位置的品牌，终将从现实中消失，而品牌的消失则直接意味着品牌背后组织的消失。这才是全球市场中不断掀起购并浪潮的根本力量。尽管迄今为止购并的成功率并不高，带给被购并对象的创伤很深，给当地社区的冲击也很大，但受心智中品牌数量有限的影响，全球性的并购浪潮还将愈发汹涌。特劳特先生预见说，与未来几十年相比，我们今天所处的竞争环境仍像茶话会一般轻松。

选择太多与心智有限，给组织社会带来了空前的紧张与危机，因为组织存在的目的，不在于组织本身，而在于组织之外的社会成果。当组织的成果因未纳入顾客选择从而变得没有意义甚至消失时，组织也就失去了存在的理由与动力。这远不只是黑格尔提出的因“历史终结”带来的精神世界的无意义，而是如开篇所引马克思的唯物史观所揭示的那样，关乎社会存在的根本柱石发生了动摇。德鲁克晚年对此深表忧虑：

“我们已经进入组织的社会，所有组织的共通点（这或许多多少少是第一次有共通处）就是组织的成果只限于外部……可是当你去看现今所有关于管理学的著作和思想（包括我所写的一切）就会发现，其实我们只看得到内部，不管各位举出哪一本早期的作品，例如我写的《管理的实践》，或是哈佛商学院教授迈克尔·波特讨论战略的著作，都是一样。这些著作看起来是从外部观察，但实际上讨论的都是组织内部的事情。因此，如果你想要了解管理是怎么回事，管理在做些什么，就必须从外在的成果入手……何为成果？这听起来好像是非常简单的主题，只是目前我已经对它研究了好一阵子，问题却愈来愈糟糕，愈来愈复杂。所以我希望各位，在我语意不清时能够原谅我，因为我知道有些领域我说不出所以然，我也还没有研究透。”

事实的确如此，走进任何一家超市，你都可以看见货架上躺着的80%以上的商品，因为对成果的定位不当而成为没有获得心智力量的、平庸的、同质化的品牌。由此反推，这些平庸甚至是奄奄一息的品牌背后的组织及在这些组织中工作的人们，他们的生存状态是多么地令人担忧——这必将成为下一个社会急剧动荡的根源。

新生产工具：定位

在此背景下，为组织准确定义成果的新生产工具——定位（positioning），在1969年被杰克·特劳特发明出来，掀起了第三次生产力革命。在谈到为何选择“定位”一词来命名这一新工具时，特劳特曾说：“《韦氏词典》对战略的定义是针对敌人（竞争对手）确立最具优势的位置（position）。这正好是定位要做的工作。”在顾客心智中针对竞争对手确定最具优势的位置，从而使品牌胜出竞争赢得优先选择，这就是企业需全力以赴抵达的成果，也是企业赖以存在的唯一理由。正如德鲁克在评价泰勒“四步工作法”时说：“泰勒的方法听起来没什么了不起——有效的方法常常如此。其实这套方法花了泰勒整整20年的时间去试验，才整理发展出来。”这段话用来描述特劳特与定位同样适用。

定位四步法

为验证与发展定位，特劳特与他的合作伙伴阿尔·里斯也花了20多年，在具体运用上刚好也是四步工作法。

第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”（这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么，应该是什么”时问的“我们的顾客是谁，顾客的价值是什么”相反，因过多的选择、有限的心智，决定了经营方式已从顾客导向转向了竞争导向）。

第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。

第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状。

第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智（详见特劳特商战经典之《与众不同》[3]）。

品牌成主体

第一次生产力革命，是通过泰勒的《科学管理原理》[4]，大幅提升了体力工作者的生产力。第二次生产力革命，是通过德鲁克开创的管理学，大幅提升了组织的生产力。第三次生产力革命，是通过特劳特发现的“定位”（核心著作是《定位》和《商战》[5]，读者应该先从这两本著作开始学习定位），大幅提升了品牌的生产力。

第一次生产力革命自1880年开始，至“二战”后达至最高潮，前后共历70年。第二次生产力革命，从1943年德鲁克着手第一部研究组织的著作《公司的概念》[6]算起，也几近70年。从即便是通用汽车的高管（当时最成功的管理者）也不知自己从事的工作就是管理，到如今管理学院遍布全球，管理革命已大体完成。第三次生产力革命，至今已酝酿了40年。从特劳特商战经典系列丛书中，读者可以发现关于定位的系统知识与实践检验都已相当完备，定位也不仅仅是“最具革命性的营销观念”（菲利普·科特勒语），而且是战略的核心，“战略就是创建一个有利的定位”（迈克尔·波特语）。如果历史可信，在未来的30年里，人类将迎来一个品牌的时代、品牌的社会。无论个人还是组织都要学会运用定位这一新工具“由外而内”地为自己建立品牌（个人如何创建品牌详见特劳特商战经典之《人生定位：特劳特教你营销自己》），从而在竞争中赢得优先选择。并非偶然，德鲁克去世前不久有几乎完全相同的看法：

“你会讶异于定义成果有多么困难……今日各商学院最大的缺点之一，就是以为成果很好辨别；另一个缺点是，迄今我们仅是由内而外去看管理，尚未开始从外而内去看待它。我有预感，这将是我们未来三四十年的工作。”

夺取“心智资源”

社会的价值观、财富观，也必将因此而大幅改变。组织最有价值的资源固然不再是土地与资本资源，甚至也不是人力资源、知识资源了，这些资源没有消失，但其决定性的地位都要让位于品牌所代表的心智资源。没有心智资源的牵引，其他所有资源都只是成本。联想最大的资源并非柳传志先生曾认为的“杨元庆们”，而是联想这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了电脑的定位，联想成了顾客心智中电脑的代名词。百度最大的资源也不是“李彦宏们”，而是百度这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了“搜索”的定位，百度就是搜索的代名词，百度因此拥有搜索这一心智资源。可口可乐的“杨元庆们”“李彦宏们”是谁，没有多少人知道，但不妨碍可口可乐几十年来都是全球第一饮料品牌。股神巴菲特之所以几十年都持有其股票，是因为可口可乐这个品牌本身的价值，可口可乐就是可乐的代名词，这才是巴菲特最看重的内在价值以及“深深的护城河”。

衡量企业经营决定性绩效的方式也从传统的财务赢利与否，转向为占有定位（心智资源）与否。这也解释了为何互联网企业即使不赢利也能不断获得大笔投资，因为心智资源（定位）本身就是成果。历史上，新生产工具的诞生，同时会导致新生产方式的产生，这种直取定位（心智资源）而不顾赢利的生产方式，是由新的生产工具带来的。这不只发生在互联网高科技产业，实践证明传统行业也完全适用。随着第三次生产力革命的深入，其他产业与非营利组织将全面沿用这一新的生产方式——第三次“更聪明地工作”。

定位激发品牌生产力

不仅是新创企业，即便现有组织的同一个品牌，在其他任何条件不变的情况下，通过定位的调整，生产力的差距也是惊人的。最有名的例子，是IBM通过重新定位为“集成电脑服务商”，从而走出连续巨亏的困境，重获辉煌。西南航空通过定位为“单一舱级”，成为美国最赢利的航空公司，单其一家的市值就超出其他三家资产规模大得多却定位不当的航空公司的总和。宝马通过定位为“驾驶”，从而充分利用了奔驰在顾客心中强势（尊贵）中的弱点（移动不方便），结果从濒临破产的品牌变为风行世界的强势品牌。百事可乐，也是利用可口可乐强势（可乐发明者更“正宗”）中的弱点（祖父辈在喝），界定出自己的新一代“年轻人的可乐”的定位，从破产边缘走出一条光辉大道。云南白药创可贴通过“有药好得更快些”，重新定位强势品牌邦迪的战略性缺点（无药），从而反客为主成为领导品牌。

定位提升运营绩效

当定位明确后，几乎可以立刻识别出企业投入中哪些20%的运营产生了80%的绩效，从而通过删除大量不产生绩效的运营并加强有效的运营而大幅提升生产力。王老吉的实践证明（见特劳特商战经典之《2小时品牌素养》之“详解王老吉成功之道”），无论哪一年针对定位来检索内部运营，总是能发现不少与定位要求不合的运营，同时也存在对定位机会投入不足的运营活动，通过加强后者和删除前者，王老吉在投入并不比竞争者更大的前提下，释放了惊人的生产力，短短七年内，从1亿元突破到了160亿元，而且仍在高速成长之中……

定位客观存在

事实上，已不存在要不要定位的问题，而是要么你是在正确、精准地定位，要么你是在错误地定位，从而根据错误的定位配置企业资源。这一点与管理学刚兴起时，管理者并不知道自己的工作就是管理非常类似。所以，企业常常在不自觉中破坏已有的定位。当一个品牌破坏了已有的定位，或者企业运营没有遵循顾客心智中的定位来配置资源，则不但造成顾客不接受新投入，反而将企业巨大的资产浪费，甚至使企业毁灭。读者可以从特劳特商战经典之《大品牌大问题》[7]一书中看到诸如AT＆T、DEC、通用汽车、米勒啤酒、施乐等案例，它们曾盛极一时，却因违背顾客心智中的定位而由盛转衰，成为惨痛教训。

所有组织都需要定位

定位与管理一样，不仅适用于企业，还适用于政府、医院、学校等各类组织，以及城市和国家这样的超大型组织。一个岛国——格林纳达，通过从“盛产香料的小岛”重新定位为“加勒比海的原貌”，引来了游客无数，从而使该国原本高达30%以上的失业率消失得无影无踪。目前，中国无论是城市还是景区都因定位不当而导致生产力低下，同质化现象非常严重，破坏独特文化价值的事正大面积地发生……

结语：伟大的观念

第三次生产力革命将会对人类社会的“上层建筑”产生何种积极的影响，现在谈论显然为时尚早，也远非本文、本人能力所及。但对于正大踏步迈入现代化、全球化的中国而言，其意义非同一般。李泽厚先生在他的“文明的调停者”一文中写道：

“有学者说，中国要现代化，非要学习基督教不可；也有学者说，要有伊斯兰教的殉教精神。我以为恰恰相反。注重现实生活、历史经验的中国深层文化特色，在缓和、解决全球化过程中的种种困难和问题，在调停执著于一神教义的各宗教、文化的对抗和冲突中，也许能起到某种积极作用。所以我曾说，与亨廷顿所说相反，中国文明也许能担任基督教文明和伊斯兰教文明冲突中的调停者。当然，这要到未来中国文化的物质力量有了巨大成长之后。”

生产力的发展，中国物质力量的强大，中国将可能成为人类文明冲突的调停者。李泽厚先生还说：

“中国将可能引发人类的第二次文艺复兴。第一次文艺复兴，是回到古希腊传统，其成果是将人从神的统治下解放出来，充分肯定人的感性存在。第二次文艺复兴将回到以孔子、庄子为核心的中国古典传统，其成果是将人从机器的统治下（物质机器与社会机器）解放出来，使人获得丰足的人性与温暖的人情。这也需要中国的生产力足够发展、经济力量足够强大才可能。”

这正是中国的挑战。大潮奔涌，短短的几十年里，迫使我们要转千弯，翻千浪，去走完西方走了150年才走完的路——怎么办？我们必须同时利用好这三种先进的生产工具，来推动历史前进，为中国继而为人类开创出一个伟大的时代奠基石。

邓德隆

特劳特中国区总经理

2011年7月于上海陆家嘴

[1]该两本书中文版已由机械工业出版社出版。

[2]本书中文版已由机械工业出版社出版。

[3]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[4]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[5]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[6]此书中文版已由机械工业出版社出版。

[7]本书中文版已由机械工业出版社出版。

推荐序

竞争的全球化、日新月异的科技、越来越挑剔的顾客，让企业的管理者们面临空前巨大的压力。如何在日益复杂的商业环境中保持企业的竞争力，如何更好地营销、打造品牌？在这本书里，特劳特先生将为你拨开迷雾，揭开关于企业战略、营销、广告以及品牌打造的重重陷阱，让一切回归简单本质。

把简单的东西复杂化，是造成营销混乱的罪魁祸首，用“显而易见”的常识思考商业世界的真相，则是终结营销混乱的解决方案。

为何企业应该寻找“显而易见”呢？一切要从“定位”（positioning）说起。1969年，特劳特先生第一个提出了定位观念。他发现，商业竞争的真正战场是在顾客的心智中，要赢得心智之战的胜利就必须要定位。可以说，定位是一项把顾客心智的运作规律应用在企业战略和营销中的独特技术。40年来，特劳特先生深入各行各业，用定位帮助成百上千的企业解决了战略、营销和品牌打造的课题。定位理论已走出美国，在全球得到了广泛应用和实践，发展成一门成熟的学科。作为定位理论在中国的实践者，我认为定位是商业史上最重大的发现，特劳特先生完全有资格获得商业上的“诺贝尔奖”。

显而易见正是定位的本质。显而易见，意味着顾客的心智能理解你、认同你，进而选择你的产品和服务。显而易见，也意味着你的员工和合作伙伴能理解、认同你的战略和营销方案，进而执行到位。当你从普通顾客的角度，用显而易见的常识来思考时，就很容易发现一些简单而有效的解决之道。比如，通用汽车的问题是如此显而易见：雪佛兰、别克、凯迪拉克等品牌在疯狂扩展产品线后，消费者已经分不清它们之间的区别，他们又有什么理由来选择它们呢？通用汽车市场份额的节节败退，是意料之中的。通用旗下的品牌若不重新定位，给顾客提供显而易见的购买理由，那么美国政府的援救不过是一剂短期兴奋剂。通用汽车的问题，特劳特先生多年前就已提出，包括在本书中再次提及以示警惕。又比如，在书的末尾，特劳特披露了一段未曾公开过的咨询经历：他曾为IBM提出新的战略方向——“集成电脑服务”，这是IBM显而易见的出路，因为它符合顾客对IBM的既有认知：IBM生产各种电脑产品，它应该最有能力把所有的东西整合在一起。就是这样显而易见的方向，让IBM这头大象可以跳舞。

显而易见，必定是简单直白的。一个简单的定位概念，因为让顾客显而易见，会释放出巨大的威力。奔驰的“尊贵”、宝马的“驾驶”，成就了两大豪华车品牌；奥巴马的“变革”，令其当选美国总统。在中国，“怕上火，喝王老吉”这样一个简单直接的定位诉求，推动王老吉凉茶的销售额从1个多亿超过100亿元。

这本书是特劳特先生40年商业经验的总结，它将赋予你智慧，引导你走上正确的道路。

邓德隆

特劳特（中国）战略定位咨询公司　总经理

自序

忘却历史的人，必将重蹈覆辙。

——乔治·桑塔亚纳

本书包含大量的商业史料。人们经常问我，为什么要用这些过时的案例来总结经验教训？

我的回答是桑塔亚纳的忠告，因为历史会告诉你今天该做什么。

营销领域也是如此。我告诫那些年轻的营销人员要研究历史，不要轻信今天的世界与过去有什么不同。尽管沧海桑田，然而世事依旧，因为人性并没有发生什么改变。

另外，由于历史演变是缓慢的，研究工作应着眼于长远。

为什么呢？真理不会不证自明，需要人们对事物进行长期的跟踪研究。而在大多数的商业决策中，由于自我主观的蒙蔽，真理通常深藏不现；即便证明犯了错，也只有少数人会承认。对此，马克·吐温曾有过这样的揶揄：“人们不会向你展示他们的真面目，除非他们死了……”

杰克·特劳特

前言

商业竞争已白热化，但是能够发挥重要作用的营销职能，却陷入混乱与困境之中。

再版《与众不同》[1]一书时，基于一些偶然接触到的研究，我才意识到情况比想象的更为糟糕。

具体来说，这些研究表明，细分法则导致了品类在不断扩张，与此同时，一些不祥的事情也随之发生。尽管大家都注重打造品牌，但越来越多的品类在不知不觉中陷入了同质化的泥潭。换言之，这些品类中很少有品牌能做到与众不同。在消费者心智之中，这些品牌仅意味着一种存在，可称之为占位符号，就像有人擅自占住空屋一样暂存于顾客心智之中。它们只是存在于那里，但因少了一个有意义的概念而缺乏独特性。

差异化概念确实是存在的。无论是在客观现实还是认知角度上，无论是在理性层次还是情感方面，它都存在于产品所拥有的价值基础之上，在顾客心智中真正占据了一个位置，而不仅仅是消费者知道它而已。它在何种程度上拥有这种价值，以及这种价值对于顾客的意义，取决于它如何区分自己。但是越来越少的产品能够做到与众不同。

为了证明这点，来自纽约的Brandkeys公司，一家从事品牌忠诚度与参与度研究的咨询机构，综合采用心理探询、主元回归、因果路径分析等方法，对75个品类中的1 847种产品进行了分析。得出的结论是：这些产品的差异化水平决定了消费者参与消费的程度。

平均而言，仅有21%的调查产品拥有对消费者有意义的差异点，这比2003年的同样一次基准调查几乎下降了10%。

这意味着越来越多的产品是靠价格胜出，而不是价值。这当然不是一件令人愉快的事情。

所以，难怪首席营销官的任期比美国橄榄球联盟教练的任期还要短。最近的报道说，他们很少有超过两年的任期。正如《商业周刊》一篇评论的标题所说：“这是一份衰变的工作。”

具有讽刺意味的是，当首席营销官频频被解聘，美国品牌陷入混沌、困惑和同质化之际，美国的咨询师们还在一本接一本地出书，宣称能够解救这种困境。赛斯·高汀，这位风头正健的大师鼓吹企业必须做到“引人注目”，听起来像是与众不同。但是，他所说的“紫牛”很难在大多数的公司里培育出来。钱·金和雷尼·莫博涅则提出为避免正面交锋，企业要驶入“蓝海”（这很像多年前我所写过的，“成为第一胜过成为更好”），但是当今市场的“蓝海”极难寻觅。在竞争的海洋里，我们应该怎么办？

一些新潮观念总是来去匆匆。现在没人再谈起卓越、六西格玛、长尾或竞技理论了。一些主张，如“绿色营销”，很大程度因美国前副总统阿尔·戈尔的原因，成了风靡一时的理论。

一本本书的问世，使得作者们纷纷出来巡回演讲以宣扬他们各自的观点，如“挚爱品牌”、“品牌提升”、“情感品牌”、“口碑营销”或者“品牌困境”。多如牛毛的文章揭示新一代消费者有“新的心智模式”或者“渴求”，所以就有了关于“娱乐模式”、“松散连接”、“进入内在”或“回归”等建议，似乎营销已转变成某种新式宗教。

最后，除此之外，所有基于电脑技术与互联网的调研不仅没能使得事情变得更清晰明了，反倒是更复杂难懂了。你很容易认为，营销已变成了一门由数据挖掘、数值分析、利基细分等构成的复杂科学。如我所说，营销界已变得乱七八糟。

这本书试图来澄清这些困惑——回到我们要寻找到什么，才能解决营销混乱的问题。本书没有晦涩的术语，没有数据，而且不复杂。许多内容来自我为福布斯网站写的半月一次的专栏，其他一些是我多年来为这一主题写的文章，还有一些则是新的主张。寻找“显而易见”的真相一直是我的工作核心，为什么还要一再重复呢？如果你们还是没有理解的话，我仍将不止不休。

你或许会留意到，在本书中，一些来自可口可乐、通用汽车和大众汽车的营销人员受到了严厉的抨击。我本不想如此刻薄，但是由于这些企业广为人知且历史悠久，自然为我们提供了极为难得的失败案例。这些教训肯定是你不想重复的。

有兴趣吗？那就开始吧！让我们沿着商战史边走边学。

[1]本书已由机械工业出版社出版。

第1章　“显而易见”的真相

把简单的东西复杂化，是造成营销混乱的罪魁祸首，用显而易见的常识思考商业世界的真相，则是终结营销混乱的解决方案。

当我环游世界的时候，常被问到同一个问题：“你最喜欢的书是什么？”

好吧，我这就来告诉你。我曾读过最好的书是一本关于营销的，写于1916年，距今已有90多年了。它只有40页篇幅，没有难懂的术语、图表和复杂的研究分析。实际上，它更像一本小册子。不过要找到它可不容易了，或许已经成了某些收藏家的藏品。

这本书就是《“显而易见”的亚当斯：一个成功商人的故事》（也有译作《大师亚当斯》），作者是罗伯特·奥普迪葛瑞夫（Robert R.Updegraff）。此书一经出版，立即风行一时。《纽约时报》曾有一段对该书的精辟评论：“准备投身广告业的年轻人应该把这本书作为自己的必备手册。实际上，任何一个年轻人，都可借助这本小册子中所讲到的‘显而易见’的商业智慧，来帮助自己找到出路。”

为什么我如此喜欢这本书呢？因为寻找营销战略就是寻找那些“显而易见”的真相。看看“显而易见”的字面定义：易于看到或理解；平实简单；明显。懂得了这个解释，你就会明白为什么这些“显而易见”的战略会如此具有威力。它简单、明显且易于理解，这也正是它极为有效的原因所在。

有趣的是，当面对一个简单而又“显而易见”的战略时，许多客户却兴奋不起来。他们习惯于寻求一些聪颖的、不那么显然的主意。经常能听到这样的质疑：“这些事情我们都知道，不会就这么简单吧？”于是我就不得不为这个“明显的主意”做些辩护，大意是这样的：“您是对的，它确实很明显。但如果它对于您明显的话，自然对您的顾客也是这样，这就是它能发挥作用的原因。”

奥普迪葛瑞夫也是这么告诫我们的：“‘显而易见’的东西被人们理解为过于简单和平庸，以至于被认为无法启发人们的想象力，是件非常糟糕的事情。我们都喜欢聪明的主意和巧妙的计划，它们可作为就餐聚会时的上好谈资。然而，最有效的往往是那些最简单、最明显的。”

为便于你更好地了解奥普迪葛瑞夫先生的智慧，下面摘录了他书中的精要。

“显而易见”的五个判断准则

第一准则　能解决问题的答案都是简单的

这里借用通用汽车查尔斯·富兰克林·凯特林的一句话，它曾被展示在位于代顿市的通用汽车研发大厦的墙上：

能解决问题的答案都是简单的。

“显而易见”的东西几乎总是简单的——如此之简单，以至于有时所有的男男女女都对此熟视无睹。所以，若是一个观点表现得聪明、精巧或者复杂的话，我们就应当怀疑它，因为它不可能是“显而易见”的。

在科学、艺术和商业的发展史上，但凡在复杂问题的解决上有突破性进展的，往往都是人们通过偶然发现的简单之道来获得的。凯特林先生的智慧格言也许可以这么解释：“解决之道被发现时总是‘显而易见’的。”

第二准则　要符合人的本性

如果你不是确信你的主意或计划能被你的亲人、朋友、邻居、同事或别的什么人所明白或接受，如果在解释这个概念时你觉得不那么应对自如，很有可能，它就不是“显而易见”的。

这些平常人对事物的看法往往基于简单的现实，不会用专业技能和知识把问题搞复杂，同时也不会受制于过去的经验。

总而言之，他们是体现了人类本性的代表性人群。这种本性既能使计划取得成功，也能使问题的解决方案无法奏效，它才是生活、商业、科学和艺术的驾驭者。

无论是向人们推销产品，还是想赢得他们的支持；是希望他们遵从某一特定的行为规范，还是劝导他们改变某种根深蒂固的习惯，如果做法不符合人的本性，你想要达成目标的种种努力，不过是在浪费时间、金钱和精力罢了。

公众对事物的反应通常是“显而易见”的，因为大众的心智简单、直接且单纯。

第三准则　要用书面表达出来

用最简洁的语言把你的观点、计划或方案写下来，就像你在向一个小孩做解释。

你能用两三个小段落表述清楚吗？如果不能，或者非要解释得冗长且复杂难懂，那么，它很可能不是“显而易见”的。因为，重复前面所说的，“当你发现答案时，它总是简单的”。

任何观点、计划、项目、方案只有是“显而易见”的，才能被普通大众所理解并得到有效执行。

通常情况下，当我们试图用书面方式表达一个观点或概述某一计划时，它的弱点或复杂性就会自动显露出来。有些时候，书面表达能暴露出你逻辑上的错误，并引导你找到简单而显见的解决之道。毫无疑问，它是一条查漏补缺的捷径。

第四准则　要震撼人心

当听你陈述了观点，概述了解决方案，或者解释了计划、方案设计、项目规划后，人们若是恍然大悟：“我们以前为什么没有想到呢？”你必定会感到备受鼓舞，因为指出“显而易见”的东西很容易造成这种震撼性的心理反应。

在许多例子中，当问题的答案大体已浮现，也就不必再作进一步的解释和论证，那正是因为结论过于明显而无须更多思考。尽管如此，更为明智的做法却通常是推迟一天或更长时间后再作决断。有时，一觉醒来，我们还会发现其中隐含着的一些纰漏。

如果一个观点或建议缺乏“震撼性”，如果它需要长时间的解释和争论，那说明它要么不是“显而易见”的，要么是你尚未深入思考使之“显而易见”。

当人们意识到这个“显而易见”的观点，心理上反映出来的“震撼性”，会通过他们的语言、表情或眼神流露出来。这是一个绝对可靠的检验方法。

第五准则　时机要成熟

许多主意和计划虽然“显而易见”，但显然不合时宜。检视时机与它们本身往往同样重要。

有时候，恰当的时机确实不可挽回地错过了，那么只有放弃；有时候，时机则可能尚未到来，这就需要足够的耐心和敏感。

有一次，一家大型橡胶公司的总裁向我展示他的“未来橱柜”，里面陈列着一些非同寻常、领先于时代的橡胶制品。尽管已经研发出来，但由于与其他材质的同类产品相比成本太贵，这些新产品没什么竞争力。所以，对于这家企业来说，要么找到一种更为经济的方式进行生产，要么只有等待竞争产品提价，否则这些产品就只能待在货架上（如今其中一些产品已卖得很火，而且相当普及了）。

仅次于作为第一准则的“简单性”，时机准则也许是判断“显而易见”的最为重要的标准了。

爱默生在他的日记中写道：“最重要的准则之一是时机。我的邻居，一位马车制造者，整个夏天都在制作雪橇，而整个冬天都在制造夏季用的轻便双轮马车。如此这般，全都是为了新季节的到来在做准备。”

早做准备就是为了能把握时机，把握时机显然是成功的必备要素。

读完所有这些常识性的文字后，你也许会认为对于当下的这个时代，它们太过简单了。

那好，这本书的余下部分将带你游历当今的商业世界，并证明奥普迪葛瑞夫先生于1916年提出的观点，对于今天仍然很有价值。事实上，当你明白如今的营销已陷入混乱时，它就更具意义了。在开始之前，我们暂停一下这个话题，先讨论一下常识，看看它是如何帮助你找到答案的。

常识是思维的向导

亚伯拉罕·林肯曾说过：“你必须利用语言、逻辑和简单的常识来明确核心观点，并付诸具体行动。”不幸的是，商业决策者在工作时，经常把他们的常识抛在脑后。

常识是人们共享的智慧，它作为一种“显而易见”的真理而被公众接受。

因为看起来真实可信，简单的观点常常就是“显而易见”的。但是人们不相信他们的直觉，总是觉得一定还隐藏着更为复杂的答案。大错特错！对你“显而易见”的答案，对多数人也是如此，这就是它在市场上通常能取得成功的原因。

常识是人们共享的智慧，它作为一种“显而易见”的真理而被公众接受。

某些大师的秘诀之一就是把一个简单、显然的观点复杂化。《时代周刊》在评论史蒂芬·柯维的书时，揭露了这一现象：

他的天分在于把“显而易见”的事情复杂化，其结果就是书中的图形表格一团糟。枯燥无味的文章里充斥着时髦的行业术语——授权、建模、纽带联结和变化动因；没有了这些，他的书会像泄了气的轮胎。

字典对“常识”一词的定义是：朴素的、不受情感偏见和智力因素影响的良好判断。它也不依赖于特别的专业技能知识。

换句话说，你看到的是事物的本来面目。你遵循客观逻辑，在你的判断中摒弃情绪和个人兴趣的干扰。没有比这更简单了。

你试着设想随机问10个人：一辆外观像雪佛兰的凯迪拉克好卖吗？他们几乎全部都会回答：不好卖。

这些人只是在用常识来判断，他们没有资料或研究来支持其结论。同样，他们也不见得有专业知识和敏锐的智力。对于他们来说，凯迪拉克是大而昂贵的汽车，而雪佛兰是小而廉价的汽车。他们看到的是事物的本来面目。

但是在通用汽车公司里，那些决策者们更愿意看到他们想看到的，而不顾常情。他们忽视常识，想当然地做出决策。喜马龙（Cimarron）就是这样问世的，销路不佳也就不足为奇了。

他们吸取教训了吗？看来是没有。通用汽车又推出了凯帝（Catera），另一款像雪佛兰的凯迪拉克。犹如它的前任，因为毫无意义，卖得也不好。个中缘由，你知我知，就是通用不想知。

就如麦吉尔大学的管理学教授亨利·明茨伯格所说：“管理界有一种令人费解的现象，管理人员薪水很高、影响力巨大，但明显缺乏常识。”

达·芬奇认为，人类大脑通过眼睛、耳朵和其他感官收集资讯，并交由常识来集中处理。换句话说，常识是一种驾驭其他感知的超感知。但商业人士却不相信这种超感知的存在。

也许需要对这个提法做一点修正：不仅商业人士总会忽视常识，经济学家也是如此。他们勤奋工作，但也许仅仅是为了证明自己拥有超越简单常识的智慧。

经济学家最乐于告诫外行，直白地去感知世界是错误的。他们总是忽视人性本身，而宣扬人是“利益最大化者”。用经济学行话来说，人都是“自利”的。在经济学家看来，只要拥有足够的信息，我们就会做出合理的判断。

但凡干过营销的人都知道，人们的消费行为有时是很不理性的。比如，现在我们能看到适合越野的四驱车泛滥成灾。有多少人真的会驾车越野？这个比例不会超过10%。人们真的需要越野车吗？也不一定。但为什么他们会买呢？因为别人都在买。那么，你对理性消费又如何理解呢？

世界不可能用数学公式来精确表达，它是非理性的，这才是它的本来面目。

下面再谈一谈精明的理智分析。

经过深入研究和精心分析后，企业在理解世界的未来走向时经常会犯错（没有人能真正预知未来，但是许多人却相信他们就有这样的水晶球）。这些观点被精心地粉饰，并夹杂着伪装成真理的错误假设。

例如，多年前，施乐认为未来办公室里的每一样设备，电话、计算机和复印机都将会整合在一起（糟糕的预测）。他们认为，要在这个市场继续生存，就必须能够提供一切办公用品。因此，施乐必须要购并或者自行生产计算机和其他非复印设备，以赶上这场即将到来的办公自动化浪潮。

施乐认为它也能这样做，因为它以为顾客把它视为一家专业的高科技公司（这是一个错误的假设，人们仅把它视为一家复印机公司）。

投入了25年和几十亿美元后，施乐认识到办公自动化的未来依然不明朗。任何一台不能复印的施乐设备都处在麻烦之中。这是一个用技术知识和智力技巧代替常识判断的惨痛教训。

最后，需要注意的是，商学院的一些思维训练似乎也在掩盖常识判断。

新生们读完第一学年后，他们就会利用对一些名词和术语的熟练应用，把自己标榜为未来的MBA。这些诸如风险回报率、现金流折现和预期价值之类的字眼，令他们自我感觉颇好。

再过一段时间后，所有这些专有词汇会彻底抑制至关重要的思维能力和常识。从表面上看，它们似乎经过深思熟虑，本质上却丝毫没有。

罗斯·佩洛特在参观哈佛大学商学院后评论道：“你们费尽周折介绍的‘环境扫描调查’，我只是把它叫做‘寻找机会’。”

要做到用简单的词汇和常识来思考，你必须遵循下面四个原则：

·消除自我因素良好的判断要基于现实。越是从自我的主观角度看待事物，就越是远离事实。

·避免主观臆断我们都希望事物按某一种方式发展，但是事物的发展通常不是我们可以控制的。常识常常与事物的客观发展相一致。

·善于聆听意见常识的定义建立在其他人的所思所想上，它是一种对大多数人而言都很普遍的认知。人们若不注重聆听，将错失重要的常识。

·保持怀疑态度通常，事物以相反的面目呈现，这是因为总有人想按自己的意愿行事。良好的常识建立在多数人的经验之上，而不是某些人的一厢情愿。

决策者应该相信常识，这将指引他们寻求到“显而易见”的真相。

第2章　寻找营销的终极战场

在恶劣的竞争环境下得以生存的诀窍，就是要知道哪里是你的方向。

CEO始终应是主角

如果没有管理高层的介入，你就不可能找到“显而易见”的战略。以往大公司的CEO一般不会被解雇，因为每当事态变得严重时，总会有替罪羊为此担责并遭受解雇。但今非昔比了，CEO们现在也得承担起责任了。

这确实不是件容易的工作，因此很多CEO在不情愿的情况下被迫离开了他们的岗位。事实上，大公司的CEO几乎连自己的命运都无法决定，更不用说公司的了。现实情况是，越来越多的竞争者从全球各个角落向你叫板对阵；科技发展日新月异，时刻威胁着你的核心业务，迫使你要不断地做出变革；而且变化的节奏快过以往任何时候。柯达公司的乔治·费舍尔试图适应这一变化，但柯达在数码时代发展得并不顺利。

CEO们越来越难以应对信息的洪流，也难以做出正确的抉择。

然而，这还是可以做到的。

在这个恶劣的竞争环境下得以生存的诀窍，就是要知道哪里是你的方向。如果连你都不知道前行的方向，也就没有人可以跟随你了（包括董事会、你的经理们和雇员们）。

许多年前，劳伦斯·彼得在其著作《彼得原理》中有这样的描述：

现在大多数等级森严的企业管理层，受累于各种条文和陈规，并受制于企业法规，甚至管理层也不必担当引领职责。他们只需简单地循规蹈矩，站在员工队伍的前列就可以了，就像舰首的木雕像一样，貌似在导引着船的前进方向。

如果说有什么经验是领袖们必须真正理解的话，下面这点是至关重要的：

事业的成功与否，取决于能否在顾客认知上找到机会。洞悉顾客的观念至关重要，因为这才是决定胜负的关键。

还请记住，“显而易见”的概念必须要达到心理上的震撼效果。

不要被执行经理们的华丽辞藻所迷惑，诸如制造更好的产品、利用更好的分销渠道，或采用某种方法提高销售能力等。你所要专注的，是顺应消费者的心智，而不是去改变它。改变心智是极其困难的。如果执行官说心智可以被改变，千万不要相信。对消费者或潜在顾客的心智了解越多，犯错的机会就越少。

我曾经问过通用汽车的前任CEO，是否曾质疑过多的型号规格会损害公司的品牌价值（他曾是一位财务人士，没有什么营销方面的背景）。

这个问题让他停下来沉思了一会儿，然后回答道：“没有，但是现在回想起来，当时确实觉得有些混乱。”他的感觉是绝对正确的，遗憾的是他并没有遵从这个直觉。相反他认为，企业管理层应该知道他们在做什么。这一点已被证明是一条错误的假设，但这个错误是历经多年后才被觉察到的。今天，也多亏了竞争的激烈，只需数月就能让人意识到错误，而不像过去那样需要很多年。这也是营销太过重要，以至于CEO不能将此权力授予下属的原因。为了得以生存，CEO必须承担营销决策的最终责任。毕竟，他也可能会被解雇。

在这个恶劣的竞争环境下得以生存的诀窍，就是要知道哪里是你的方向。

我们做个假设：你已聚焦到竞争对手身上，对它在目标顾客心智中的强势和弱势有了清晰的认知，并找出了一个属性或是“显而易见”的差异化概念，能在心智竞争中发挥作用。然后，你再聚集起全部的力量，形成一个一致性的战略来实现这个差异化定位。当然，你也得乐于改变内在的组织来捕捉外在的机会。

你还必须愿意花时间使战略得以逐步展开，营销活动是要花费时间的。为了达到目的，你甚至要敢于面对来自华尔街、董事会、雇员们的压力，并坚持到底。在这方面做得最好的，莫过于那家曾经为个人电脑发明了电子表格（Lotus 1-2-3）的莲花公司。

大家都会记得，微软公司凭借着Windows版的Excel，一举超越了莲花公司。由于莲花公司的电子表格是在Windows之后开发出来的，当微软开始捆绑销售时，就使莲花公司陷入了困境。当时莲花的CEO吉姆·曼兹决定转移战场。对于他来说，“显而易见”的战略是进军群组软件。因为他们早就开发出了一款莲花Notes软件，第一款成功的群组软件产品（群组软件是针对计算机群或网络的软件产品，有别于针对个人电脑的软件）。所以，群组软件成为了莲花公司的战略核心，曼兹先生开始了构筑并支撑Notes群组软件发展的事业。在历尽五年的艰辛后，莲花公司终获成功，之后，IBM花了35亿美元才收购了这家公司。这次大胆、长期坚持不懈的努力帮助他们摆脱了致命的困境。

CEO们经常做出糟糕的决策，最终导致大麻烦。他们或者是做错事，或者是没有采取措施避免错误。我曾建议西南航空的创始人赫布·科勒赫收购一家在纽约、华盛顿、波士顿拥有航线的航空公司，以扩大东部市场。他的回答很精彩：“杰克，我喜欢他们的航线，但是我不想要他们的员工和飞机。”我的这个好主意确实不适用于西南航空独一无二的企业文化和战略，这种扩张显然是不恰当的。

当危险临近时，CEO很可能是唯一能挽回颓势，使企业免入歧途的人。作为掌握企业命运的船长，每一位CEO都要牢记一句座右铭：Remember the Titanic（不要忘记泰坦尼克号）。

来自华尔街的麻烦

对华尔街来说，唯一“显而易见”的事情就是财富。

唉！可怜的KK甜甜圈公司，它经历了昙花一现的成功后，旋即耻辱般地陷入崩溃。有报道指出，为了满足华尔街对其盈利增长的欲望，它不惜在财务上造假。这是一个公司受股价而非市场驱动的典型案例。

这里的问题是：华尔街的游戏规则，时常会导致一些糟糕的，有时甚至是无法挽回的事情发生。某种程度上说，华尔街搭建了一个滋生麻烦的温床，其唯一的目的就是促使企业的财务增长。著名的经济学家米尔顿·弗里德曼针对这一点说得很贴切：“我们没有迫切增长的必要，只有迫切增长的欲望。”增长的欲望是让许许多多公司犯下错误的关键原因。增长是事情做对后的结果，而它本身不应成为人们刻意追求的目标。

CEO们追求财务数据的增长，以确保他们的任期和更高的酬金。华尔街的经纪人追求增长则是为了他们更大的声望和更多的佣金。

但是这真有必要吗？不一定。当你知道人们为了不必要的增长而做出有害的事情时，你可以说这是对品牌的犯罪。下面这则真实的故事说明了增长的欲望就是邪恶的根源。

我曾为一家大型的多品牌医药公司评估商业计划。品牌经理们依次陈述他们来年的计划。在一个项目的陈述过程中，一位年轻的经理提醒到，在他的领域，新来的竞争者盛气凌人，必然会改变竞争的格局。但是销售计划中，他还是预测出15%的增长。我问他在有新竞争者参与下如何能做得到。

他的回答是，他们将采取一些短期的促销策略并进行品牌延伸。“长期来说，这不会损害品牌吗？”我问道。他承认会有损害。既然如此，为什么还要这么做呢？因为老板要求实现业绩的增长。于是，我不得不找他的老板沟通，以一探究竟。

一周后，他的老板承认这样做是有问题，但是老板的老板需要做出增长。为什么呢？想必你已猜到了，答案就是华尔街。

我们再来看一看麦当劳的传奇故事。几年前，他们的销售收入和盈利停滞不前。所以和大多数血气方刚的CEO的做法一样，当时的CEO杰克·格林伯格在各个特许经营店陆续推出了一种新口味菜单，其中包含了44个复杂的产品组合。这样的做法导致了运营效率大为降低，收银台前排起了长队。快餐变成了慢餐，顾客抱怨不断。

这一切，随着新CEO吉姆·坎特鲁普的上任而发生了转变，他发起了“回归”运动，让麦当劳重回原有运营模式。他无视华尔街对增长的要求，而是通过提高质量和卫生、改善产品和服务来满足顾客需求。正如他所说，“我们过去转移了对薯条的注意。”麦当劳的重获新生不是基于诸如“我就喜欢”这类口号，更多的是因为“不断修正错误”。

你是否曾思考过，那些极为成功的私营企业如美利肯（Milliken）、戈尔特斯（Gore-Tex）为什么很少在媒体上露面？那是因为没有人没完没了地紧盯着他们的财务报表，他们所担忧的只是自己的生意。如果生意让他们感到满意，那就是事情的全部。

这又让我想到了另一个故事。

渔夫迪科和华尔街分析师的故事

一个美国商人在哥斯达黎加乡村的海岸小码头上，遇到一位渔夫正划着小船在靠岸，船上扔着几条硕大的黄鳍金枪鱼。

美国人盛赞渔夫迪科捕的鱼很不错，并问他花了多少时间才捕到这些鱼。

迪科说：“不过一会儿工夫。”美国人就问为什么不多花些时间去捕更多的鱼呢。渔夫迪科回答说，这些鱼足够家里日用开支了。

美国人继续问道：“那你其他时间都做了些什么事呢？”

迪科说：“我一般会睡个懒觉，再出海打些鱼，同我的小孩玩一会儿，中午要和老婆玛丽睡个午觉，每到晚上就在村庄里散散步，抿几口小酒，和朋友们一起弹弹吉他。我的生活充实而又忙碌，先生。”

美国人嘲笑道：“我是华尔街的一名经理人，我想我能帮帮你。你应该花更多的时间捕鱼，然后用赚的钱买一条更大的船，上互联网去做宣传，并制定一个可行的计划以确保有足够的资金买更多的新船。这样，你就会拥有一只捕鱼船队。接着，你不要把鱼再卖给中间商，而是直接卖给加工商。最后，你再开办一个罐头食品加工厂。那么，你就控制了产品、加工和销售整个环节。到那时，你就可以离开这个小渔村，搬到哥斯达黎加的首都圣何塞，然后是洛杉矶，最后是纽约。在那里，你可以把工作外包给第三方，以使生意能够得以纵向发展。”

迪科问道：“但是先生，要多久才能做到这样呢？”

美国人回答：“20年左右吧。”

“接下来怎么办，先生？”

美国人得意地笑道：“接下来最为精彩。当时机成熟，你可以宣布成立股份公司，把公司股份卖给公众，获得大笔收入，你就成百万富翁了。”

“百万富翁？然后呢？”

美国人说：“然后你就可以退休，到一个海边的小渔村，睡睡懒觉，捕捕鱼，和孩子们玩耍，和老婆睡午觉，晚上到村里散散步，抿几口小酒，和朋友们一起弹吉他。”

这个故事的寓意是：如果你的生意还不错，不要仅仅为了增长而增长。

没有时间思考

本节标题也可称为“三个会议的故事”，故事刻画了人们困于烦琐事务的不幸处境。此前，还没有人写过类似的故事。

第一个故事发生在前不久的英特尔公司。在一个会议室里坐满了中层干部，我和他们在一起讨论战略问题。当会议开始后，我发现每个人都拿出了一个电子小玩意儿——一种手持的个人电子管理器，放在桌上。接下来，会议室似乎变成了电子产品的秀场，大家都在相互评论。在这种情况下，我强行打断了他们，并问这种东西有什么用。因为我没有，那我肯定是少了点什么。

在他们介绍完管理器的作用后，我的评价是，他们提及的每一件事，我的助手都为我做了。于是我问：“为什么你们要浪费时间去做助手该做的事情呢？”一阵尴尬后，他们承认我说得对，但是他们解释说英特尔没有给他们配助手，只有前任CEO安迪·格鲁夫是个例外，他有三个助手。中层管理者面对的共同问题是：事务太繁忙，没有时间思考。

我们看看下一个会议故事。那是我和众议院议长南希·佩洛西的一次会晤，讨论2006年中期选举的战略问题。她没有电子管理器的烦恼，但是助手们不停地给她递纸条，甚至在她讲话时也是如此。做完这些琐碎的事务，大量的自由时间还得投入到竞选经费的筹集活动上去。她也没有时间去思考。

这两个会议，揭示了我们这个时代的悲剧。随着商业、政治环境的日趋复杂和艰难，人们被太多的信息所包围，已没有安静的时间来清理事务，并思考该做什么了。而寻找“显而易见”的东西，是需要时间来思考的。

如今这个竞争年代，极其需要我们成为具备良好思维能力的思想者，但我们却成为一群马不停蹄、忙忙碌碌的行动人。对于企业家而言，要面对不断细分的市场、日趋激烈的竞争和日新月异的新技术。对于政治家而言，则要应对急剧分裂的国家、迅速变迁的人口和此起彼伏的争端。一旦决策失误，都将损失惨重。

那么，又该怎么办呢？首先，我们都必须认识到问题的存在。商业人士要明了自己已被日常事务缠身，政治家则要意识到自己已耽溺于为筹集资金而四处奔走。他们需要强迫自己用更多的时间去思考。

然后，人们要避免被信息压垮。我们可以忽略绝大部分信息，不闻也不问，因为它们对于重大决策毫无价值。

应对过度信息的最好武器就是利用我们的常识。相信它，让它发挥作用吧。如果能遵从这个建议，你将发现解决问题会变得容易起来。这样你就能拥有更多的时间来思考如何让他人接受你的解决方案。由于这很难做到，所以你需要花费大量的时间和精力。你要面对他人的成见、以往错误的决策经验和人为因素的干扰。但是，如果你对自己“显而易见”的解决之道充满信心，加上精心准备的陈述方案，你就有了很大优势。

谈到这里，让我们再看最后一个会议故事。这故事发生于我在通用电气的早期阶段，当时我正在会议室向一位年纪又大、脾气又坏的营销经理陈述一个方案，以便卖出更多的电动机。他没有看我的翻页挂图，而是眼望窗外。突然间，他察觉到我的不安，对我说：“孩子，把这些报告收起来吧。我们的问题不在市场上，而是在这栋楼里。除非这个方案能让这帮愚蠢的家伙朝同一个方向齐心协力地工作，否则我们无法摆平外面的问题。”这是一个让我终生难忘的教训。

要找到“显而易见”的解决之道并说服他人接受，你需要有充分的时间进行思考。同时，你必须避免分散注意力，并不受垃圾信息的侵扰。最后，祝你好运。

令人费解的调研

年收入高达几十亿美元的市场调研产业有个隐患，就是这个行业不是靠简洁的分析来盈利，而是按报告的重量来获取报酬。下面是一个真实的故事。

在宝洁公司一位品牌经理的办公室中，我在为他们的一个大品牌提供咨询服务。我提了一个简单的问题，想获得他们的调研资料。他的回答让我着实大吃一惊：“调研资料？我们的计算机里装满了调研报告。你要它做什么？实际上，资料太多了，我们都不知道该如何处理。”

永远不要让泛滥成灾的资讯抹去你的常识和对市场的切身感受，不然，你将永远找不到那个“显而易见”的解决之道。

让我们回顾一下，这股资讯洪流到底冲毁了什么。我曾和罗伯特·帕斯科夫一起做过研究，他是我最喜欢的一家调研公司Brandkeys的总经理。下面是一些我们共有的观点：

·品牌或产品的知名度与顾客的消费行为没有必然的联系，它也不会强化（或产生）品牌的差异化。尽管“没有什么是知名度所解决不了的”这句话已经成为了调研业界的笑话，但实际上，那些调查仍在继续。大家注意到了吗？每一个人都知道通用汽车，但没人买他们的车。

·通过分割研究，可以识别出细分市场。但它是你真正想要的吗？你确实需要它吗？你能占领这个细分市场吗？对于这些分析出来的细分市场，你往往又无法通过任何媒介影响到目标顾客。[1]虽然它确实也是存在的。接下来，更大的错误就是改变战略以取悦不同的细分市场。当你试图满足所有人的所有需求时，在消费者心中你将一无是处。

·将数据进行交叉列表分析，可以帮你分割并挖掘出核心模块，但应分割到何种程度？或以何种样本规模？数据越是庞大，就越缺乏洞见性和真正的差异化。

·顾客满意度调查仅仅是告诉你过去的情况，而不是未来的可能。本质上，它不会为你的品牌提供任何有价值的信息；何况，如果你现在都无法让消费者满意，那么你的生意都难以为继，更遑论未来了。

·最近时髦过一阵的调研方法，好像是运用神经行为学原理来评测品牌、广告和信息的技术。它基于人的大脑对广告刺激产生反应的模式。如果把受试者和脑电图设备、电椅连在一起，研究者就可以记录脑电波对信息的瞬时反应。当然，调研结果还没有什么新鲜玩意儿能吸引人们特别的关注，只不过再次给出了事后证明而已。

·最后，说一说我最喜欢举的一个例子——一种极为荒谬的调研法：皮肤电流测试法。你穿上一种特制的衣服，它能检测出你皮肤表面的电流。当你被某个广告或者产品唤起反应时，研究人员就可以“看到”你的皮肤电流的强度变化。

研究人员也许会承诺能把消费者的态度揭示出来。即便如此，消费者态度也无法可靠地预测消费行为（因为人们常常言行不一）。马克·吐温曾揭露过这一点，“人们不会告诉你真相，除非他们死了……”你真正需要做的是探寻已存于消费者头脑中的“心智快照”，无须深度思考，也不要浮想联翩。你需要寻找的是，每个竞争对手存在于目标顾客心智认知上的强势和弱势。

你需要寻找的是，每个竞争对手存在于目标顾客心智认知上的强势和弱势。

因为市场营销的终极战场是消费者心智，你需要的信息仅限于此，其他的只会让你迷惑。

[1]一般情况是这个细分市场已被某个强势对手所占据，你很难通过媒介直接影响到顾客，因为心智难以改变。比如宝马推出7系列宽大豪华车型，这个概念早已被奔驰所占据，故其销量不佳。

第3章　混乱不堪的互联网

在技术手段泛滥的情况下，具备比较优势的不再是拥有大量信息的人，而是掌握有序知识的人；不再是能处理巨量信息的人，而是知晓信息价值的人。

信息噪声

寻找“显而易见”的战略需要有清晰的思路。但在当今盘根错节、错综复杂的社会，要做到这点已是日益艰难。

想一想著名的心理学家、哲学家威廉·詹姆斯所说的话，“智慧就是懂得忽略的艺术。”

商业的复杂度源于日益增长的信息量，这些信息以硅谷所能发明的各种方式源源不断地注入进来。这是一个大卫·申克所谓的“充满有毒的糟粕和垃圾的信息时代”，让人无从逃避。

目前，信息产业已占据国民生产总值的半壁江山。其中大部分的信息最终成了某些人不得不读的书面资料，但它们往往又于事无益。下面的统计可能会吓你一跳，如今的商业人士估计每周要读近百万字的材料！（你读得完吗？）

彼得·德鲁克也认同信息的危害。他说：“计算机使管理者更多地关注企业内部，这样一来弊大于利。管理者着迷于计算机唯一能生成的内部数据，以至于他们既没有心思，也没有时间来关注外部世界。但是成果只存在于企业的外部。我发现越来越多的管理者对企业外部了解不够。”

澳大利亚的一项研究印证了德鲁克的观点，它指出人的大脑在同一时间只能处理四个变量。一旦超出这个数目，大脑将会“死机”，我们又要重新开始。今天的高科技通信产生的变量数，大大超出我们所能应付的能力范围。

所以，毫不奇怪，《今日美国》发表了一篇题为“新人类头脑灾难”的文章，它描述了我们这一代人经常面临记忆力下降的问题。根据这篇文章，有人确信，记忆力下降的主要原因不在于年龄，而是信息超载。他们认为我们的大脑就如计算机存储系统的磁盘一样，存满了资料。

比方说数字。在过去，我们所要记忆的就是电话号码和地址。今天呢，有防盗密码、社会安全号码、电子邮箱密码、传真机号码、电话卡号码和ATM取款机密码。数字挤掉了大脑中的文字。

有些人甚至相信信息过载将变成一个医学难题。巴诺书店的CEO雷·吉奥预测，在21世纪，人们将要靠大把的药丸来清空他们的大脑。他说：“清空大脑和学会遗忘将会同节食减肥一样重要。”

如果想要你的大脑保持最大的功效和运转速度，我有一些建议可以帮你立即减少资讯的负担。这些技巧能帮你驱除“魔障”，看清真相。

首要的挑战就是，得承认你不可能知晓一切。

一旦你克服了这个心理障碍，事情就容易多了。你能够决定事务的优先顺序，是否授权别人来处理，或者干脆随它去吧（你不必回答，甚至阅读放到你面前的每一份资料）。可能对某些人来说，一想到要主动清除信息就是犯忌。实际上，对信息采取类似的审查方法，就是一种自我保护。

贪多嚼不烂。你务必毫不留情地清除垃圾信息，给重要资讯腾出空间。

首先，你有必要花两个小时来决定，哪种信息和情报来源对于个人和企业而言是重要的：

·哪些时事简报和期刊是必读的？

·你的名字要列在哪一类分发名单上？

·哪些网址必须被收藏？

·你必须加入何种协会组织？

精简出最重要、优先阅读的资料，删掉旁枝末节的内容。

若你是信息传播者，尽可能在撰写、出版、发布和发帖方面做到精益求精。

你应该是决策者，而不是信息专家。如果有幸拥有一名助手，让他从专业新闻杂志和调查期刊中选取你必读的内容，并进行摘录。这将有助于你避开那些废话连篇的内容。

如果你无法获取文章的摘要，就从有关杂志的目录着手。浏览主题和文章概述，以决定你现在读什么，把以后要读的内容撕下并保存起来。

建立一个“感兴趣”或“待读”的文件夹，以保存相关文章或邮件。坐飞机时，那些将是很好的阅读材料。

当心邮件

电子邮件最大的优点是价廉而迅速，同时这也是它最大的危害之处。

你可能每天会收到数百份邮件，它们来自你的职员、朋友、亲属、生意伙伴、供应商或客户。

然后你会买一部黑莓或iPhone手机，这样无论身在何处，你都可以收到电子邮件。在学会用拇指打字后，迟早你会迷恋上这部黑色的小机器。接下来，你有可能会得上杰夫瑞·哈斯所描述的“信息癖”，这种病会让你的大脑累得筋疲力尽。

他撰写了一篇关于英国人在日常生活中过度使用一些科技产品的论文。研究结果显示，像手机、E-mail和MSN这样的工具，在分散人们注意力、破坏思维敏锐性方面更胜于吸食的大麻。

伦敦大学精神病学院对从事办公室工作的志愿者做了一个临床试验，测试持续的信息流如何影响他们保持专注于解决问题的能力。

参加者首先被要求在一个安静的环境下工作，然后再转移到电子邮件、即时信息和电话泛滥的环境下工作。尽管他们被告之不要理会这些信息，研究者还是发现他们的注意力受到了显著的影响。

持续的信息流不仅没有提高效率，反而严重地降低了他们保持专注的能力。研究表明，在电话铃声、电子邮件提醒的影响下，工作者的平均智商（IQ）下降了10%，比吸食大麻的影响高出了两倍还多。卡尔顿大学2002年的一项研究显示，大麻会让IQ下降4%。

太多的数据噪声在耳边聒噪着，试图引起人们的关注，它们都想进一步变成有价值的资讯，而被人们所认知。决定哪些该忽略是件相当费脑的事，不可避免地，也会影响到工作的质量。

生活的质量同样受到干扰。

研究表明，差不多62%的成年人沉迷于检查电子邮件、文本信息，不管是在开会、晚间，还是在周末。

一半以上的工作人员会立刻或者在一小时内对电子邮件做出回复，五个人中有一人乐意在60分钟内中断商务活动或联谊会去回复电子邮件或电话留言。

研究告诫了滥用这些永远在线技术的危害，称这类职业流行病为“信息癖”。如果你感到你有这种病症的早期征兆，这里给一些小小建议：

·根据邮件主题来决定是否应该打开它。审视发送者和标题，优先考虑你的客户和老板的邮件。

·为电子邮件安装过滤软件。它会按邮件的发件人为你排好先后顺序。

·从根本上减少信息量。在你的商务名片上不要印上电子邮件地址，只提供给有需要的人。

·只在设定的时间打开邮箱——也许是在刚上班时，或者是快下班时。使用电子邮件的关键在于，发件者不知道你何时会看，甚至是否会看。如果你的电脑总是提示新邮件，而你又频频回复，这些讨厌的邮件只会越来越多。

·邮件回复务必简短。劝阻他人不要撰写长篇大论的邮件或是留下过于冗长的语音留言。

·除非你退休了，告诉朋友们不要转发琐事、闲谈、玩笑或者其他废话邮件。

如果你仅需要直接获知实情或者征求他人的观点，可以使用电子邮件或者传真。但是若需要一些讨论，就不要用邮件，直接打个电话或者面谈。

不要被那些层出不穷的、号称无所不能的新潮产品所引诱。

这些真的让生活更简单吗？让管理者更有成效吗？开什么玩笑！乔治-梅森大学的胡·赫克洛教授说过：“长远来说，在技术手段泛滥的情况下，具备比较优势的不再是拥有大量信息的人，而是掌握有序知识的人；不再是能处理巨量信息的人，而是知晓信息价值的人。”

所以，当你想要突破信息的魔障，请记住：

·资料与信息是有区别的。

·你可能会迷上所喜爱的通信设备。

·不要成为收集鼠，什么资料都不肯放过。其实，任何电子资料都可以搜索得到。

·大多数的邮件请求并不像发信者认为的那样紧急。

·时常从信息中筛选重要内容。

·回复一定简短并切中要点，不要制造更多“噪声”。

口碑营销的神话

仿佛一夜之间，每个人都在谈论口碑营销。当你发觉现在已经有了口碑营销协会（WOMMA）时，你能断定事情多少有些失控。有关这个主题的讲座正风行全球。据说某次演讲的听众就多达400人。

那还不是全部，眼下我们得用一本新字典来学习了。口碑营销还有很多其他名称，如传言营销、病毒营销、大众营销、草根营销、鼓吹营销、产品播种、影响营销、动机营销、对话创建、品牌博客和推介活动等，这些还算是好一点的名称。此外还有秘密营销、托儿、商业间谍、评论轰炸、造谣、弄虚作假等恶评。

或许这会让你感到迷惑不解，所以我们有必要对此做一个全面、客观的探讨。

首先，口碑营销不是新鲜事，并非WOMMA所宣称的“新一代营销”。拥有第三方的认可推介历来就是营销界的“制胜法宝”，它令你的产品更为可信。以前，我们习惯为产品找到“源点人群”，并指望他们都是大嘴巴，喜欢把这些新玩意儿告诉他们的朋友和邻居。

如今不同的是，人们有了更多的沟通方式。除了口头交流，我们现在有了更多的数字化沟通渠道。在互联网上交谈，除了你不能确切知道对方是什么人外，无论在哪方面都远胜于隔着篱笆聊天。麻烦的是，群体沟通的便捷性使得噪声也达到令人难以置信的程度，这还算是个好消息。

坏消息是：还有多少人真正愿意去谈论产品？你真的愿意谈论你的牙膏和卫生纸吗？即便那些使用昂贵产品的人也避免谈论它们。你真正想要的是能让大家看见你在用它们而已。如果你有一辆哈雷摩托车，而你正好又是俱乐部的成员，这才是谈资的全部，但是他们不需要传言。

没有一件产品像赛格威双轮代步车那样，得到了如此多的口碑和公众关注。问题是大部分的口碑是负面的。“外形滑稽”和“在人行道上很危险”之类的口碑是你不愿意听到的。如果没有合适的产品，口碑就会毁掉你。

一部耗资巨大的翻拍电影《金刚》因过多的负面口碑而以失败收场。人们普遍反映“电影太长、太吵和过度夸张”。奥普拉脱口秀节目中的庞蒂亚克G6汽车大型送车活动得到很多口碑传播，销售却是彻底失败。人们会很乐意免费得到一辆，却不想花钱买一辆。你需要一种人们愿意正面评价的产品或服务，但这类产品不多。

然而，更坏的消息是：怎样才能使人们说好话，或者谈论你的那些“显而易见”的概念呢？我们无法控制口碑传播。那我们是否应交出控制权让顾客左右我们的营销活动呢？当然不行，因为他们并没有因产品的销量而得到报酬。假如我花费那么多的功夫为产品制定一个定位战略，我希望看到信息传达到位。口碑能让你的品牌被顾客提及，除此之外，你不能期待太多。并没有多少名人或“大嘴巴”乐于站出来为你的产品做宣传，并与同类产品做比较。他们也不会事先与你统一口径。

这一切导致了我对“口碑营销”的理解是：它不是新一代营销，只是营销宝典中的又一种工具。假如你有一种让顾客主动谈论你的战略或差异点的方法，那就太棒了，这将对你的销售提供帮助；但同时你必须围绕着它做出其他的努力，其中包括广告。你只是无法用购买媒体的方式买到“大嘴巴”。而且，一旦有新玩意出现，“大嘴巴”们就会立即停止谈论你的产品。

有一篇采访广告公司的新闻报道引起了我的注意，报道极富洞察力并展现了当今营销界的状况。斯米诺尝试借助口碑传播推广其新式冰茶啤酒饮料，报道就此向广告公司提了一些正中要害的问题。以下是报道的问题、广告公司的答复以及我自己对这些回复的观点。

问：为什么这个活动仅在网上推广？

答：我们的客户没有足够的资源投入。

我的观点：施格兰公司是一家资金充裕的企业。假如冰茶加斯米诺是一个绝好的概念，为什么不投入足够的资源并正式地推广？我与前合伙人艾·里斯合著一本名为《22条商规》的书，其中第22条称为“资源法则”：缺乏充足的资源，即使最美妙的概念也无法取得成功。它似乎违反了这条商规。

问：当我第一次看到视频时，我并不知道它是斯米诺冰茶啤酒的广告。为什么在广告中很少出现品牌和产品本身？

答：我们不可以按照传统的广告规则行事，因为当人们看到产品的次数多了，他们会觉得反感。

我的观点：这可是个大问题。推广一个极少看得到且易被忽视的新产品是无法完成任务的。

问：因此，不让品牌露脸就是为了让人们觉得这不是个广告？

答：这只是为了让它感觉不像是一个广告。观众会认为它有趣。

我的观点：你是在娱乐大众、自娱自乐还是在销售产品？没有购买产品的理由，你不会争取到多少顾客来购买的，那些好奇涉猎者除外。

问：客户对没有出现斯米诺品牌怎样看？

答：他们支持。他们明白广告已不是针对某个人诉求，而是如何使顾客参与其中。它必须具备更多的娱乐性。品牌再也不代表广告主了，它们只是能吸引顾客参与的东西。

我的观点：这几乎正好回答了我先前的问题。这个广告公司认为自己在娱乐行业，而非销售行业。好莱坞已来到了麦迪逊大街。若是如此，我会引用爱德华·默罗的经典名句：“晚安，祝你好运。”

再重复一遍，重要的是了解这些新式手段仅仅只是影响顾客的新传播工具。你始终须寻找“显而易见”的真相：针对竞争状况，寻找合适的产品、合适的战略以及合适的差异化概念。

当然，你也许会在网上得到些曝光度，甚至引来一些图省钱的购买者。但正如人们所说，一分钱一分货。汉堡王在线推出了一种非主打产品“鸡肉三明治”，它在网络上产生了大量的口碑传播和点击率，却没有多少销量。推广The Whopper汉堡才真正能产生销量，那显然是用牛肉做的。

大家可留意一下一部名为《航班蛇患》的电影。当今电影行业正在苦苦守卫自己的领地，使之免受其他娱乐模式的冲击。在这样的大环境下，它却极力吹嘘其网络营销的巨大反响，并指望以此能吸引观众去电影院观看，但最终希望落空。有一些专家指出这个案例最有趣的地方是，人们只是在网上谈论它，并不想去影院看它。除此之外，假如要经常上网参加讨论，谁还有时间去看电影？网络传播并不会都能转化成销售。同时，别忘了企业的目的是创造顾客，而不是逗趣、娱乐或让人们沉迷网络。

究竟有多少人看《航班蛇患》之类的电影？依我看，只有那些恐怖电影迷才爱看这类东西。对于主流观众而言，差劲的创意就是差劲，无论它获得多大多广的传播。在这个案例中，它并没有一个“显而易见”的战略，却有一个显然的问题。但是，或许我不对，庞蒂亚克把它所有的营销资源投入到其G6跑车的网络推广上。他们承认这样做不像传统媒体那样能够激发很高的关注度，但确实有助于把信息传递给目标受众——年轻男性顾客。

传达信息给目标顾客是一回事，让他们接受产品是另一回事。看他们如何解决这个难题将会很有趣。与单独借助传统媒体一样，利用互联网与顾客保持联系也是合情合理的。在我看来，单独利用互联网推出新产品是在挑战极限。

坠入深渊

最近，美国广告主协会举办了一个年度会议。接二连三的演讲者都在强调一个日益流行的概念，即所谓的“行为定向”，[1]用来比照传统的宣传主题，如顾客态度、意见或认知等。

由于具有能对顾客浏览网站进行跟踪，从而了解顾客行为的强大功能，互联网使一种被很多人称为“更好地了解顾客”的观点引起了人们的兴趣。有人认为，行为定向的研究结果可以实现通过不同的媒介，给不同的顾客提供不同的信息。尽管他们也承认这样做会相当复杂，但一致坚信这恰是解决之道。我却认为，这样做的后果就是，把品牌推入模糊不清和令人困惑的万丈深渊之中，且永无翻身之日。它不是一个能消除营销混乱的方法。

AB公司就是因调查“饮用场合”而坠入深渊的。它曾推出了一个雄心勃勃的网络推广活动，一个名为“Bud TV”的网络娱乐电视节目，结果是草草收场。随后它“对内容进行了反思”。他们的陈述中有一句我最喜欢的话，“电视节目与我们的品牌无关。”嗨，那投入那么多金钱与气力究竟又是为何？

当营销人员绞尽脑汁为所有人满足所有需求的时候，一个又一个品类在不知不觉中同质化。[2]正如先前所提到，在我更新另一本书《与众不同》时，无意中接触到Brand Keys在这方面所做的大量研究。下面是研究的一些精彩部分：

·品类之间的差异化程度各不相同。比如，在肥皂品类中，100%的品牌有它们各自的差异点，50%的信用卡产品被认为在顾客心中代表了某些不同的事物。但是，银行、汽车润滑油以及其他20个品类（占接受调查品类的近1/3）中却没有一个具备差异性的品牌。这些产品和服务已被大众熟悉，但并不认为有什么特别。

·为了更好地解释这一点，以银行为例，它们制作了一个又一个毫无意义的口号。你觉得这些怎么样？“财富栖身地”、“拥抱才智”、“纯粹的瑞士银行”、“今日在这里，明日还在这里”。类似的口号和无休止的并购已使银行这个品类高度同质化。

·在另一方面，以汽车为例。它的差异化数字还可以——38%，这意味着它拥有相当一部分具备差异性品牌，如丰田（可靠）、宝马（驾驶）、沃尔沃（安全）、奔驰（工艺）或法拉利（速度）。同时也意味着，它拥有大部分缺乏差异性的“占位品牌”，比如通用汽车或福特。[3]

·在75个受调查的品类中，其中20个品类在差异化方面吃了零蛋。上百个品牌是如此的模糊不清，以至于无法代表任何一个不同的东西。另外，有28个品类拥有低于30%的区隔品牌。换言之，2/3的品类不具备明显的区隔或正处于通往同质化的途中。

所以在这样的一个背景下，你还认为制作广告不是基于品牌要如何与众不同，而是根据人们在不同场合上如何使用它吗？或更有甚者，你仅仅在广告中打出品牌名称，让顾客自行琢磨它到底是什么，然后你躲在旁边窥视跟踪他们会在何时使用吗？或许你会认为顾客的认知并不是那么重要。假如顾客认为我们的产品都是一样的，那就这么着吧。

女士们、先生们，这不是一条能够使混乱得以终结的康庄大道，这种思维模式恰恰是在通向毁灭：欢迎光临深渊。

[1]通过记录用户的访问信息，包括记录用户曾经访问过被监测网站群的哪些网页，分析得出用户的一些访问习惯和用户真正感兴趣的内容。同时由于大量记录了用户的访问信息，还比较容易得出用户在什么时间段喜欢访问什么信息的结论。据说奥巴马的拉票团队就使用了类似的方式。

[2]指品类内各个品牌无法区分自己，而陷入严重同质化泥潭中。由于消费者无法区分品牌之间的差异，无法对品牌产生忠诚度，最终将会导致恶性循环的价格战。

[3]因为缺乏差异性，所以没有在顾客心中占据一个位置或代表某个特性。这种品牌属于随机购买的选择，可称之为“占位品牌”。

第4章　迷恋创意的广告人

大多数的广告人更乐于寻找创意，而不是那些“显而易见”的东西。对于他们来说，“显而易见”的东西太过简单，不够聪颖。李奥·贝纳、大卫·奥格威和比尔·伯恩巴克这些前辈们都已领会。但现在的广告新锐们，却鲜有人能够理解。

广告拍成电影

这些年来，我对一些超级杯广告提出质疑：这些30秒一段、耗费270万美元巨资的广告，怎么没有一丁点儿的产品信息？

大部分广告主与代理公司是在制作娱乐大众的广告片，而不是在宣传产品。可以说，它们都在挥霍金钱，很是荒唐。广告片热衷于引人发笑，或引起轰动效应。这里更像是娱乐，而并非营销。

也许有人会立即跳出来指责我的观点迂腐至极。他们的辩护理由是，如果观众喜爱上广告创意，就会对产品爱屋及乌，因此会购买产品。但是，亲爱的读者，历史早已证明了这个假设前提是错误的。

以啤酒业为例。相信没人比AB公司投入了更多资源在超级杯广告上。这些年来，我们看到过克莱德谷马打橄榄球，青蛙喋喋不休地插科打诨等逗乐广告（最近的一出是克莱德谷马也加入到说唱行列）。这对啤酒销量有帮助吗？看不出来。啤酒的整体销量已经持续衰退了很多年。到头来，销量提升的反而是进口啤酒（墨西哥克罗娜）与特制啤酒（萨姆·亚当斯公司），这些皆非超级杯广告赞助商。

可乐巨头们同样也大量地投入超级杯广告。对可乐销量有帮助吗？看不出来。最近几年，可乐类饮料市场一直在萎缩，销量大增的反倒是运动型饮料（佳得乐）、矿泉水与功能性饮料。这些都不是超级杯广告赞助商。

与其总是挑剔广告，还不如探究一下到底发生了什么。

首先是媒体因素。媒体撰写过无数篇关于广告片的评论文章。这些文章就像是在评论电影或戏剧一样：广告是否有趣？冒犯了谁？观众是否喜欢？从来没有人问及广告是否应该具有一个能够吸引顾客购买的原因；相反，具有销售概念的广告往往被认为是乏味的。那如何才能得到这些评论家的青睐呢？当然是去制作更为荒诞不经的广告了。

接下来是口碑因素。互联网时代的来临，使得每个广告人都期望自己的广告能在网上被热捧。但是，人们究竟在聊什么呢？人们谈论的不是产品，也不是产品之间的差别，而是广告里的滑稽场面。一位专栏作家把这些网络浏览量视为“启动销售的开端”。如果广告连最基本的销售信息都欠缺的话，它所指的销售过程到底又是什么？人们在线浏览这些糟糕广告的目的又何在？这类思考无可避免地会让高层管理者开始质疑这些不着边际的推广方式。显然，这些问题的相关答案会给广告界带来数不清的麻烦。

最后是消费者的喜爱因素。我给你讲个真实故事，它一针见血地揭示了这种“广告拍成电影”思维的本质。这些年，我多次作为广告专家的身份被热线广播节目所邀请。听众不止一次地要求我解释为什么有些广告商会制作如此单调乏味的广告。我的答复是，大多数乏味的广告至今仍在投放的原因在于它们有效地宣传了产品，若非如此，它们早就被枪毙了。

然后，我反问了一些问题，回答几乎是完全一样的。

问题：告诉我一部你所喜爱的广告片。

回答通常是描述一个小孩、一只狗或人情味十足的作品。

问题：广告宣传的产品是什么？谁做的广告？

回答通常是不太确定，但他们确实喜欢广告片。

问题：告诉我一部你所不喜爱的广告片。

回答往往是那些介绍产品、品牌及其功用的广告。

于是，我告诉听众，他的问题已被解答了。

看吧，答案就在这里。您就请自便吧。要么选择人们喜爱却不知为何要买你产品的广告，要么选择不具备娱乐性却明确地传播购买理由的广告。

如果这270万美元是我的，我会选择后者。

喜爱品牌？

《商业周刊》最近的一篇文章写道，宝洁公司在努力打造旗下品牌汰渍洗衣粉“极具亲和力”的情感形象。这种试图与消费者建立情感纽带的做法被越来越多的广告公司所采用。一位广告公司的CEO罗伯特·凯文甚至为此撰写了一本书，名为《至爱品牌：解析品牌成功要素》。

我不想对这些所谓的情感与至爱泼冷水，但我对其意义深表怀疑。

首先，谁会对洗衣粉、牙膏乃至成百上千的消费品产生感情？如果你留意一下沃尔玛的成功，你就会很有把握地指出，唯一使消费者动心的是它的“天天低价”。

其次，“情感”能成为差异化因素吗？如何才能阻止你的竞争对手和你一样打出“情感”牌呢？

看看信用卡大战吧。VISA卡围绕“无处不在”的概念建立其品牌。它把“无处不在”或“随处可及”的属性牢牢占据，因为那是信用卡的第一属性。

万事达公司却踌躇难决，直到他们采用“情感”战略——“万事皆可达，唯有情无价”（For everything else， there’s MasterCard）。看起来好像不坏，但也无法令人满意。据我看来，他们应该把更多的精力放在核心的商业区，把“全球”概念丢给VISA公司，自己占据“大本营”概念。至少，“万事皆可达”暗含了这个方向。

万事达卡“情感”战略所发挥的唯一用处是怂恿VISA抛弃其高明的战略并同样转向“情感”，他们的最新战略是“生活需要VISA”，这恰恰是万事达卡的好消息。有趣的是，看看多少公司在引用“生活”一词。可口可乐永远也不能抛下其“正宗货”战略。现在，他们在干吗呢？猜对了，他们想要你加入“生活中的可乐一面”。（也许，你应该刷VISA卡来买一瓶可口可乐？）

现在，让我们一起回到汰渍洗衣粉和它的“情感”战略。这里我有个疑问。汰渍拥有洗衣粉品类42%的市场占有率，是美国第一洗衣粉。领导地位显然是汰渍应当采用的战略。

事实上，宝洁的“让美国人衣冠洁净”的口号已差不多接近这个战略目标，原因在于汰渍最了解织物，而给出证明的是其42%的市场占有率（这个数据毫无疑问会使所有产品经理怦然心动）。

最后，在制定战略过程中，可有“情感”因素的一席之地？

这要视乎哪种“情感”，声望是一种情感。为什么要买一辆价值高达6万美元的汽车？显然，是为了在朋友和邻居面前炫耀。但是，你仍然需要提供一个合乎情理的购买原因，如工艺水平等。

一只不比天美时手表走时更精准的昂贵手表也一样。劳力士手表所能提出最贴切的口号是“每只劳力士耗时一年”，我会遵从这个定位战略并永不缩短生产时间。

对于昂贵、奢华的产品，高价传达的是一种身份。（还有哪种方式更为打动人心？）但是，你仍需一个合乎逻辑的购买依据或理由，以便消费者有借口大手大脚。

化妆品的卖点也是基于瓶子里的神奇“情感”，它承诺使用者青春永驻或性感迷人。全食食品公司也是对“健康”情感加以利用来销售天然食品的。Quiksilver冲浪服装也以此塑造出“超酷”的感觉，如在夏威夷的古铜色皮肤冲浪手。在这些例子中，都有一个特别的产品故事。

然而，卫生巾或纸尿布呢？别给我情感，给我一个选择你而不用其他产品的理由。如果提供不了，你最好设定一个低价，因为这才会让人兴奋。

有趣的是，我曾经咨询过一位沟通学心理学家，对此她给出了一个有意思的见解：

没有实质内容的情感正如盲目的迷恋一样，当真相大白后会感到失望。缺乏真正意义上的差异化，会丧失与顾客可持续性的联结。

问题在于广告公司难以找到产品的购买理由，因此推动这种情感战略就成为其开脱的借口。以下是WPP集团马丁·索罗总裁的一番见解：

产品与服务之间的差异日趋模糊。因此，心理上与生活方式上的差异化愈显重要。

对此，我的回答是来自著名的Pogo连环漫画里的一句话：

我们遇到了敌人，它就是我们自己。

情感陷阱

还是有必要在“情感”问题上多着笔墨。容我再引用两个例子。

从前，美国大陆航空公司曾拥有一个简单、合乎情理的理由，让你选择它而不是其他航空公司。它的口号是：“更多航班，更多优惠。”他们也有充分的证据来支持这个概念，当然现在还是。然后，没有理解这个概念的广告公司把它改成“努力工作，选对航班”。这究竟是什么意思？我估计他们会辩解这是一个更强有力、令人动情的论据，这实在太可笑了。

劳氏是美国家得宝最具威胁性的挑战者，它曾经有个合乎逻辑的极好点子吸引消费者前来光顾。它的口号是“改善家居装饰”，接下来他们干了什么？口号改成了更为煽情的“让我们一同搞装修”，这更为可笑。

这类广告在业界比比皆是，都源于一个被大肆吹捧的观点，那就是消费者不仅仅要购买产品，还须热爱品牌。我并非反对使用生动巧妙的方式去吸引人们的眼球，沃尔玛现有的广告就是一个极好的实例。他们利用了一个如实反映“生活片段”的广告片，以此生动地表现出购物节省下来的金钱可用于更好地享受生活。广告处理得极为高明，事实上，无论有趣与否，低价仍然是吸引人们去沃尔玛购物的缘由。

所有的广告计划与营销活动，都必须提供一个显然的理由让消费者选择你的产品，而不是竞争对手的。

所有的广告计划与营销活动，都必须提供一个显然的理由让消费者选择你的产品，而不是竞争对手的。

有趣的是，有些人终于意识到理性宣传的重要性。马克·佩恩在其撰写的《小趋势》一书中指出，“在生活中的许多方面，人们的理性远比纯粹的情感更为强大。”由于他被公认为美国政界最富有洞察力的民意分析师，所以他应该明白这个道理。顺便说一句，他同时也是一家大型国际公关公司博雅公共的CEO。

真正让这些荒谬的“情感”战略土崩瓦解的，是一份来自数字录像设备制造商TiVo的重要调查。根据20 000名TiVo家庭用户的电视收看习惯，这份调查统计了哪些电视广告最不会被观众快进跳掉。调查结果被伯特·赫姆总结成一篇文章，刊登于《商业周刊》上，题目就是“哪些广告不会被跳掉”。迄今为止，调查结果仍然压倒性支持了理性的广告。关联切题的广告远远胜过有创意的广告。在“最不会被跳掉”名单里的广告不是逗趣的，也不是动人的，更不是聪明的。

你相信吗？6月份的“最不会被跳掉”广告名单里，第一名是博飞家用健身器材。人们在电视上看到体形健硕的人在使用健身器材会说：“也许我也可以拥有这样的身材。”凸凹有形的腹肌正是一部健身器材最合乎逻辑的证据。其他排名有科特家居租赁、多米尼加共和国的旅游产业与猫头鹰餐厅。恐怕你想不到吧，其中有些广告甚至把免费热线电话号码都插进来了。

伯特·赫姆最后总结道，“若把TiVo用户调查作为指导的话，无论广告是否平庸无奇，抑或大受抨击，以最合适的方式将产品信息传递给目标受众，会帮助你的盟友——广告主取得成功。因此，假设你只有30秒时间，为什么不舍弃这种低级诱惑，只去大力推销呢？”

失控的口号

“显而易见”的概念极少能成为口号，它们相距甚远。只要花点时间留意一下现在的广告，看到营销业已陷入口号失控的泥潭，你会感觉一筹莫展。

若不相信，可以做个口号测验。下面是当今全国性巨头公司耗费了百万巨资的广告口号，看看你能猜出几个广告商来（答案于本节后面）。

测验一

·未来更写意（Your future made easier）

·传递世界（Your world delivered）

·你同样行（Yes you can）

·光明之道（Way of light）

·非凡智慧（Uncommon wisdom）

·永远值得（Always worth it）

·转移（Shift）

·就在今日（Today’s the day）

·富裕生活（Live richly）

我明白你在想什么。仅仅靠一个口号来猜是不公平的，它们只是电视或平面广告的部分概念而已。这正是问题所在。如果你也是这样思考的话，你同样会构造出一连串故作风雅但毫无意义的词句来。一个有效的口号应当是品牌的定位或差异化概念。以上口号并没有体现出这一点。你必须寻找我称之为“不朽”的口号。以下口号你应该很轻易地指出各自的赞助商：

测验二

·钻石恒久远，一颗永留传（Diamonds are forever）

·正宗货（The real thing）

·终极驾驶机器（The ultimate driving machine）

·无处不在（Everywhere you want to be）

·更好的材料，更好的比萨（Better ingredients.Better Pizza.）

·享用新鲜（Eat Fresh）

上面部分口号已存世多年。其中有一个虽然弃用多年，人们仍然对它记忆犹新。这些口号都是针对产品实质，而非广告片本身，并且没有一个能轻易地被竞争对手所复制（这可是口号有效与否的试金石）。例如，诺基亚这些年来一直在宣传一个毫无意义的口号——“科技以人为本”。很好，但一部手机除了以人外还能以什么为本呢？这样的口号可以被摩托罗拉或爱立信轻易地借用。其实，真正造成诺基亚与众不同是它的领导地位，它应该使用这个口号：“世界第一手机品牌。”

这个领导地位概念可以同样套在麦当劳身上，它会比目前正宣传的“我就喜欢”有意义得多。当你留意一下麦当劳的全球规模，你会很容易把它定位为“全球最爱用餐地”。遗憾的是，广告人会立即把领导地位概念贴上“无聊与乏味”的标签，并开始设想如何注入更多的音乐和创意。

其实，他们忽视了领导地位在人们心目中所蕴含的心理威力。人们往往买他人所买。心理学家把它称为“羊群效应”（Herd Effect，人们对比别人的行为并修正自己的行为）。广告人舍弃了这一心理现象，却去一味地附庸风雅，其结果无非就是一句句毫无意义的口号。绝大部分广告人与营销员并不知道实现差异化其实有很多种方式，并非局限于产品本身。除了领导地位之外，还有历史传承、产品属性、制作方式以及新一代等战略可供采用。这些差异化之道全部收录在本人另一本名为《与众不同》的著作里。

这些口号最基本的问题在于没有提供一个理由，一个使品牌优先被顾客选择的理由。毫无疑问，它们也不是“显而易见”的。这就意味着广告没有发挥多少作用，因此导致商业界对广告的效用产生质疑。其根本原因在于：毫无意义的口号正如病毒一样不断侵蚀着营销界。除非立即停止，否则我们将看到更多同质化的品类。

这样的话，亲爱的读者，除非你有一个极低的价格，否则你的麻烦可就大了。

测验答案

·未来更写意——荷兰国际集团

·传递世界——美国电话电报公司

·你同样行——斯普林特通信运营商

·光明之道——铃木汽车

·非凡智慧——美联银行

·永远值得——百威淡啤

·转移——日产汽车

·就在今日——Monster.com招聘网

·富裕生活——花旗银行

·钻石恒久远，一颗永留传——戴比尔斯钻石

·正宗货——可口可乐

·终极驾驶机器——宝马汽车

·无处不在——VISA卡

·更好的材料，更好的比萨——棒约翰比萨

·享用新鲜——赛百味

创意陷阱

目前，广告行业有些混乱。在传统广告方式的效用被质疑的同时，新编造的营销工具层出不穷，其中大部分都是围绕着生活中不可或缺的数字世界做文章。

最大的威胁来自TiVo与其数字录像和广告快进功能。种种因素导致了广告界推崇更多的创意以期吸引观众的注意力。因此，情感、幽默以及一切能抓住观众眼球的方式都成为当今广告界的金科玉律。即使强有力的VISA卡“无处不在”概念也被转换成情感口号“生活需要VISA”，那已够糟糕的了。不过它的竞争对手——美国运通最近的推广主题是“我的生活，我的信用卡”。半斤对八两。

究竟发生了什么事？

我认为是“创意”在四处胡作非为、横行霸道。许多广告人根本就没有搞清楚销售的本质，它并不取决于创意、风雅或想象力；它只是关乎逻辑，是一门涉及合理思维的规则与证明的科学。

翻翻字典，逻辑的定义是：有说服力的、无法驳倒的、令人信服的、合理有效的、清晰易懂的。它需要具备出色的思考或推断能力，同时也是“显而易见”的。

难道，这听起来不像是你所寻求的用于支持产品销售的证据吗？你最好承认这点。然而，营销界究竟有多少让你印象深刻的合理逻辑呢？极少。严重缺乏逻辑性正是大多数营销活动失败的症结所在。相反，一旦产品卖点合乎逻辑，那么你就有机会成为赢家。

如果艾维斯只是汽车租赁第二品牌，他们认为应当加倍努力工作。这并不是创意，而是显然合理的逻辑。

如果IBM的电脑产品涉及计算技术的方方面面，显然他们比起其他电脑生产商更具备集成优势。“集成计算服务”成为IBM与众不同的地方也就顺理成章了。

看看一家名为SKF的瑞典公司。一百多年以来，它是生产各类轴承的世界领导者。SKF公司的一位年轻主管来过我的办公室，并询问如何才能改善公司在节能方面的形象。我告诉他这是“显而易见”的，他们仅需告诉顾客他们是怎样“使机械更有效地运转”即可，高效率机械显然更能节省能源。

可是他说，公司正在开展一场声势浩大的广告活动，名为“知识工程”。我的回答是，他所能采取的唯一措施显然是把“知识工程”广告活动与“使机械更有效地运转”这一概念对接上。换言之，这才是他们的“制胜利器”——不断创新地设计并持续改善轴承的性能，而优质轴承往往是提高效率与降低能耗的核心所在。

提升轴承性能的具体方法并不是问题的关键，而性能不断提升才是构筑SKF公司百年历史的核心。失去轴承，世界将会黯然失色。随着新型轴承不断地创新与改善，世界的车轮才能以更高效率、更低能耗的方式运转。顾客选择SKF公司的原因在于提高机械效率，而不是来寻求“知识工程”。这是极其显然的。

那么，亲爱的读者，你认为这位年轻主管将如何努力来扭转一个失控的口号呢？是的，结果不甚满意。因为公司CEO没有参与，而负责广告活动的人都在各行其是。

既然逻辑是一门科学，那么自然地，构建一个“显而易见”的销售主张或差异点这一过程本身也是科学，而不是艺术。然而，创意派人士却要竭力抵制这种观念。他们不愿创意冥想被限制，他们自然也不会喜欢“显而易见”。

更糟的是，企业完成了战略构建并为其品牌提出一个简明易懂的概念，转身交给那帮把玩创意的家伙后，只能眼睁睁瞅着这个概念消失在莺歌燕舞之中。

我们曾经协助一家银行规划战略。调查发现，在其经营领域，他们是小企业主贷款中的领导者，其中大部分贷款提供给了那些在美国创业的新移民，那些追寻美国梦的人们。

我们提议的战略既合乎逻辑又简单明了：使这家银行与众不同的是“美国梦之家”。

每个人都喜爱这个概念，接着就交给一家广告公司去实施。当我们再次看到它时，它已经变成了“我们依赖于你们的梦想”。

有关他们“显而易见”的差异化概念就说到这里了。

我并非对广告公司推广创意的缘由一无所知。他们认为获得颁奖机构青睐的创意作品能够为其带来更多的生意。问题在于，这些颁奖典礼只会鼓励创作出更多荒唐可笑、缺乏销售信息的作品，没有人因为清晰的逻辑而受过嘉奖。如果广告业想要重塑形象，那么所有这一切必须废止。

那该干些什么呢？我建议广告公司解散其创意部门，并换成编剧部门。换句话说，将创意改为戏剧化呈现。

事实上，创意两字用词不当。广告公司并不在创造东西，公司、产品或服务早已存在。它们原本就应该寻求一种最佳的宣传方式来进行推销。简单地说，把合乎逻辑的差异化概念尽可能戏剧化地呈现出来。

怎样才能使那个差异化概念引起观众的兴趣和关注？从前，佳洁士牙膏在其电视广告中宣称“没有蛀牙”。沃尔沃的平面广告中，将汽车比肩坦克放在一起，标题为“相同概念，不同操作”。你觉得这样戏剧化地呈现“安全”战略如何？

Alka Seltzer消食片近期推出的广告怀旧篇，就是一个解决过食问题最佳的戏剧化表现方式。今天，你可以在这些广告片中看到一些动物以古怪离奇的表演方式，传递出有价值的信息。然而使用这类表达时需要谨慎当心，它有可能会产生视觉干扰。一旦发生，观众便停止接收你的销售信息。

无论如何，当你决定将广告注入戏剧化渲染时，谨记一点：你的销售信息必须是完全合乎逻辑的，且是“显而易见”的，千万不能被所谓的创意所埋没。

有时，我怀疑广告界是否已遗忘“广告”一词的原意？字典上的释义是：“吸引公众注意力，尤指在兜售方面。”你瞧，是这样吧，广告的作用不是娱乐大众，而是推销产品。同时，不要认为人们若对广告不感兴趣就无法吸引他们的注意力。如果有一篇引人注目的新闻题材或不错的卖点，你同样会吸引观众停下聆听你的信息。

你的销售信息必须是完全合乎逻辑的，且是“显而易见”的，千万不能被所谓的创意所埋没。

是不是举个例子解释如何操作？在你制作下一部广告片时，安排一位演员对着摄像机说：“在你换台之前，请稍等。我有一些重要消息要告诉你。”

你将会把观众定格在座位上，并且专心地收看。接下来，你就可以把握机会宣传产品，而不仅仅是娱乐观众。

媒体到处喧嚷着大型企业是如何从传统广告媒体抽出资金，转投软性广告以及其他新式营销手段的。一个个专家预言着广告业已迷失方向，并日渐衰败（我们早就知道了）。关于TiVo、口碑营销及互联网的相关报道忽然流行起来。在大家收拾好履历准备跳槽前，我想是时候来更理性地看待这一切了。让我们从负面夸张和悲观失望的气氛中解脱出来。

首先从广告界固有的本职角色开始。

传统意义上，广告公司的角色乃是一位客观的旁观者，他们的职责在于忠实地建议客户如何更好地实现产品或服务的销售——如何针对竞争进行品牌定位，以及如何使用恰当的词语描述那个“购买原因”。广告公司与客户之间的坦诚相见总是它们良好合作的象征，因为广告代理在为客户制定战略中起到至关重要的作用。

有个真实的故事恰好可证实这点。很多年前，一位广告公司的高级客户主管向我追忆往事。他详细地叙述着在一个客户会议中，广告公司主管与客户CEO一起躺在宾馆的床上讨论战略。他说：“杰克，广告界的问题在于我们不再和CEO们躺在一起了，不再坦诚相见。”

他是对的。这么些年来，我亲眼看到这类合作关系越来越少。当客户在战略上变得愈加武断固执，广告公司也随之放弃了原有立场。不得已，广告公司转移阵地，将创意、情感或幽默作为它们对品牌的贡献，最终的结果导致了如今的广告普遍缺乏一个“购买原因”。人们盯着广告质问道：“他们究竟想卖什么？”难怪，客户们也开始质疑传统广告的效用了。

整饬广告业

第一步：重返战略之道

忘掉情感、联结、兴趣或直播表演吧。广告公司需朝着另一个方向前进，即协助管理层为品牌制定正确的竞争战略，以重塑声誉。简而言之，它们需协助企业确立品牌的差异点。40年前，这个差异点被称为独特销售主张（unique selling proposition， USP）。[1]在最近几年，它被称为定位（positioning）。在任何情况下，它都关乎顾客为什么选择你的产品，而不选择其他。

你可以用这个差异点作为终极武器，来戳穿如“有了口碑营销与软性广告，谁还需要传统广告”之类的谬论。不幸的是，这些吸引眼球的新式营销工具并不能帮助我们传播这个差异点。它们唯一的贡献是赢得风行一时的名声，却没有实际意义。

再试着回想一下奥普拉脱口秀与其200辆免费赠送的庞蒂亚克G6汽车（它还据此赢得了戛纳广告金狮大奖）。活动获得新闻舆论的一致好评，销售却极为糟糕（低于预期销售量30%）。若不再免费，人们没有合适的理由去花钱买一辆。战略本应统领这些时髦的营销活动，而差异点则可精心地插入到这些非广告形式的运作中。换言之，经过深思熟虑制定出来的战略，是全方位媒介宣传计划的基石。除了传统广告，这些营销工具同样也可以拓展销售信息。

经过深思熟虑制定出来的战略，是全方位媒介宣传计划的基石。

第二步：夸张表达战略

创意人员常常抵制使用战略性手法进行广告，因为这会限制他们的创造力。他们有时视广告为一门艺术。相反，对我而言，一位优秀创意人员的职责在于用一种更引人注目的方式戏剧化地表达战略。在某种程度上，你是在将那个购买理由夸张地表达出来。它也许是某种产品演示，或是某个认知问题的戏剧化解决方案。无论是什么，当你传播销售信息时，它都应能吸引住人们的注意力。

以宝马汽车为例。二十多年来，与很多广告公司合作，他们都用一个戏剧化的概念向奔驰发动进攻：“坐奔驰，开宝马。”今天，他们仍在宣传同一个概念，并成为世界上最成功的汽车制造商之一。伟大的战略永垂不朽，不会凋谢。

第三步：废除创意奖项

废除所有那些颁奖典礼，如戛纳与克里奥广告节。没有任何东西，比得上诱使创意人员认为自己是在拍电影而非广告，更能对广告界造成长久伤害的了。想一想“克里奥的诅咒”——众人皆知，许多克里奥获奖者在捧回奖杯之后不久就丢掉了广告合同。所有这一切都在侵蚀着广告界对其战略职责的认知。广告获取创意嘉奖就像律师在审判中发挥创意而获奖一样。广告人应当是协助客户解决难题和销售产品的专业人士，而获奖的目的更是为了留住客户。

除此之外，客户也已意识到获奖能帮助广告公司得到更多的业务，而不是帮助自己得到更多生意。对一个广受抨击的广告业而言，这可不是一个有利的认知。

[1]劳斯·瑞夫斯20世纪50年代初提出了独特销售主张（USP）理论。该理论有三条原则，即通过每则广告都向顾客提出同一个主张，但这个主张必须是竞争对手所不能或不曾提出的，并且必须有足够的促销力来打动顾客。USP理论成功的案例如M＆M巧克力的“只溶于口，不溶于手”。

第5章　热衷品牌延伸的营销员

营销员通常意识不到保持聚焦的必要性，他们中的大部分人患上了大企业狂妄症，深陷复杂的方案中无法自拔。所以，首席营销官的平均任期不超过两年也就不足为奇了。

曾看到《华尔街日报》报道说，雀巢公司即将离任的CEO彼得·布拉贝克在迫使企业瘦身减肥。

布拉贝克发现，企业粗制滥造的13万种产品中，有30%的产品根本挣不到钱。因此，他启动了一场声势浩大的计划，意在放弃弱势品牌并精简公司机构。

雀巢公司所面临的窘境同样也在困扰着许多企业：大肆并购之后的企业规模已到了简直无法管理的程度。当你经营的产品包括狗食、巧克力、幼儿食品、冰淇淋、咖啡，等等，你就很容易看到问题所在。

然而更令人担忧的是，这些巨无霸里成百上千的营销员。他们兴致勃勃地围坐在一起，或是捣鼓着毫无价值的新鲜主意，或是想方设法来改进点什么。他们只是无法停止修修补补，这就是一个明显的问题。高层管理者并没有意识到，正是“修缮”铺就了通往毁灭之路。

在我的职业生涯中，我从未遇见一位新上任的营销员，四处看看后说：“一切看起来都挺好的，那就什么都不要碰了。”

相反的是，所有这些热血沸腾的营销员们都想爬上高层。他们一开始就着手进行改善，指望能崭露头角，以获得他人的认可。仅仅“呆坐在那无所事事”会让他们感觉很不爽。

高层管理者并没有意识到，正是“修缮”铺就了通往毁灭之路。

当企业的营销员挤满了办公室，他们会对品牌进行没完没了的修补也就是意料之中的事了。这是他们打发时间的方式。

来自Prell洗发香波的人说，“嘿，为什么不在我们原有的绿色Prell洗发香波系列中增加一个蓝色系列？”自然，这忽略了消费者的认知：假如它不是绿色的，它就不可能是Prell洗发香波。（馊主意！）

来自麦当劳的人说，“嘿，不如利用比萨潮流，在我们的菜单中加入比萨吧！”自然，这忽略了消费者的认知：汉堡包连锁店不懂怎样制作比萨。（馊主意！）

来自AB公司的人说，“嘿，为什么不在我们产品阵容中加入干啤与冰啤？”自然，这忽略了消费者的认知：啤酒是湿的并且不加冰块。（馊主意！）

来自大众汽车的人说，“不如推出一款价值6万美元的辉腾汽车。”自然，它忽略了这样一个事实：大众品牌在美国并不代表高端。（馊主意！）

来自番茄酱大王亨氏公司的人认为，企业也应该生产芥末酱。同时为了节约成本，他们采用同一形状的瓶子。人们还以为是黄色番茄酱呢。（馊主意！）

来自奔驰公司的人认为豪华汽车市场还不够大，并购克莱斯勒后就可到处出售各类型号的汽车了。（主意馊极了！）

同时，他们也自然漏不掉对商标无休无止、代价高昂的修补。

拥有最完美的商标之一的施乐公司（Xerox）决定更改其商标设计。它将其英文名称中的大写字母“X”拆分成零星碎块来象征着“通向数码时代”。很不幸的是，这恰恰碰上施乐被曝光陷入严重财务危机的当口。新商标设计唯一告诉人们的是施乐正处于“四分五裂”之中。

幸亏，施乐的新任CEO和更具智慧的领导层成功说服公司重新启用旧商标。但最近又故态复萌。他们把字母改成小写，然后添上如美国电报电话公司（AT＆T）的球状标志。他们就是无法停止修补。

“显而易见”的定位应与消费者心智认知合拍，而不是违背它。企业内部人士所理解为“修缮”的东西往往在顾客心智中制造了混乱。

一个品牌在顾客心中只能代表一种事物。品牌指代过多，它会使顾客心智偏离原有的焦点。

一旦品牌被成功打造，你的口令应该是“把稳舵，照直行”。一个品牌在顾客心中只能代表一种事物。品牌指代过多，它会使顾客心智偏离原有的焦点。无止境的修修补补是让营销人员有事可做了，不过却会对企业或品牌造成永久性的伤害。

没有哪个行业比旅游业的宣传有更多“修缮”的了，他们甚至会随意更换业已成功的策略。为什么呢？因为政治因素。当新的行政部门上台后，他们将很快地换上自己喜爱的宣传规划。新西兰就是这么一个案例。他们最新的推广口号是“地球上最年轻的国家”。这可是个愚蠢的主意，因为你知道人们想要参观古老的国家，而并非年轻的。

几年前，我被邀请为新西兰定位。毋庸置疑，新西兰拥有难以置信的大自然美景，我指出这显然就是它的定位。任何到过新西兰的人都会把它形容成“美丽的国家”。由于它拥有两个美丽的岛屿，我们就可以引发出一个戏剧性的提问：哪个岛屿最漂亮？答案是：南北两个岛屿都很漂亮。于是，定位概念是：新西兰，世界上最美的两个岛屿。

这个概念保持了一段时间，但当政局变化，很快就被毫无意义的口号所替代。新西兰走运的是，即便是世界上最愚蠢的口号也掩盖不住它的美。

全能产品

多年来，我一直在强调“牺牲”。换言之，有舍才有得。试图让所有人都满意的全能产品，势必会破坏那个使你独具特色或与众不同的鲜明认知。若沃尔沃汽车占据了“安全”定位，它就无法成为一部敞篷跑车或奢华时尚的汽车，来和奔驰、宝马一较高下。相反，他们需要在“安全”概念上不断革新。

融合恰恰是牺牲的对立面，它总是在提供过多功能的产品。同时，在这个充斥着电脑、通信、消费电子、娱乐以及出版的世界里，关于融合产品的种种预测总是不可避免。

这些预测可以追溯到很久以前。1993年7月18日《新闻日》杂志的封面文章预测，融合会导致录像带、音像店、报纸、电视频道、电话接线员、企业黄页、邮购目录、大学课本、图书馆卡目录、传呼机、盒式录像机、支票簿和录音机尽皆消亡（我猜你也注意到了，许多已被预测要消亡的东西仍旧活跃在市面上，而且还活蹦乱跳的。有关这类预测就到此为止吧）。

最新的预测是，电话、视频以及互联网都会融入电视机中，甚至，不甘寂寞的卡通作家也要插上一手。其中我的最爱是一位绅士肩扛大屏幕索尼电视机，在电视里向我们打招呼。

如果认真研究历史，你就会发现融合极少成功。超出自身应有能力范围的多功能产品很快就会陷入消亡境地。

1937年曾出现换向推力式飞机，它是一种直升机与固定翼飞机的结合体，但从未取得进展。1945年霍尔飞车或是1947年的泰勒航空车也是如此。

1961年的水陆汽车成了第一部船与汽车的结合体，随后这个概念失败了（人们还是觉得把船停在码头，然后驱车回家比较合适）。

最近出现了美国电报电话公司（AT＆T）所推出的EO个人通信器，一种集移动电话、传真机、电子邮件、个人记事本等功能于一身的笔触式电脑。随后，又出现了由日本公司推出的Doc-it，集成了桌面打印机、传真机、扫描仪和复印机。最后，掌上电脑（PDA）或苹果公司的Newton也闪亮登场，它们是融合了记事本、传真机、传呼机、日程表管理器等众多功能的笔触式电脑。所有这些玩意儿如今都难觅芳踪。

这些都意味着：多则亡。

在《纽约时代》杂志的一篇文章——“表现欠佳的智能手机”中，作者乔·诺西拉简要描述了一场正在发生的智能手机大战，令人印象颇为深刻。Palm掌上电脑原本在日程管理领域上获得巨大成功。接着，他们推出了一款不太可靠又不起眼的Treo，一种兼容通话功能的日程管理器。正如消费电子网站Engadget.com的主编赖恩·布洛克所评价的：“Palm已迷失方向。”但他们并不孤单。

黑莓手机在电子邮件管理上是出色的，作为手机却差强人意。摩托罗拉Motorola Q手机宕机的次数几乎与Treo不相上下。苹果公司的iPhone在音像与多媒体处理上绝对一流，但在电子邮件与语音通话上却稀松平常。为了促进营销，每人都想把所有复杂的功能塞进越发单薄的黑匣子里，同时还要配置上更为耐用的电池，等等。因此，手机设计师不得不一直在做妥协，这当然意味着其中某些功能表现欠佳。

这里面也有历史原因，各大智能手机厂商原本来自不同的起点。摩托罗拉发端于手机；毋庸置疑，Motorola Q的语音功能是最出色的。苹果公司的历史传承拥有iPod播放器与电脑技术，因此它在音像与多媒体上确实不错。黑莓手机始于一家专注于无线手持邮件解决终端设备的企业，这也是它在邮件处理方面上比其他厂商更好的原因。

要想制造一个超出单一用途的产品就得做不同程度的牺牲。这样会迫使设计师放弃有可能在某个单一功能上成就杰出的设计方案，转而采用较逊色的多功能方案。

一辆出色的汽车可以同时成为一艘出色的快艇吗？当然不可能。如果你想要一辆高速汽车，那就去买辆法拉利好啦！想要一艘快艇？买Cigarette快艇。

一级方程式赛车轮胎可以同时成为乘用车轮胎吗？当然不可能（赛车轮胎根本就没有胎面）。

人们要的是品类中的精品，而不是混合多种功能的杂交品。

人们不想为了拥有其他功能而放弃原本更为重要的用途。仅仅因为你能制造出来，并不能保证消费者就一定会购买。

如果你的差异性是基于这类勉强的全能产品，那么较之于某种能出色运作单一功能的产品而言，你根本就谈不上拥有什么差异性。

品牌分裂症

强势品牌都拥有一个鲜明的个性，如金霸王电池代表电力持久，多芬沐浴露含有润肤乳。然而，即使再强大的品牌若患上“多重人格分裂症”，也会逐渐凋零。以通用汽车为例，雪佛兰、庞蒂亚克与别克之间有什么区别？当通用汽车宣布裁减旗下所生产的车型时，它似乎警觉到问题的存在。但是，这种尝试控制品牌分裂症的努力为时已晚。

通用汽车几十年来没完没了的品牌延伸一直在糟践其品牌，而奔驰公司在不到10年的时间内也做到了这一点。从前，奔驰汽车拥有极高的品质、精湛的机械工艺并享有盛誉。然而现在，当你走进任何一家欧洲的汽车经销店，你会面临以下选择：A级、B级、C级、E级、S级、CLK、CLS、CL、SLK、SL、M级以及G级，销售价格在2万～20万欧元之间。结果在欧洲，奔驰并没有被列入顶级品牌行列。奥迪A8、宝马、玛莎拉蒂与捷豹已占据了那个位置。

通用汽车与奔驰的故事并非个例。一旦企业舍弃了其品牌的鲜明特性或定位，深感困惑的顾客开始流失只是个时间问题。1985年，可口可乐公司推出了一款身份模糊的新品牌——新可口可乐，随后激起了消费者规模浩大的强烈反对，狼狈不堪的企业不得不立马恢复经典可口可乐的生产。你也许会认为可口可乐公司已经从这次教训中学到了经验，认识到拥有独特产品个性的重要性。可遗憾的是，如今它变本加厉，生产了16款不同种类的可口可乐，包括以下的怪异品种：零度可口可乐、健怡一旦企业舍弃了其品牌的鲜明特性或定位，深感困惑的顾客开始流失只是个时间问题。

可口可乐Plus和可口可乐C2。可口可乐到底是什么？怪不得公司也在“呲呲”跑气。

在进行品牌延伸时，有许多方式或许可以让顾客不会产生困惑，避免造成他们的流失。这些战略有个共同点，就是严格地遵循品牌原有定位：顾客对品牌鲜明个性和首要特征的认知。比如，宝马汽车多年来一直就是台“终极驾驶机器”，再多的生产线也都没有超越这一概念。若有精心呵护，出色的定位将永不过时。“终极驾驶机器”已推广了35年，“万宝路世界”是54年，以及“钻石恒久远，一颗永流传”则传诵了60年。

你须竭力避免的是营销员对品牌进行修补的习惯。毕竟，除此之外，他们怎样才能证明自己呢？前面我说过，从来没有一位刚上任的营销人员说：“一切看起来挺好。那就什么都不要碰了。”接下来的事情你是知道的，企业最终将染上品牌分裂症。

更糟糕的是，营销主管居然认为品牌分裂是一件好事。这种思想源于麦当劳的前营销总监拉里·莱特，他在一场演讲中宣称，“品牌编年史”或多重个性是与定位截然不同的品牌打造方式。

宝马应否丢弃其长期坚持的定位战略——“终极驾驶机器”，转而学习雪佛兰的“满足所有人的所有需求”战略，以至于在顾客心智中什么都代表不了？（雪佛兰究竟代表了什么？）

定位就是如何使自己与众不同。只有聚焦于某个定位，才能在当今残酷的竞争环境中得以生存。自从可口可乐放弃了具有悠久历史的定位“正宗货”之后，它的路就没有走顺过。幸运的是，百事可乐反而助了其一臂之力，它也抛弃了原来卓越的“年轻一代的选择”定位战略。

你是否意识到麦当劳一直在寻找的是口号，而非定位战略吗？他们所寻找的概念其实近在眼前，就在某个麦当劳餐厅的商标下面，那里显示着到目前为止他们所制作的汉堡包总量。麦当劳，作为全球覆盖面最广的餐厅以及数十亿个汉堡包的出产地，紧紧占据了一个我认为最为强有力的领导地位战略。同时，它的确也涵盖了麦当劳所形容的“多元化品牌”。

显然，它的战略定位是：“全球最爱用餐地。”

对不起，拉里先生，“品牌编年史”不是你未来的发展方向。它只会使一个代表着某个特定事物的品牌，最终变得一无是处。

第6章　“显而易见”看营销

营销人员想要做出成绩，他就必须清晰地理解营销的实质，了解哪些是重要的，以及如何评价、运营他们负责的环节。

很久以前，被公认为“现代管理之父”的彼得·德鲁克表达了一个意义深邃的观点，但随着时光流逝，被人们遗忘在历史的尘埃中。他说：“由于企业的宗旨是创造顾客，企业有且只有两个基本职能，营销和创新。只有营销和创新能产生成果，其他一切活动都只是成本。市场营销是企业最为卓著和独特的功能。”

营销的重要性

如今，当企业高管们被问及他们所考虑的工作优先顺序时，通常是财务、销售、生产、管理、法律和人力资源，工作表中独独缺少了营销和创新。当你注意到我们许多偶像级企业近些年来遇到的麻烦时，就不难得出这样的结论：德鲁克的忠告有助于企业高管们避免面临当下的困境。

具有讽刺意味的是，著名的惠普公司创始人大卫·帕卡德也觉察到“市场营销是营销人员无法独立承受之重”。随着时光的推移，企业高管们不是去学习如何搞好营销和创新，却转去开始寻求行为范式，而非营销范式。

汤姆·彼得斯的畅销书《追求卓越》或许给这个趋势起到了推波助澜的作用。即便做到了书中所定义的“卓越”，也并不意味着企业从此就可以高枕无忧；恰恰相反，书中提供的许多行为范式已被证明是失败的。回想起来，这本书更恰当的名字应该是《寻求战略》。

一本非常流行、可作为例证的书是詹姆斯·柯林斯和杰瑞·波拉斯合著的《基业长青》。在书中，作者狂热推崇“胆大包天的目标”的经营理念，认为正是因为有了这样的目标理念，才成就了像波音、沃尔玛、通用电气、IBM和其他成功巨头们的霸业。

作者推荐我们所效仿的这些企业是在1812年（花旗银行）到1945年（沃尔玛）间创建的。当初，这些企业没有经历过如今全球经济一体化环境下的激烈竞争。尽管我们也可以从它们的成功中学到很多东西，但已无法享受到它们成长初期更为单纯的商业竞争环境。所以说，这些行为范式对现在的企业用处不大。

如今，来自世界各地的竞争对手向你蜂拥而来，技术日新月异，变革的步伐也越来越快。对于那些CEO们而言，消化泛滥成灾的信息并做出正确的决策也就越来越困难了。

不过，CEO们仍然可以拥有一个光明的未来。

困境中得以生存的诀窍在于不要紧盯着财务报表，而只要搞清楚何处才能在市场上获得成功。

困境中得以生存的诀窍在于不要紧盯着财务报表，而只要搞清楚何处才能在市场上获得成功。如果连你都不知道前方的路在哪里，就没有人会跟随你的脚步（包括董事会、管理层和你的员工）。

如何才能找到正确的方向呢？要成为一个伟大的战略家，你必须像将军一样专注于市场竞争的第一线。你必须深入前线，在发生于顾客心智中的商战兴衰中，去寻觅你的灵感。

下面是你须遵循的四个步骤。

第一步：行业背景下的合理性

我们绝不是在唱独角戏，身边众多的竞争对手也都在竭力证明自己的优秀。所以，你的信息必须在所处的行业背景下具备合理性，必须基于市场对当下竞争已有的认知。

你真正需要的是存在于顾客心智中的认知快照，即无须深度思考，只需常识就能很快判读的结果。

你需要挖掘出，你和竞争对手在目标顾客心智中的认知强势和弱势。

第二步：找出差异化概念

要做到与众不同，而不是千人一面；要做到独一无二、自成一体。

你需要找到能把你和你的对手们区分开来的东西。秘诀就在于理解这个差异化不必非要与产品本身相关。

以马做例子。你可以很快根据种类将马区分开来——赛马、战马、野马、矮马，等等；你还可以按血统、体质特性、敏感稳定性、驯马师等因素进行区分。

区分你的企业或产品也是一样的。除了关注产品本身之外，也有很多种方式来使你的生意有所区别。

第三步：寻求信任状

其实，区分的诀窍就是找到差异点，借此为你的顾客提供某种价值。

要为你的差异化建立合理的概念，你必须有信任状来支持你的差异化概念，使其真实可信。

如果你的产品具备某种差异性，你就应该有证据能证明这点。这个证实便可成为你的信任状。如果你的产品是一种防漏阀门，那么你应该与那些可能渗漏的阀门直接进行比较。

缺乏证明的差异化主张仅仅是你的自言自语罢了。比如，声称是“宽轮距”的庞蒂亚克汽车就必须比其他车更宽些。号称“世界上最受欢迎的”英国航空公司就应该比所有其他航空公司运送更多的乘客。奔驰汽车就应该有超一流的机械工艺水平。

如果你的产品具备某种差异性，你就应该有证据能证明这点。

你不能靠哄骗手法来进行区分。顾客常常持有怀疑态度，他们会想：“哦，是吗？广告商先生，证明给我看看！”你必须能支持你的论点。

这与在法庭上作证不完全一样，它更像是置身于公共舆论的法庭之上。

第四步：传播你的差异化

正如要想成名就不能深藏不露一样，你不能把你的差异化藏起来。

你为产品确立了差异化，并不意味着生意就会自动上门。更好的产品未必能胜出，更好的认知才能成为赢家。有关你产品的新闻报道必须有助于建立这样的认知。

营销传播的方方面面都要体现出你的差异化，包括广告、宣传小册子、网站和销售演示。

美国企业界充斥着关于激活员工积极性的一派胡言，这源自号称可以实现“巅峰绩效”的一帮人，他们同时带来了费用高昂的誓师大会。

向你汇报工作的手下员工并不需要给出关于“如何释放我的潜能”这类问题的答案，他们需要解决的问题是：“如何让企业与众不同？”

那个答案才是他们所能理解并为之奋斗的东西，尤其是当它也“显而易见”的时候。

简化营销

我开始意识到，所造成的种种营销错误都是基于一个简单的事实，即营销人员自己已陷入无可救药的困惑之中。随着时间的推移，越来越多的信息只会强化这个困惑。

学者专家们通过一本本巨著来探讨营销及其复杂的功能，广告公司和咨询顾问们也构建起令人费解的品牌建立体系。关于复杂性方面，我最喜欢用一家来自英国的咨询公司来举例。它声称一个品牌在顾客心智中有九大定位因素：功能需求、客观影响、功能角色、属性、核心评估要素、心理动机、主观性及心理需求。然后，这些咨询师们把所有这些因素变成一个“桥式矩阵”（bridge matrix）（救命啊！我困在桥上了，哪儿也去不了）。

另一家营销咨询公司推出一本书，讨论其所谓的“消费者需求生态系统”。他们提出了一个四步过程：

·描绘需求地图

·勘察消费动机

·重构机会空间

·量化商业最佳点

使用这些专业术语的目的在于，将你的产品融入不断变化的日常生活生态系统，并彻底改变人们的生活、工作及娱乐方式（天啊！我不知道他们在说些什么）。

其实，营销的本质可归结为两句话：

首先，营销的责任是让每个人和谐一致地演奏“同一首曲子”。

然后，营销的任务是把这首曲子或差异化概念转化为我们所称的“一致性的营销方向”。

差异化概念本身是要费些思量的。什么样的概念是差异化概念？你如何找到它？这些都是你必须首先解决的问题。

为了有助于回答这些问题，我建议用下面的定义来理解：差异化概念就是一个竞争性的心智视角。

这个概念必须具备一个“竞争性”视角，才能谋得胜出的机会。这未必意味着需要一个更好的产品或服务，而是必须具备一个差异因素。它也许是更小、更大、更轻、更重、更便宜或更贵重，也可以是不同的销售渠道。

此外，这个概念必须是在整个市场背景下都是有竞争力的，而不仅仅是针对一两项产品或服务而言。例如，在20世纪50年代后期大众公司决定推出首款“小型”汽车就是一个绝妙的竞争概念。当时，通用汽车只会造又大又笨的重装汽车，甲壳虫一经推出就取得了巨大成功。它是个“显而易见”的概念。

大众的甲壳虫当然不是市场上的第一款小型车，但它是第一个在消费者心智中占据“小型车”定位的车。它以“小”为荣，而其他小型车却将自身辩解为“内部空间宽敞”。

“想想还是小的好，”大众的广告如是说（当今时代，这是个显然的主张）。

其次，差异化概念必须是一个竞争性的“心智”视角。换句话说，商战发生在消费者心智中。

不存在于消费者心智中的竞争对手是可以忽略不计的。当约翰·施奈特推出棒约翰比萨时，市场上已存在众多的外卖比萨店，但是没有哪家在消费者心智中占有“更好的原料”这一位置。

一个竞争性的心智视角是心智中的一个发力点，使得你的营销计划能有效运作。这是你必须施加影响以取得成效的地方。然而仅仅拥有一个概念是不够的，要完成这个过程，你必须将此概念转化为战略。

什么是战略？战略不等同于目标。就像生命本身，一个战略应该专注于过程，而不是目标。自上而下的思考是以目标为导向的，他们首先决定了想要得到什么，然后试图设计实现目标的方法和手段。

但绝大多数目标根本无法实现，设定目标总是让人扫兴落空。市场营销就像政治一样，是一门关于可能性的艺术。

罗杰·史密斯在1981年接管通用汽车时，他预言通用将在传统的“三大巨头统治的”国内市场最终占有70%的份额，而1979年通用的市场份额就已达66%。为了完成这一伟大的使命，通用启动了一项耗资500亿美元巨资的现代化工程。好家伙，罗杰完全错了。如今，通用的市场份额是28%，且继续呈下降趋势。他的目标根本不可能实现，因为这个目标并不是基于一个合理的概念之上。

在我看来，战略不是目标，而是一致性的营销方向。战略是围绕着选定的概念而展开的，在这个意义上说，战略就是“一致性”。大众汽车在“小型车”上取得了巨大的战术成功，但它没有把这个概念提升到一致性的战略层面。它忘却了“小”，转而在美国市场选择推出一系列体形大、马力大的豪华车型，但其他厂家早就占据了这些概念。这也就为日本汽车抢占“小型车”概念提供了机会。

其次，战略涵盖一致性的“营销”活动。产品、定价渠道、广告——所有构成营销组合的活动必须紧紧围绕概念而展开（差异化概念好比特定波长的光线，而战略是调到这个特定波长的激光。要击穿消费者心智，需两者兼备）。

最后，战略是一致性的营销“方向”。战略一旦确定，方向就不容改变。

战略的目的在于动员一切资源来抢占这个差异化概念。通过把所有资源专注于一个战略方向，你可以最大限度地开发概念潜力，从而避免了设定目标带来的局限性。

如何评估广告

在广告协会的会议中，最常见的主题是认为缺乏创意的广告没有价值。

那同样也是广告公司几十年来大力推动的陈词滥调。这一切始于客户会议上的诸多图表、精致画面、高谈阔论、缺乏战略且昂贵无比的预算。

客户该如何做呢？如果你被赋予这样一个角色，下面给你一个如何评估广告的短期培训。

首先，广告是在你无法与消费者面对面交流时所要做的事情。你利用电视广告或平面广告来讲述你的产品故事。任何广告计划应该基于产品的差异化概念。为何购买我的产品，而不是其他人的产品？你不是在寻求一个毫无意义的口号，广告计划必须包含这个差异化概念及其所带来的顾客价值。

如今，大多数广告公司推崇能与消费者缔结良好关系的广告。在它们看来，要让顾客喜欢上广告，这也意味着你不能过分推销。然而，广告就是广告；只在顾客愿意掏钱买票观看的情况下，制作像娱乐片的广告才有意义。

广告公司的基本职责是将那个差异化概念戏剧化地呈现出来并让人感兴趣。人们被媒体所吸引是因为其娱乐与资讯价值，而不是因为他们渴望看到你的广告。广告公司可以使用性感、诙谐、幽默或其他任何表达方式，但广告本身必须传达出消费者购买的理由。如果你喜欢广告公司的表达方式，就批准它；要不就要求它们提供更为生动的剧本。

这里有一个很好的例子。它是百事可乐公司为旗下的Aquafina品牌纯净水所做的试销广告。差异化概念是“确保纯净”，同时它也印于包装上。电视广告除了展现纯净水和品牌名之外，没有表达其他信息。广告语把产品描述为“纯粹无物”。他们出色地把“无”的概念戏剧性地表达了出来。

广告公司可以使用性感、诙谐、幽默或其他任何表达方式，但广告本身必须传达出消费者购买的理由。

人们能立马认出广告，理解这一点非常重要，因为这些广告经常打断人们观看或阅读，人们对于被迫观看广告很不开心。没人喜欢被推销，所以坦诚一些是大有帮助的。这类诚恳可让人们大大地消气，他们往往对坦诚予以正面回应。如果你的产品看起来丑了点，就承认它，并转而诉求它相当耐用可靠，人们会相信的。这正是多年前比尔·伯恩巴克开始为大众的甲壳虫撰写广告时所表达的。他们承认甲壳虫既小又丑，但同时告诉人们它很耐用。这并不是什么创意，只是坦诚和卓越非凡的战略。

对我而言，现今最为坦诚有效的广告之一就是Boar’s Head为其350种熟食所做的广告。他们坦率地将其高品质肉类与竞争对手的产品进行了比较。概念也很简单：“并非所有的熟食都是Boar’s Head。”他们成功地说服了消费者支付高些的价钱来获得更好的品质。

另一个技巧就是让你的信息听起来像是重要新闻。人们总是在留意新闻，新闻容易使人消除警惕，并放下“被兜售”的防备心理。相信我，如果你在广告开头用播音员的口吻说道，“在你按下遥控按钮准备换台之前，我有些重要新闻告诉你”，你会把每个观众都定格在椅子上。

同样，要当心复杂。观众无法给你更多的时间，所以你必须让你的广告保持简单。单一信息远比两个好。简洁的视觉效果远比夸张动人的好。这里还有个简单的诀窍：尽量使用韵律语言，它将使你的文字更容易被记住。为什么你认为人们记的诗歌多于散文？正是因为韵律的效用。爱默生对此有个完美的解释：“耳朵是通往心灵之路。”

最为重要的是，你要寻求我一直所宣扬的那些“显而易见”的真相。它常会被认为过于简单和平庸，以至于丝毫吸引不了想象力的青睐。尽管人类都喜欢聪明机巧的概念，但这些概念更有可能取得成功。

总而言之，当评估广告时，应避免毫无意义的口号，并直截了当地找到产品的差异点。然后，以此来评估广告是否戏剧化地呈现了这个差异？信息是否坦诚、是否做到了简单明了？是否有包含某些有趣的新闻因素，并最终落实在顾客的利益上？假如广告涵盖以上某些或全部要点，广告就是有效的，相反则无效。接下来，你得耐心地等待广告发挥作用。

广告需要时间进入顾客心智，所以你必须坚持足够长的时间使顾客接受你的信息。

广告需要时间进入顾客心智，所以你必须坚持足够长的时间使顾客接受你的信息。当你自己都对广告感到厌烦的时候，你的顾客可能才开始留意并记住它。

如果想更多地了解这方面的主题，不妨读读一本优秀的小册子《离经叛道的广告人》，作者是鲍勃·霍夫曼。

如何评估商标

前面谈到了如何评估广告，这是个一旦做错就会付出昂贵代价的商业活动。还有一个存在潜在挥霍且耗费昂贵的流程：企业标识或商标的评估。我认为若在这上面再给些建议应该对大家有所帮助。

如果你曾出席过企业标识或商标会议，你将会听到类似符号、显著视角这类的术语。字体颜色被赋予了情感，文字形状被理解为动感、优雅、感性。这一切只会引起混乱，所以让我们尝试把事情梳理清晰。

标志跟随人类的历史已有数千年了。一块约在公元前3000年巴比伦出土的黏土碑上印着一个油膏商人和一个鞋匠，罗马军团也有类似的标志。在中世纪，每位身后有几个小跟班的骑士小头领，都会在他的盾上抹上图案，到处都有纹饰或盾形纹章。但是所有这一切全都灰飞烟灭，名垂青史的只是那些与之相关的人名或发生大战的地点名称，这些故事说明了什么呢？

它告诉我们，重要的并不是标志符号，而是与之相关联的名称。

你可能会问：“那个出现在所有运动鞋、短裤和衬衣上的著名耐克商标又当如何？”

那是因为耐克这一名称赋予了那个符号丰富的内涵。耐克公司可是花费了数以亿计的金钱才把两者联系到一起，因此他们才能将它贴到衣服上，而不像名字那般过于锋芒毕露。这个符号仅仅是名字的替身。

具有讽刺意味的是，耐克的成功导致其他公司忙不迭地宣称：“我也要一个这样的图标。”不幸的是，我曾经看到过一份把名字加商标与仅显示商标相对比的知名度调查报告。你可能会觉得很惊讶：没有和名字在一起的话，人们很难认出商标——仅有屈指可数的几个被认出。尽管如此，数以百万计的美元还是被花费在像通用电气的花押字商标、美国哥伦比亚广播公司（CBS）的眼形图案和奔驰的三分星标志上，而且这些符号花了很长时间才得以被广泛认可。没有名字的关联，你的全新符号大概没机会独自凸显自己了。

以美孚石油、赫兹租车和IBM这类最成功的商标为例。所有这些凸显的是其名称，而非符号。美孚有个红色的“O”英文字母。赫兹和联邦快递具备独特的凸版字体。伴着美国航空的符号是个简单、中间有一组翅膀的AA。你可以说，在商标设计中，名字才是主角。

设计商标还有些其他的考虑因素，形状是其一。它应该是平躺着的长方形，因为这样最适合人类的视觉角度。如果设计太过竖条或太过扁平的话，那就不那么好辨认了。人们所犯的最大错误是令商标变得难以看懂。

相信吗？有些人会采用比名字更大的标志符号；还有人让设计师选择一种可以表达出品牌属性特点的字体，且不管这个字体能否很快被识别出来；更有人选择简直难以辨认的字体。选择商标时，易读性外观是最重要的考量因素。

以Absolut伏特加为例。他们独一无二的瓶子形状实际上就是他们的商标，并且他们在广告中利用瓶子形状的视觉效果把它呈现出来。

捷豹汽车同样拥有一个独特的外形，以此作为人们易于识别的品牌标志。现在捷豹已被福特公司收购，我发现这个外形正被修改，那将是个巨大的错误。

还有，颜色也是企业重要标识之一。例如，暖色（如红色、橙色和黄色）因其醒目而易于引人注意，这类颜色充满活力，适合于零售界。蓝色则是冷酷且稳健，并引起视野收缩，被认为适合于高端。鲜艳夺目的颜色经常用于体现休闲和活泼愉悦。

你需占据一个颜色使其成为你标识的一部分。

赫兹占据黄色，艾维斯则是红色；柯达用黄色代表，富士则是绿色；可口可乐采用红色，百事可乐则是蓝色；联邦快递使用红紫色，UPS则是棕色。颜色可以是品牌识别的有效方法之一，但前提是没有采取竞争对手的颜色。

你或许会问，不含品牌全名拼写的商标又怎样？例如字母缩写？这样你就得当心了。缩写只能在成为一个成功企业的昵称后，才可以被运用于标志上。通用电气的名字过于冗长，因此GE是一个很好的标志，因为这正是人们所运用的昵称。联邦快递的FedEx和国际商业机器公司的IBM也是如此。试想一下如何称呼一个叫Minnesota Mining and Manufacturing（明尼苏达矿业制造）的公司，难怪它最终成为了3M公司。

请谨记，昵称应当是由市场自然而然形成的，它源自人们的称呼习惯，切勿勉强制造昵称。假如人们在采用你的全称，这就是你所应遵循的名称和标志。大都会人寿保险公司（Metropolitan Life Insurance）可称为MetLife，但纽约人寿保险公司将永远称为New York Life。

所以你记清楚了，选择标志的时候，注意名称以及可读性。颜色与字体比某些毫无意义的符号远为重要，除非符号代表了你的昵称。同时记住，昵称就是昵称，即便它已被人使用。

心智憎恨改变

有三则新闻引起了我的注意。

一则是关于维亚康姆的调查，该调查发现孩子们不喜欢他们的在线MTV。这些原本喜欢MTV有线节目的孩子们，看起来好像没有跟着转换到“MTV超速”的在线节目中去（数字说明了问题，他们只有不超过400万的浏览者，相比而言，聚友网的独立浏览者就有5 500万，快速上升的优酷则获取了1 600万浏览者。维亚康姆的电视节目每月则有8 200万观众）。

另一篇文章是关于纸质优惠券如何在与在线（打印的优惠券）竞争中保持了优势地位。有人认为，凭借着互联网专门针对特定群体的定向能力，相对于以往从星期日报纸上剪下来的优惠券而言，它应该更容易取得进展。可结果是，又慢又老套的（纸质优惠券）赢了又快又新潮的（电子优惠券）。

最后一则是有关强势品牌戴尔电脑的当前问题。在这些问题中，我注意到他们无法销售像电视或音乐播放器之类的电子消费产品。结果是，戴尔强势的品牌形象无法为他们在高速发展的消费类市场中提供一臂之力。

这里发生了什么事？好吧，亲爱的读者，这三家企业违背了一条无法更改的基本事实：心智难以改变。MTV是在电视上看的节目，优惠券是从报纸上剪下来的，而戴尔则是通过直销购买的商务电脑。试图在市场上改变心智是徒劳无功的，这是我很多年前得到的一个惨痛教训。

在那些日子里，我试图将消费者对西联公司的认知带入21世纪。我们尝试着在广告宣传中诉求从卫星发射到高级通信的服务项目，但最终都以失败告终。

几年的努力下来，消费者还是像以前一样，固执地把西联公司看成一家传统的电报公司。我最终的建议是：把公司名改为西星，并将西联品牌仅用于电报和汇票服务，因为其他服务诉求都是毫无希望的。尽管这个建议不错，但终究也没有被接受。

从那时开始，我看到许多其他企业耗费巨资试图改变顾客心智。施乐公司损失了数亿美元，想说服市场购买其不能提供复印功能的施乐机器。但就是没人想买他们的计算机。

大众汽车试图让市场相信它不仅仅生产像甲壳虫那样小巧、可靠又经济的汽车，却因此丢掉了60%的市场份额。没人买他们大型、高速的豪华汽车。

Prell（宝洁产品），一个著名的绿色洗发香波品牌，决定引进一种蓝色的款式。人们仍然偏爱绿色的，而不是蓝色的。

百事可乐认为清澈透明的可乐是个高明的主意，却没有顾客这么认为。

一旦关于一个产品的市场认知建立起来了，就不会有改变。正如约翰·加尔布雷思所说：“当面临的选择是改变认知还是证明无须改变时，几乎每个人都会忙不迭地去寻找证据。”

另一个调研同样也支持人们心智在应对熟知事物时更为自在的观点。营销领域有个普遍的看法，认为新产品的广告比既有品牌的广告更能令人产生兴趣。然而实际结果是，相比“新生”事物而言，我们对于已经了解（或购买过）的东西印象更为深刻。

一个叫McCollum Speilman的调查机构在过去23年中测试了22 000条电视广告，其中有近6 000条是为10个品类的新产品做的。

他们有什么发现？拿新品牌与老品牌相比，10个品类中只有1个体现了新产品具有更强的说服力和态度转移，也就是所谓的“新产品兴趣”。

在其他9个品类中，从药品、饮料到个人卫生用品，并不存在实质性的差别，也没有迸发出更大的兴趣，让消费者来区分新旧品牌。

经过数以百计不同品牌成百上千个电视广告检验，你绝对可排除以创意作为区分方式来说服消费者的可能性。这又重新回到了先前的事实——人们习惯于以往所熟悉、所感到舒适的事物。

迈克尔·哈默在其著作《再造革命》中写道，人类天生抗拒变化的因素是再造工程中“最让人困惑、烦闷和混乱的部分”。

为了帮助我们更好地理解这个抗拒因素，一本名为《态度与说服》的书提供了一些具有洞察性的见解。作者理查德·佩蒂和约翰·卡乔波在“信念系统”的研究上花了不少时间。以下是他们对于心智为何如此难以改变的解释：

从一个资讯理论专家的观点来看，信念系统的本性和结构是重要的，因为信念被认为是态度形成的认知基础。

要想改变态度，就得调整态度所依附的信念。因此，在一般情况下，这需要改变一个人的信念——清除旧信念并引入新信念。

是的，你必须改变一个人的信念。那么，你是否指望能通过一个30秒的电视广告来实现这一点吗？

所以，我给那些正摩拳擦掌、跃跃欲试的营销专家们的建议是：如果你的任务是去改变人们的思想，请拒绝接受。

简化品牌打造

若说打造品牌只是营销界的主题，那就未免有些小题大做了。这个主题已被延伸扩展出产品品牌的范围之外，摇滚乐队、电影明星甚至交响乐团也都作为品牌被讨论着，或许是该做些厘清的时候了。

我最近留意到，市面上有超过2000本以品牌或品牌打造为主题的书。过去常被认为仅仅是商标、产品或公司的名称，现如今已几乎成为神秘元素，其背后意义甚至包含了超越产品名称的独特个性和品质；顾问们总是忙不迭地向你兜售品牌建立体系。忘掉这一切吧，让我们从头开始。正如沃尔特·朗涛曾经说过的：“产品在工厂中制造，品牌在大脑中创建。”

过去，品牌名不过是在大脑中的一个词，一个用大写字母拼写的专有名词。

但如今，在美国政府注册的品牌名或商标名已接近200万个。为了获得成功，拥有一个好名字是极为管用的。

尽管如此，企业继续为自己造出糟糕至极的名字。在企业命名上所犯最大的错误是使用字母缩写，如USG、NCA和AMP。这些企业都来自《财富》500强。但即使如此，字母缩写名并不算是真正的名字，它们只是使企业湮没无闻的单程票。

当一个企业将自己原本的好名字更改成坏名字时，又会出现另一个问题。英国邮政将自己的名字更换成康西尼亚（Consignia，意为托运人），一个与邮政服务无关的名字。经过媒体15个月没完没了的嘲弄讥讽后，它不得不改回以前原本很棒的名字——皇家邮政集团（Royal Mail Group）。大量的时间、精力和金钱被投入到这个很不明智的错误中。

恰当的名字能直接体现出产品的价值，如Diehard汽车电池——持久长效，Windex窗户清洁剂——玻璃清洁，Intensive Care润肤乳液。

另一个诀窍是使名字听起来悦耳动听，如Caress浴皂或NutraSweet甜味剂。在许多方面，大脑通过耳朵工作，因此命名时需避免怪异的、新造的名字，如UNUM、Agillent或Zylog。你应寻找听起来像悍马或讴歌这样悦耳的名字。

现在，让我们转到品牌打造上来。

品牌建设规划指的是，如何在所属品类将你的产品或企业与其他竞争对手形成区隔。因此要是你没有一个差异化概念的话，你只能低价出击。丰田就是一个做到了有效区隔的很好例子。经过多年的努力，丰田汽车树立了一个强有力的定位：可靠的汽车。他们成功地推动这个区隔概念并成为全球的汽车领导品牌。

你可能会问：“难道大多数营销人员不是按这样的标准行事吗？”

但愿如此。一家叫Copernicus的调查公司选择了48个产品和服务品类里的48对领导品牌进行研究。研究的目的就是想了解，随着时间的推移，这些品牌会不会变得越来越相似、越来越同质化。可悲的是，在这48个品类中，已有40个品类被认为变得越来越同质化了。

有三个理由可用于解释为何发生如此变化。首先，营销的重心从品牌建设转移到降价促销活动上；其次，广告的目的从资讯导向转移到娱乐导向上（前面已作阐述）；最后，就是品牌的差异点没有被有效地传播，这导致了从品牌打造策略转向强调价格策略的艰难境地。同时还要提醒你，首先会利用这种认知同质化大做文章的是那些大商家，如沃尔玛和家得宝。它们将施予巨大压力，迫使你不得不降价。假如顾客没有理由愿意为你的品牌多付点钱的话，它们就会偷着乐。

这里涉及另一个问题：“为什么企业都有这样的麻烦？”

解决技巧在于理解怎样表达那个差异化概念。若你的产品代表了更快、更时尚、更安全或更新，那就容易得多。但是，你往往需要寻找其他非产品属性的东西，如领导地位、偏好或历史传承之类。不管选择什么，你都应以此为顾客建立一个利益。许多企业恰恰不明白这点，它们推广的只是些没有意义的口号。迈克尔·波特对此有很好的表述：

竞争战略是关于如何做到差异化，即有目的地选择一套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略的实质存在于运营活动之中——针对竞争对手，选择一套不同的运营活动或者以不同的方式实施运营活动。否则，战略不过是一个营销口号，而经不起竞争的考验。

所以，品牌打造的简要定义就是：在你的潜在顾客心智中树立一个品牌形象、一个差异化概念。

其实，它并不是说说那么简单。品牌打造有一项艰巨内容，称为“保持聚焦”。下一节将集中讨论这个主题。

走出误区

在上一节，我试图澄清品牌打造到底是什么。它归结为在消费者大脑中构建使你与众不同的认知，与这个差异点所带来的价值。

相比之下，创立一个品牌往往比保护它免受内部力量的破坏更容易。

内部破坏的情形经常发生，因为财务人员会向企业施加数字压力。为了获得他们所期望的财务数字，人们开始走上品牌毁灭之路。

为了能做更多的生意，企业开始从原本使它与众不同的地方转移到其他阵地上。而这样的所作所为也在慢慢侵蚀着核心品牌。他们把“显而易见”变成模糊难认。他们追逐本不该追逐的生意，就像万宝路推出薄荷香烟，或者凯迪拉克贩卖小型凯迪拉克。有时候，他们也许会创建子品牌，以为这样能为他们新的尝试给出一个合理的解释。如假日酒店的皇冠广场，可顾客认为作为又一家假日型酒店，皇冠广场似乎贵了点，所以它不会成功。

一个低端品牌试图走向高端是容易看出问题所在，那么反过来又如何呢？也是喜忧参半。

Waterford水晶试图推出其子品牌——伯爵Marquis。相对廉价的伯爵水晶卖得越是红火，昂贵的Waterford品牌就越受削弱。对于奔驰汽车而言也是一样。他们越是推动便宜车型，就越在损害原本代表着豪华和声望的大奔驰。品牌就是一种承诺，它为顾客创造了可预见的期望。

你可能会问：“难道在一个品牌下不能推出多于一款的品项或型号吗？”

当然可以，只要那些不同的品项或型号不会泛化品牌的本质：使它与其他品牌形成差异化的概念。如果亨氏是番茄酱的领导品牌，那么一瓶亨氏芥末酱在消费者大脑中就没有意义了。如果耐克是世界上最好的运动装品牌，那么一个耐克高尔夫球就没有多大意义。救了它一命的是，耐克高尔夫球是老虎·伍兹的专用品牌（对许多人来说，这倒很是与众不同）。你相不相信，一个老虎·伍兹牌高尔夫球绝对要比耐克牌高尔夫球卖得不止好那么一点点？

许多人还在刨根问底，为什么它们（指犯错的企业）会实施这样的决策。

答案是：贪婪。我们经常可以看到，当新的管理层上任后，受到华尔街的鼓励，他们会将品牌延伸出它应有的范围。看看沃尔沃汽车最近的营销声明吧。他们要求代理公司不要将广告主题仅局限于安全，并声称“只有安全是不够的。”错！安全就应该是他们的一切。他们却拱手相让，使得日本汽车厂商抢先开发出电子安全革新技术。沃尔沃本应在安全上再接再厉，而不是将广告转移到情感或某些时髦、毫无区别的概念上。

最后一个问题：“怎样才能避免品牌失去焦点、自毁长城呢？”

答案是：放弃。放弃对你有利。若你能长期观察品类的发展历程，你会发现添加更多是在削弱增长，而不是有利于增长。增加越多，破坏核心差异点的风险就越大。

牺牲来自三个方面：

·产品线牺牲，或聚焦在单一类产品上。如金霸王只做碱性电池，肯德基只卖炸鸡，美国西南航空只提供短途飞行。

·属性牺牲，或聚焦于产品的单一属性上。如诺斯顿百货关注“服务”，戴尔电脑只做“直销”，棒约翰比萨坚持用“更好的原料”。你的产品或许提供多种特性或优点，但你的信息应集中传播你所想占据的某一个特性上。

·目标市场牺牲，或聚焦于某个品类里的单一目标顾客群上，这可使你成为这个细分市场的首选。如得伟工具只做专业人员的工具，百事可乐宣称是年轻一代的选择，雪佛兰的克尔维特跑车是为那些认为自己年轻的人所准备。如果你去追逐其他消费群体，代价很可能是你会被原本的顾客群抛弃。

故简而言之，品牌打造就是将一个品牌连同其差异化概念一同钉入消费者心智之中。诀窍在于聚焦在品牌所代表的概念范围内，千万不可贪心。

营销：认知之战

当今的营销界真是有趣。首先，《时代》杂志宣称年度风云人物是“Us”，也就是那些在互联网上写博客和聊天的公众。他们正在弱化新闻记者、政治家、知名人士，或任何一个成为他们攻击目标的影响力。

紧接着，《广告时代》杂志也宣称年度广告公司压根儿不是一家代理公司，同样也把殊荣给了“Us”，还是这些在互联网上设立并提供视频、博客、网站的公众。他们也在弱化广告行业专业人士的作用。《广告时代》解释说，顾客就是国王。尽管《时代》杂志已捷足先登，《广告时代》依然坚持把奖项也颁给“Us”。他们如是解释：“时代年度风云人物的审核标准是以普通大众为基础，如世界领袖、提倡销毁核武器的领导者和拯救地球的绿色环保人物。而《广告时代》选择‘Us’则是基于专业人士的标准。”

于是，我确信这就是一种“精神病人管理精神病院”的现象。现在的超级杯广告好像都是由外行搞的。没错，有些营销人员开启了一场网络争论，争论的焦点是顾客自创的广告能否出现在超级杯的黄金时段中，每则广告可是要耗资近300万美元的。

到底发生了什么事？有必要再回顾一下广告的角色定义，以及广告公司的职责定义。

营销应该是关于如何在顾客和潜在客户心智中差异化你的产品。这些年来我接二连三写了很多书（包括这本），都是为了阐述这个道理：营销并不是产品之战，而是认知之战。

因此，广告的角色作用在于如何把差异化概念或认知打入顾客心智中。有个比喻可能有助于你来理解：把那个差异化概念视为想钉入心智的钉子，那么无论采用何种形式的广告活动，就是用来把那个概念敲入心智的锤子。

“Us”如何能理解这些呢？它只会搞出一些看似聪明的广告，却不太可能给出一个为何选择我们产品而非竞争对手的理由。这类广告将导致消费者产生质疑：“他们究竟在卖什么？”假如营销人员能事先对那些制作广告片的消费者或外行人士清晰地阐明，“这是我们的差异化概念，我希望你们能把它生动地表达出来”，这或许会有所帮助，但我仍然很怀疑。制作有效的广告是一门需要经过长时间实践和锻炼的科学。没错，它也需具备一定程度的艺术创造力，但是你绝不能让创意去阻碍销售信息的传达。最糟糕的广告成了娱乐，而不是宣传。我担心的是，这才是那些“精神病人”想要捣鼓的玩意儿。对于他们来说，销售是个很龌龊的词。

最后，还有几个想法，是关于导致所谓“消费革命”的互联网。前面也说过，我们必须小心看待这些所谓的变革。譬如，我听说最近有一些网络公司开始使用老式的邮购目录进行营销。真是意想不到啊！

我得再啰唆一句，这里又怎么啦？企业只不过是发现了互联网仅仅是又一种营销工具罢了，并非是可以取代或终结一切传统媒体营销的全新一代事物。目录册子可以印上网址，以便人们能获得更多的资讯。因此，企业意识到，目录册子可以少印些内容，并可设计得更为出色，使之更像一种讲述品牌故事或品牌打造的工具。

我怀疑的是，“Us”中没有任何人能帮他们设计出这样的邮购目录。对我而言，这听起来倒像是一个更好地管理精神病院的方法。

第7章　寻找真相始于竞争

每当人们问及什么业已改变的时候，我的回答总是一个词，“竞争”。以前我曾认为的白热化竞争市场，现在回想起来不过像是个茶话会。如今各行各业都挤满了来自世界各地欲分得一杯羹的人们。正是由于世道维艰，生存的关键就是：在制定战略时，心中必须谨记竞争。它不在于你自己想要做什么，而取决于竞争对手能让你做什么。

为竞争对手重新定位

这是我最喜爱，同时也是非常强力的营销竞争策略之一，却已被弃之不用。为什么？我也搞不明白，也许是那些自诩为有创造力的人士认为它缺乏创意吧。这一策略称为“给竞争对手重新定位”，在我与人合著的《定位：头脑争夺战》一书中有详细阐述。

简单来说，若要让大脑接受新的观点或产品，就必须先去掉旧的观念或产品。哥伦布说“地球是圆的”，但公众却认为：“不！不对，地球是平的。”

为了说服公众接受不同的观念，15世纪的科学家们首先必须证明地球不是方的。其中一个相当有力的证据，就是当航行在大海上的水手们遇见驶近的船只时，最先看到的是桅杆顶，然后是帆，最后才是船体。如果地球是平的，他们应当立即看到整艘船。

千万不要害怕冲突，重新定位的要旨就在于连根摧毁现有的概念、产品或人物。

世界上所有的数理证明都比不上这么一个简单的、亲眼观察到的现象更容易让公众说服他们自己。一旦旧观念被推翻，兜售新观点就变得易如反掌。事实上，人们往往会主动寻求新观点来填补空白。

千万不要害怕冲突，重新定位的要旨就在于连根摧毁现有的概念、产品或人物。冲突，哪怕是个人冲突，都能让你在一夜之间声名鹊起。如果没有尼克松，因调查水门事件而闻名的萨姆·欧文会怎么样？

拉尔夫·纳德之所以成名，不是因为他自吹自擂，而是因为他独自站出来单枪匹马抨击世界上最大的企业。

人们乐于看到泡沫破灭的景象。

泰诺击破了阿司匹林泡沫。

泰诺在其广告中写道：“成千上万的人都不宜服用阿司匹林，如果你胃不适……或者患有胃溃疡……哮喘、过敏症或缺铁性贫血，那么在服用阿司匹林之前，你最好征询医生的意见。”

“阿司匹林会激发胃壁溃疡，诱发过敏症或哮喘，导致胃肠少量出血。”广告继续说道。

“幸好，现在有了泰诺……”

在提及自己品牌前，泰诺广告用了60个字的篇幅进行了上述解释。泰诺止痛退热剂的销量随之大幅攀升。现在，泰诺已是止痛退热药的第一品牌。简单却有效的重新定位策略居然可以成功对抗如阿司匹林这种知名巨头，实在是神奇。

俄罗斯红牌伏特加刺破了美国产伏特加泡沫。

广告提道，“很多美国产伏特加看起来像是俄罗斯生产的”，在其标题上还注明“沙莫瓦产于宾夕法尼亚的辛雷；宝狮产于康涅狄格的哈特福德；Wolfschmidt产于印第安纳。而俄罗斯红牌与众不同，它来自俄罗斯的圣彼得堡。”

宝洁公司最成功的案例之一是Scope漱口水的推广。宝洁仅仅用了“药水味”几个字便成功重新定位了祛除口腔异味之王——Listerine漱口水。有谁愿意自己的嘴里充斥着医院的味道？

二十多年前，宝马通过重新定位奔驰而成功推广了自己的车款。其推介广告的标题为“坐奔驰，开宝马”。谁愿意开着一辆像带轮移动卧室一样的车？

泰诺、Scope、俄罗斯红牌和其他企业采用重新定位战略取得的成功，催生了一系列类似的广告。但通常这些盲目模仿者忽视了重新定位策略的本质。

“我们比竞争对手更好”并不是重新定位，而是对比型广告，且效果通常不佳。这类广告在心理学上不合情理，其破绽很容易被顾客识破：“如果你的品牌如此优秀，为什么你不是行业里的老大？”

仔细观察对比型广告，就能明白为什么它们通常无效，因为它们没能为竞争对手重新定位。

此外，它们利用竞争对手作为自身品牌的对比标杆，然后再告诉读者或观众自己有多么优秀。当然，这是顾客早已预料到的广告商说辞。

除臭剂品牌Ban曾经刊登过这样一则广告，“Ban牌除臭剂比Right Guard、Secret、Sure、Arrid Extra Dry、Mitchum、Soft＆Dry、Body All和Dial都要好。”看到这样的广告，读者会问：“有没有点新鲜东西啊？”

讽刺的是，重新定位策略在政坛沿用至今，且大行其道。卡尔·罗夫成功地把约翰·特里称为“变色龙”而使其遭受重创，从而帮助乔治·布什树立起强硬领导者的形象。不幸的是，特里的竞选活动忙于将自己塑造成一个越战英雄，却忽视攻击布什的糟糕政绩。他们应该采用重新定位策略来攻击布什总统，指出布什“尽管强硬，但老犯错”。

有趣的是，我曾经有机会帮助民主党扭转局面。在2006年的中期大选中，我和南希·佩洛西一起工作时，建议民主党利用重新定位策略来对抗共和党。提议显然是：在布什政府和共和党头上扣上“无能”的帽子。那正是民主党所采用的策略，你们也都知道了那次大选的结果。

应对竞争

我进入营销界已四十余载，曾经历过逝去的美好时光，也目睹着现时的举步艰难。每当人们问及什么业已改变的时候，我的回答总是一个词——“竞争”。以前我曾认为的白热化竞争市场，现在回想起来不过像是个茶话会。如今各行各业都挤满了来自世界各地欲分得一杯羹的人们。

正是由于世道维艰，生存的关键就是：在制定战略时，心中必须谨记竞争。它不在于你自己想要做什么，而取决于竞争对手能让你做什么。在接下来的内容中，我将介绍找寻“显而易见”战略过程中的生存技巧。

避开对手优势，利用他们的弱点

当对手因某事闻名，我们就必须依赖他事取胜。通常，对手与生俱来的弱点就是你可以利用的“他事”。如果麦当劳的优势是吸引小孩子的乐园，那么汉堡王可以利用这点来吸引成年人。多年以来，底特律的汽车生产商被认为性能不稳定，丰田汽车就利用了这一点，占据了“可靠性”的属性定位。

但请记住，我们是在顾客心智认知中谈论优势和弱点。营销战是一场认知之战，我们真正所做的其实是在借助心智认知。

不要低估竞争的残酷性

我们生存在一个大家都在抢夺生意的社会，你必须明白，也许你的竞争对手正开会酝酿以何种方式击垮你。你必须不断收集有关竞争对手战略的信息，可以通过精干的销售团队、密切合作的客户或者某些调研。

永远不要低估你的竞争对手。事实上，高估他们才能让自己更安全。AT＆T、DEC、李维斯，还有佳洁士就是低估了对手威胁的活生生例证：即使是强大的市场领导者也会遭受重创。

在受迫下，竞争对手往往会更强

有些企业以为可以利用竞争对手的粗心懒散来取胜，实质上是犯了大忌。它们奚落对手的产品和服务，扬言自己可以提供更好的。结果你瞧，比它们强大的竞争对手突然跟进，于是所谓的优势瞬间瓦解。

租车业排行第二的艾维斯确实更加努力，但赫兹却快速提升了效率。有一天赫兹刊登了这样一则广告，标题如下：“长久以来，艾维斯总告诉大家他们是行业第二，现在我们来解释原因。”

接下来，他们列举了很多改进措施，艾维斯再也没有恢复元气。永远不要围绕竞争对手的错误来制定战略，因为他们将迅速改正。

当企业遭遇危机，对手就会失去理性

如同残酷的生活一样，在生意场中得以生存是人们的一种本能。当威胁来临，所有理性都会被抛至九霄云外。我喜欢用下面的例子来解释这种现象。

当威胁来临，所有理性都会被抛至九霄云外。

一家新成立的公司用一种新发明的独特工艺来包装嫩胡萝卜，这使它的产品比市场上已有的两个大竞争者具备明显的价格优势。

为了在超市上架，他们进入市场时靠的是价格优势而非产品优势，这导致现有的竞争者只能立即跟着降价。这又迫使新入者开始新一轮的降价，接着对手再一次跟进。

当董事会成员要求管理当局就此事对竞争态势进行预测，管理当局认为那两家竞争对手不会再继续降价了，因为其价格已经是“不理性的”。由于使用陈旧的包装技术，竞争对手已经在赔钱了。

一位董事会成员打电话问我对这个预测的看法。我告诉他那两家公司一定会继续这种不理性的行为，直到将这家新企业挤出市场为止。它们怎么会让自己原有稳定的生意轻易拱手相让给一个新进者呢？

在接下来的一次董事会议中，该公司的管理当局被建议把新型的包装设备出售给其中一家老牌公司，在这桩生意中他们赚取了不错的利润。

有关企业是否理性就说这么多了。

了解你的对手

前面我介绍了制定营销策略的四个要点，内容涵盖从利用对手弱势到永不低估对手。下面再来讲四个诀窍。

应对竞争并没有变得更为容易。如果你想深入地了解这个主题，我建议你看看《商战》，它是我20年前与人合著的书。它阐明了一种竞争模式，即采用何种竞争战略取决于你在市场中的地位。它关乎了解你的竞争对手。

尽可能快地压制小对手

受袭时，战争中将领们都有一则重要格言：

击败侵略者最佳的战场是当敌人在水中时，因为那时他们的机动性最差。其次在岸边攻击他们，因为在那里敌人机动性有限。但最重要的是，不要让他们深入内陆，否则他们将会形成战斗力。

这则格言同样适用于商界：你必须迅速击垮弱小的对手，以免它们形成气候。当德国和日本的小型车进军美国市场时，通用汽车踟蹰不前，错失了良机。他们当初认为小型车赚不到钱，并很快为自己的选择找到了借口：美国人会青睐宽大舒适的汽车。然而，他们错了。

相反，吉列剃须刀积极采用两层刀片的一次性剃须刀“好消息”（Good News）来防御比克剃须刀的侵犯。他们也许无法从一次性剃须刀市场获取丰厚的利润。但现在，无论在一次性剃须刀市场还是更有利可图的、传统的、可更换剃须刀市场中，吉列都占据着统治地位。

但是还需注意一点。没有哪家企业比微软更擅长于运用压制策略。我的建议是：持续压制对手直到联邦政府出面干预，然后稍表歉意并暂时收敛一下。

面临更强大的竞争对手，避免被击垮

现在我们来讨论事情的另一面。你怎样避开那些已采纳我先前建议的强大竞争对手呢？

两个字：小心。

最佳的对策是尽早隐匿起来，不要让对手察觉到威胁。在不易被发现的领域建立自己的事业，形成规模，然后再站出来与你的对手一较高下。

在成立之初，沃尔玛选择把店开在人口稀疏的郊区，因为那里的主要竞争对手不过是些夫妻店。当它的规模和力量都储备足够时才转移到人口稠密的大城市，与实力雄厚的大销售商相抗衡。

索诺声率先推出了小型便携式超声医疗设备，以期与通用电气生产的庞大昂贵的同类产品竞争。抢在通用电气之前，他们悄然在全球进入了小型超声成像领域。时至今日，索诺声已几乎是小型彩超的代名词了。

美国西南航空公司也采用了类似的推广策略，最初在一些非中心的机场和有限航线中建立自己的航线结构。始建于得克萨斯，然后转移到西海岸，最后逐步延伸到中西部，现在已经包围了整个东部。等到其他大型航空公司与之展开竞争时，它早已具备了雄厚的实力。另外，公司总裁赫伯·凯勒赫也采取了一些与对手与众不同的实际策略来降低成本：不提供食物、不接受预订、不转机、单一机型。如今，他正赞助超级杯广告，经常高调露面，并压得对手喘不过气来。

如果竞争失利，请转移战场

落败的公司不应勉强维持，即便是财力雄厚的公司在这个竞争激烈的商业社会里也会遭受损失。更好的解决方法就是转移资源到能够发挥自身特长的领域去。

由于在美国制造，李维斯的牛仔裤无法与跟风品牌在价格上抗衡。通过采用正宗或原创的战略，在其强势上形成了竞争优势，并为消费者支付更高价格找到了理由，同时使企业有充足的时间将制造基地转移到境外。

家乐氏玉米片就采用这种策略击败了其竞争对手Cheerios。他们将竞争的焦点转移到“真正的谷物”上，一个对他们有利的竞争地点，因为人们自然想到他们的产品是以传统方式而非现代加工方法制成。

你应该将竞争焦点转移到你的差异点上，以此来打压竞争对手，而不是被对手的差异点所挤压。

先发制人

最后，你还要面对规模与实力的现实差距。如同战争，强大的军队总是会战胜弱小的。双方叫阵，人数较多的一方往往赢得胜利。

如果对手即将大规模出击，为了扰乱对手或使其不知所措而无所适从，你就必须先发制人。否则，你将注定很快被击倒。

当IBM准备以小型PC冲击市场时，这就是DEC当时面临的局面。如果早一点推出更强大的小型桌面电脑，DEC将会极大地减缓IBM对市场的渗入速度，同时会引发人们对IBM的个人电脑是否真的如此强大和重要的质疑。事实正好相反，DEC没有主动出击，而是给了IBM足够的时间修正产品的性能，并随后研制出新一代产品（XT与AT型号）。

很快，DEC步入衰落。

方案还是方向

问题出现的时候，无论是在商界、政坛，还是生活中，每个人都想寻求解决方案。我们已经习惯于为各种各样的问题寻找解决方案。

有趣的是，多年的咨询行业生涯使我认识到：寻找解决方案是件愚蠢的差事。复杂的问题不会有简单的解决方案，只有显然的方向，因为每一种情形都包含有太多的变数。这不像解数学题，你通常会面临错综复杂的人为因素，其复杂程度足以让数学家们只能借酒浇愁。其中还包括竞争、个人目的、技术突破以及外交和国家利益等不确定因素。

一个长远的方向具有更多的灵活性，因为它预留了空间给我们处理各种变数和未知事件。通常在一个复杂的情形中只要知道自己前进的方向就足够了，这也是优秀战略的本质。

我将以两个例子来解释这种方法，一个是商业问题，另一个是外交问题。两个问题都极其复杂和严重，而两者又是如此的相似。

第一个是关于通用汽车的。如你所知，对一家20年来市场份额持续下滑的企业，是没有简单的解决方案的。现实是：太多工厂、太多员工、太多高医疗费用的退休人员，还有一堆丧失焦点和意义的品牌，多年来它们被迫生产看起来相似、听起来相似、价格相似的汽车。要解决这个问题，只能靠调整方向，并且这种方向是“显而易见”的。通用汽车必须重新定位所有旗下品牌，使顾客知道土星、雪佛兰、庞蒂亚克、别克和凯迪拉克之间的区别。换句话说，如果宝马代表着卓越的驾驶性能，奔驰代表着名望，丰田代表者稳定的性能，那通用的品牌代表着什么？多方面来看，这正是艾尔弗雷德·斯隆多年前所做的，他曾使得通用汽车成功占据了美国汽车市场的半壁江山（在第9章将详细介绍）。

做到这一点并非易事，因为每个品牌都要有独特的市场定位、产品风格和价位，并且需要独立运作。换言之，我们说的是动大手术，只要有必要，还要裁掉那些无法在残酷的竞争中获取位置的品牌。短期内是不可能达到这一点的，这是一个长期、渐进的过程。但是，至少他们知道了前进的方向，这是一个清晰的方向。

使命宣言

“显而易见”的营销策略如同一个企业使命宣言。你可以假设，一旦企业找到其核心差异化战略，就可以轻易地将它转换成一个使命宣言。

不要做这种假设。

既然沃尔沃汽车代表安全，其明显的使命宣言就应该是这样的：“沃尔沃的使命是制造世界上最安全的汽车。”

你认为沃尔沃会把这样的东西挂在高墙上吗？不会的。它有一个130字的目标宣言，其中安全一词仅出现在第126个字（这个词几乎进不了目标宣言）。

难怪沃尔沃要进入流行的运动车型市场——如C70敞篷跑车。在这些车款上，再也看不到“坦克”外形的踪迹。假如坚持这样做的话，它的生意迟早都会变成别人的。

现在的感觉是，制定使命宣言是为了界定企业的未来发展目标，因此很多企业绞尽脑汁来推敲使命宣言中的每一个字。

如果你仔细探究这种想法，就会发现使命宣言的创建有个普遍的做法。接下来，我来讲述制定宣言的不同步骤，以及对各个步骤的评价。

使命宣言是如此诞生的：

·第一阶段：展望未来（徒劳）

·第二阶段：组建特别小组（浪费大人物的时间）

·第三阶段：形成草稿（人多嘴杂）

·第四阶段：宣传定稿（挂在墙上无人看）

·第五阶段：实施目标（企业一团乱麻）

就我个人而言，这个制定程序只会为大多数企业添加不必要的混乱，并且没有带来什么好处。

杰夫瑞·亚伯拉罕的书《使命宣言汇编》最好地证明了这个观点，这本书罗列了301个美国顶级公司的目标宣言。在《营销杂志》的一篇文章中，一位名为杰瑞米·布摩尔的先生耐心地坐下，并数了数这301个使命宣言里最常用的词汇，下面是他的统计结果：

他还发现这301家企业中的大多数的使命宣言都是可以互换的。

波音公司写道，“基本目标是为股东平均每年获取收益率20%”（你想想空中客车公司的成功就知道这个目标并不实际），波音应该关注生意而不是数字。

我们所看到的大多数使命宣言对企业的业务几乎起不了作用。Levitz家具曾有这样一个使命——“以品质和服务满足客户的需求和期望”（这么棒的宣言也没能扭转它破产的命运）。

幸运的是，很多公司把宣言装裱在金色的框架里面，并悬挂在大厅后，高层管理者皆因忙于自己的日程而忽视了它的存在。

一个简单的方法就是忘掉“你想做什么”。管理层应该把精力集中在“你能做什么”上面，这才是最有效的。

这意味着你要把核心的企业战略写进使命宣言里，它必须写明你“与众不同的差异点”，并解释怎样通过抢先占有这个差异点来反击你的竞争对手。

波音公司的使命应该关于怎样在商用飞机制造行业维持领先地位，而不是股东收益率。

你也不必组建一个委员会耗时数周制定使命宣言，那是CEO和高层人员用一个早课时间就能搞定的东西。简单明了即可。

毕竟，如果一个CEO需要一个委员会来告诉自己，企业的核心业务是什么，那么这个企业需要的是一个新的CEO，而不是使命宣言。

最后一步是不要仅仅把“我们能做什么”这样的宣言挂在墙上，而是把这条核心战略传达给公司各个重要部门，让他们真正理解其中的意义，允许他们提问并坦率作答。

对我而言，使命宣言唯一的目的就是：使公司的每个人都明白它。在某种程度上，你是把“显而易见”的真相挂在了墙上。

领导地位：有效的区分点

这是我最爱的另一个“显而易见”的策略。商界最让我困惑不解的是某些企业不去利用它们的领导地位。麦当劳不是“我就喜欢”，而应该是“全球最爱用餐地”，诺基亚不是“连接你我”，而应是“世界手机第一品牌”。

领导地位是最为有效的品牌区分方式，原因在于它是树立品牌信任状最直接的方式，而信任状是担保品牌品质的证据。

同样，一旦建立领导地位形象，人们更可能相信你对品牌所说的一切（因为你是领导者）。人们喜欢把强大和成功、地位、领导地位等同。我们尊敬和钦佩强者。

强力的领导者可以占据代表产品品类的名称，你可以通过词语联想试验来检测领导地位诉求的有效性。

如果说出的品类名称是电脑、复印机、巧克力条和可乐，四个最常被联想起来的词分别是IBM、施乐、好时和可口可乐。

精明的领导者会再进一步以稳固市场地位。亨氏已经代表番茄酱一词，但它还进一步细分了番茄酱最重要的属性。“西部流动最慢的番茄酱”就是该公司抢占番茄酱黏稠属性的手段。“流动慢”一词使亨氏番茄酱保持50%的市场占有率。

尽管前面的观点已经说了很多关于成为心智认知上的领导者优势，我们还是不断遇到了不喜欢宣传其领导地位的领导者。他们对此的解释通常一致：“我们不喜欢自吹自擂。”

好吧，不愿意自夸的领导者正是其对手所梦寐以求的。当你历尽辛苦终于爬上顶峰时，你最好插上自己的旗帜（以示占领）并拍些照片（以为证据）。

此外，总有一些更恰当的方法来展现你的领导地位。我们最喜欢的领先口号莫过于“富达投资，1200万投资者的信任所在”，另一个是Titleist高尔夫球的“高尔夫第一球”。

如果你不去宣传你的成就，紧随其后的竞争者就会想方设法玩偷梁换柱的把戏。

如果你不相信，看看下面的传奇故事。

长久以来，巴西的两大啤酒生产商是Antarctica和Brahma。Antarctica第一，Brahma紧随其后。后来Brahma启动了广告活动宣称自己的领导地位。他们在终端销售展示的图像是一只竖着食指的手，寓示第一。惊讶的是，当他们开始这样做的时候，Antarctica还处于市场领先地位，但因为他们没有插上“旗帜”宣传自己的领导地位，所以无人知晓。

待尘埃落定，猜猜现在谁是第一？没错，是Brahma。原因就是：当人们意识到他们饮用的啤酒并不是领导品牌时，会迅速转向Brahma。弄假成了真。

这就是人性：人们在同情弱者的同时，却支持强者。

故事最后的结局是皆大欢喜，因为这两家公司现在合并了，都可以宣传自己是第一了。

领导地位有着多种形式，其中任意一种都可以成为区分自己的有效方式，下面给个快速入门：

·销售领先领导者最惯用的伎俩就是宣称自己的销售情况如何好。丰田现在仍然是美国最畅销的品牌，但竞争对手可以通过不同的细分市场，也宣称自己是销售之王。克莱斯勒的道奇捷龙是销量第一的小型货车，福特的探险者是销量第一的SUV。这种方法之所以见效是因为人们喜欢跟风买别人所买的东西。

·技术领先长期具备技术领先的公司可以采用这种策略与竞争对手进行区分。在奥地利，人造纤维生产商Lenzing并不是销量第一的公司，但是它们却是“粘胶纤维技术的全球领导者”，它们在新型和先进纤维领域率先实现了技术突破。康宁公司则是玻璃技术的全球领导者。

·性能领先有些公司产品销量不是最好但性能卓越，这也可以用来把自己与性能略逊的竞争对手区分开。著名的保时捷911车型就是这样，当它在你面前呼啸驶过，你就知道它比路上任何一辆车的性能都棒。

领导地位是一个绝佳的平台，你可以借此向人们讲述自己是如何成为行业第一的故事。就像前面提到的，只要你成为了人们心目中的领导者，他们会相信你所说的任何事情，会认为你懂得更多。

使公司强大的并不是产品或是服务，而是其在顾客心目中的地位。赫兹的优势是其领导地位，而不是租车服务的质量。占据巅峰比爬上它要容易得多。

你能说出一位推翻了领导者的公司名字吗？佳洁士在牙膏领域就做到了，得益于美国牙科医生联合会的证明印章（讽刺的是，高露洁凭借全效除菌牙膏又夺回了胜利，尽管现在与佳洁士并驾齐驱）。金霸王在电池行业也做到了，得益于“碱性电池”一词。百威在啤酒行业做到了，万宝路在香烟行业也做到了。但这毕竟是极少数。

从1923年起，一个对25个领先品牌进行的调查证明了这一点。现在，其中的21个品牌仍然处于第一位置，3个第二，1个第五。

即便是行业排名的变更也是少数。如果将营销比作一场马赛，那它绝对是枯燥乏味的。第二次世界大战结束后的56年以来，美国前三家汽车制造公司的位置只发生过一次改变。

1950年的美国汽车市场，福特超越克莱斯勒跻身第二。自此以后，排名顺序一直是：通用、福特和克莱斯勒。很单调，对吧？（那也只是在丰田闯入后才改变了格局。）

营销竞赛的“黏性”——企业或品牌年复一年维持各自地位不变的趋势，都强调了保持第一位置的重要性。提升排名是很困难的，然而一旦做到这点，保持在新的位置上就变得相对简单了。

当你到达顶峰，要让整个市场都知道这个事实。太多公司认为自己的领导地位是理所当然的，而且从不加以利用，这就为竞争对手打开了大门。如果你有了这样的机会，要记得“砰”的一声狠狠地关上门，把竞争者拒之门外。

深入讨论领导地位

多年来，仍有人在质疑“领导地位是有效的区分因素”。那好吧，让我们假设你也不认同这个事实：成为领导者是取得成功的关键。我们就多花一些时间来讨论这一话题吧。

首先，我们从数字着手。如果你研究各个产业的市场份额，你会发现一个简单却令人震惊的事实：你的市场地位往往呈几何结构。如果行业领导者占有40%的市场份额，排名第二的企业常常占老大的一半，即20%，第三的份额也是第二的一半，即10%，第四则是5%。相信我，随着时间的流逝这些数字会相当准确。这就意味着老大棒极了，老二也了不起，老三则是岌岌可危，老四却是劫数难逃。

这就意味着老大棒极了，老二也了不起，老三则是岌岌可危，老四却是劫数难逃。

通用电气的杰克·韦尔奇因为这个原则而享誉盛名。他对员工说道：“要么第一、要么第二，否则我宁愿卖掉它。”他意识到的问题正是我所说的“二元法则”。随着时间的推移，大部分市场最终都变成了两强相争。

说到底，就是我们经常所说的：“成为第一胜过做得更好。”

现在我们继续讨论为什么领导地位是个强有力的传播信息。正如我在《重新定位》（《定位》的1996年续作）一书中所言，“在购买产品时，人们的心中往往没有安全感。”心理学家列出五种基本风险。取决于所购买的事物，这五种风险分别是：

·金钱风险它是否值得花这么多钱？

·功能风险它会像承诺的那样好用吗？

·身体风险它使用安全吗？

·社会风险买了之后朋友和邻居如何看待？

·心理风险买了之后，我会有什么感觉？

换句话说，对大多数人，购买物品就成了一件担风险的事情。这也是很多人不知道自己想要什么的原因。多数人购买自认为需要的东西。基于这个前提，另一位心理学家提出这样的理论，称为“羊群效应”。他认为，“我们判断事物的正确性是通过发现其他人怎样判断它，在特定情形下我们判断一种行为的正确性是基于其他人也是这么做。”

这正是领导地位作为一个宣传概念如此强有力的原因，它告诉了我们其他人都在购买些什么，使得我们去购买同样的产品就感到放心。这也是口碑有力促进购买的原因，因为你被告知别人为什么买了某样产品。

想要个“羊群效应”的例子吗？想想近几年购买SUV的狂热，打开电视就能看到这类车冲进丛林、穿越沙漠或者攀上冰川。它们当中又有多少辆驶离了高速公路呢？不到10%。要是问一个人他是否愿意把车开进丛林，他肯定会回答：“什么？你想刮花我那辆价值40 000美元的车吗？”你若再问他们为何要买它，他们可能会这样回答：“很难说，没准有一天我会开它进森林。”想知道真正的原因吗？那是因为他们看到别人也买了这样的车。

近年兴起的MP3热也是如此。在你看到二三十个人塞着耳机边听边走后，你很难做到不去买一部iPod。（他们究竟在听哪首我没听过的音乐？）

最后，领导地位可以通过很多方式彰显出来，你大可不必到处嚷嚷你是行业第一。多年以前，凯迪拉克发明了一种表达自己（当时）领导地位的绝佳方式。他们的标语是：“领导者需要贡献更多，理应如此。”

耐克可以简单明了地表明自己的领导地位：“世界一流运动员的选择”（耐克应该知道这一点，因为它雇用了世界上最优秀的运动员为之代言）。

当顾客都已知道了你的领先地位时，就没必要啰哩啰嗦了。就像我提到过的，QuickSilver作为一个主导着冲浪板和滑板服装的时尚品牌，也许应该约束其规模并限制对其主导地位的滥用。它的创立者曾经被问到为什么没有扩张到更广阔的领域时，他们的回答是“求大是‘酷’的大敌”（不幸的是，他们现在已经开始做女性休闲服，这就不“酷”了）。

就这样了。如果你想采用无意义的口号而不是去宣传自己的领导地位，那就请便吧。或者，如果你认为能从落败中找到快乐，那我也只好祝你好运。

借用的概念更简单

最近我看了一本名叫《蓝海战略》的热门新书，其主要观点就是追求和创造新产品和新服务（蓝海），而不是在现有行业里与既有的竞争对手拼个你死我活（红海）。这是一本优秀的书。

这绝对是个聪明的做法。事实上，多年来我们一直在宣扬这种观念。在我1981年出版的《定位》就曾提到过，“成为第一胜过做得更好”。在1985年出版的《商战》也提到了，“侧翼战就是进入到无人竞争的领域以避开既存的强大竞争对手。”

作者们是不是在借用旧观念并进一步发扬光大？是的。他们都遵循了爱迪生的建议：“只有适用于你当前要解决的问题，原创才是必需的。”

解决问题最简单的方法是借用前人的观点。军械设计师借鉴了毕加索的创作艺术，才创造出更好的坦克伪装模式。

发明新产品最简单的方式也是修改已有的概念。流行歌手兼创作人保罗·西蒙曾被问及从哪里获得《忧郁河上的金桥》这首歌的灵感时，他说当时他的脑海里只有两首曲子的旋律——巴赫的赞歌和天鹅银调乐团的福音音乐旋律。“我所做的就是把两者结合起来”，的确是非常诚实的回答。

解决问题最简单的方法是借用前人的观点。

位于伯克利市的加州大学古生物学博物馆举办了一场恐龙骨骼的赞助会。博物馆请求捐赠者赞助一块可以组装起来的暴龙骨骼，捐赠者的名字将会出现在博物馆的纪念匾上。价格从20美元的尾骨到5 000美元的头骨和下颚不等（这里只是提醒一下，一副暴龙骨架平均包含300片骨头）。

活动非常成功。人们都以小孩的名义赞助了恐龙骨头，中学还举行糕点义卖以捐赠骨头。

但是这种创意又是从哪里来的？是借来的。与歌剧院向捐赠者出售观看座位以获得基金来源是一样的。

你可以通过收集各种方案以增加解决问题的成功概率。遇到一个绝好的概念或有见地的策略，把它们保留下来，收藏在日记、剪报和电脑里。在床头放一个记事本，在汽车里备一个录音机。

当你试着解决某些问题时，翻翻你的收藏。接下来，通过以下蓝本，充分利用旧概念。[1]

·替代你能在方法、原料、配料或包装上替换些什么？甜麦圈变成了玉米圈，一种更注重营养的谷物。罗密欧与朱丽叶成就了《西区故事》。

·合并你用什么可以与已有的点子融合？用什么配料、卖点、颜色或香料？立顿把水果、香料和茶混在一起，推出了新口味。·改进这个点子看起来还像什么？能复制到其他地方吗？索尼公司把自己的Walkman概念引入了WatchmanTV和Discman CD上（这被称为产品或流程的“控制进化”）。但不幸的是，他们错过了数码版的Walkman，也就是后来居上的iPod。太失策了。

·放大或缩小如果你对它进行增补、延伸、加强或者删减，会产生什么效果呢？当SUV大行其道时，福特却把宝押在更大车型的探险者和林肯领航员上，通用则转向悍马（不幸的是，SUV派对已结束了）。

·挪作他用现有的东西能放在别的用途上吗？美国力槌公司把小苏打融入冰箱除臭剂、腋下芳香剂和牙膏配料中。生活在宾夕法尼亚州Coatesville小镇上的人们，把一座用木板搭建的老医院改成了流浪汉和低收入老人的避难所。

·剔除你能去掉些什么？土星汽车尝试消除顾客在汽车售卖过程中对销售员的恐惧和厌烦感。太阳马戏团去掉了马戏团里的帐篷、动物和小丑，从而取得了玲玲马戏团梦寐以求的巨大成功。

·反向或重整看看事情的反面或背后会得到什么？把冷水瓶的物理过程反过来就能得到热水瓶。

·转换观众兜售产品时，有没有被忽略的这样一部分人群？可尔丝专注于为女性顾客生产健身器材，而不理会男性顾客。劳氏也针对女性开设家庭装饰材料店，而不去考虑那些雄赳赳的包工头。但两者都取得了巨大的商业成功。

《人性的弱点》的作者卡内基，就是一位非常有名的借取者。他曾经写过这样的话：“我所宣扬的观点并不是我的，我是从苏格拉底那里借来的，从切斯特菲尔德那里偷来的，从耶稣那里窃来的，而且我把这些所得编成了一本书。如果你不喜欢他们的这些原则，你还能采用谁的？”

漂浮在蓝海上的概念往往都是借来的。

[1]资料来源：亚历克斯·奥斯本，《应用想象力》。

变幻无常的世界

不久以前，一篇文章吸引了我的注意力，标题是“柯达在胶片和数码之争中受到冲击”。文章详细介绍了评论家的质疑，他们开始怀疑一个既已代表胶片又想代表数码相片的企业，如何在摄影消费市场中拥有未来。这个问题值得一书，因为这个案例研究的是在一个不断变革的时代里，即使最强大的品牌也会遭遇到怎样的困境。想要了解，先得学习历史。

如同AT＆T和通用汽车，柯达就是一个陷于竞争和新技术困境的典型代表。因其悠久的成功历史，它们对企业名称和商标寄予过度的信心。在它们看来，没有做不到，只有想不到。

成功的大企业常犯的一个基本错误是，自视过高。这类公司的感觉就是：“只要把我的品牌冠上，无论什么产品都一定会有人买。”不，他们不会！尤其是在你正闯入他人擅长的领域时。

此外，人们也乐于有选择品牌的余地。所以如果你现在还能孤芳自赏，那就请抓紧吧，因为一旦有吸引力的专业替代者进入市场，你会很快丢掉部分生意。

19世纪70年代，纽约州罗彻斯特市的一位年轻银行职员乔治·伊斯曼，对摄影产生了浓厚的兴趣。但当时的湿版摄影设备都非常笨重，所以人们没法在旅途中带上照相机，要知道相机只是摄影家带的全套摄影装备的一小部分。在母亲家的水槽里，通过无数次的实验，并配合自己的新专利滚动支架，伊斯曼发明了摄影干版和明胶乳剂涂层纸质胶片。至此，小型相机成为了可能，至少人们到哪都能带上易用的照相机。

品牌的名字，柯达，则是伊斯曼的另一个发明。K碰巧是伊斯曼最喜欢的字母，他钟爱这个名字原因还在于它简短，易读，也与行业里其他牌子不同。不管过去还是现在，这都是一个响亮的好名字。

在好名字的基础上，他还为广告制定了一句极好的定位口号：

柯达相机。你按快门，其他的由我们负责。

余下的就众所周知了：摄影业成了一个庞大的行业，那个黄色的小胶片盒成了它的标志。一切都一帆风顺，直到一个强大的替代者出现。

20世纪70年代末，弱势的日元使得一个强大的对手进入美国市场，并得以立足。富士绿色的胶片盒进入了美国市场，燃起了与胶片巨头柯达的战争烽火。通过低廉的价格和品质接近的胶片，富士在80年代和90年代期间占领了很大的市场份额。1996年，柯达占80%的市场份额，而富士是10%，但到2000年，柯达已降至65%，而富士是25%。

柯达所欠缺的一课是领导者要学会封杀。柯达在主动降价上，耽误了太长的时间，来应对富士的低价策略。竞争的法则是你必须保持一个合理的价位。即使是自负的万宝路也明白这个道理，它也会采取大规模降价来应对低价香烟品牌的竞争（尽管股票价格会受到影响）。

由于优柔寡断和巨大的价格差异，柯达给了富士机会，让消费者发现富士胶片的冲洗效果和柯达一样好。1984年，柯达不敌富士，丢掉了“夏季奥运会指定胶片赞助商”的头衔，这使富士“替代者”的正面形象在顾客心目中得以巩固，人们不再仅把它视为一个低价品牌了。

绿盒子成了黄盒子的替代选择。

应对富士是一回事，但是后来与数码相片的战争可能是柯达所遭遇到的终极生存考验。要想在新时代继续生存，柯达必须转向更先进的数码成像技术，而这与伊斯曼母亲的水槽截然不同。柯达面临着来自美国和日本的残酷竞争，如惠普、索尼和佳能这些对手早已习惯于数码技术快速变化的步伐。很多人认为柯达生产数码相机获利的可能性很小，众多评论家也认为柯达的革新和跻身美国一流数码公司行列的目标最终会落败。

我同意这个观点，尤其是指柯达这一品牌名。

正如我常提到的，如果你因为某个概念而闻名，市场绝不会再给你另外一个概念。柯达在市场认知上代表着胶片而非相机。在我们的认知中代表着相机的尼康，更有机会成为成功的数码相机厂商。

如果你把这种新型相机视为“电子类”产品，那么惠普、索尼、佳能这些公司则更有机会在数码成像行业里面做大。

因为每一个新生的细分市场都有自己的领导者，柯达作为胶片成像技术的领头羊，则没有机会成为数码技术行业的龙头，尤其是这个行业已起步并已形成规模和气候。

柯达最恰当的做法是在该行业发展早期买下或推出自己的新品牌。有意思的是，数码成像技术实际上就是由柯达的一位技术人员发明的。尽管这种技术会对胶片业务造成潜在的威胁，它也应该得到扶持：自我攻击总比被对手攻击要好。

柯达这个品牌只能留给胶片，新的品牌或公司应该与柯达保持距离，并独立运营。如果柯达的总部设在纽约的罗彻斯特，那么新公司的总部就应该越远越好，比如设在硅谷的某个地方。

对于柯达来说，这类提议是很难被接受的，因为这侵害了当前主业的利益。然而，如果他们继续试图把这个百年胶片老牌变成一个非胶片牌子，其未来前景将不会清晰明朗。

求大是大敌

两篇关于大集团企业的文章再一次引起了我的共鸣。第一篇是关于通用电气对其股价的不满以及他们正在出售中的塑料事业部。另外一篇是关于花旗集团，因落后于同行对手（如高盛和摩根大通）的业绩而导致的股价问题。

有关花旗的这篇文章质疑了集团化的模式，尽管桑迪·威尔收购兼并了全球金融消费、寿险管理、投资银行和企业贷款这些不同类型的事业单位，但是却找不到能够运营这些事业的人才。

几年前，我曾写过一本叫做《大品牌，大麻烦》的书，其中有一章的标题是“机构越大，管理越难”。

当你开始研究规模效应这个课题时，你会很快收集到大量的研究与分析，均在质疑关于扩大规模到底是否正确有效。研究完之后，我开始纳闷这些被困于兼并热潮当中的CEO们究竟是怎么想的。

在一份详细的研究中，两名经济学家用400页的篇幅审视了有关企业文化的典型神话：这些拥有庞大体系的工业巨头只是经济效率的附属产物。在1986年出版的一本名为《大型联合体综合征》的书中他们指出，沉迷于规模扩张是美国经济衰退的关键原因。

事后表明，他们把它称为“经济衰退”的说法是不恰当的。当我们向着经济扩张高歌猛进时，结果却事与愿违。同时他们没有注意到，我们不需要任何政府政策去制止盲目扩张的行为，因为这些大企业自己就已经四分五裂了。他们也没有提到，正是大量小型企业在高科技领域的开拓，刺激推动了我们的经济增长。

经过大量的一手资料和观察研究后，作者最后总结，这种联合体式的扩张并没有提高，反而明显地削弱了生产效率。

难怪大企业正在用新式的小型工厂来取代那些庞大、复杂的制造体系。企业们逐渐发现其员工已经无法解决由于规模和复杂性所带来的种种问题。

经济学家们虽涉及了管理大组织的难度，但对我而言，关于规模管理最好的一份分析来源于一位叫做罗宾·邓巴的英国人类学家的报告。在一本叫做《引爆趋势》的畅销书中，马尔康·葛拉威尔为我们介绍了邓巴，他的研究围绕着被称为“社会能力”的课题展开：我们人类可以管理多大规模的组织，并且感到适宜。他认为人类社会组织是灵长类动物中最为庞大的，因为我们是唯一一种可以利用大脑解决复杂问题的动物。同时还指出能保持良好社会关系的组织中最多人数是150，在这个人数范围内，人们可以真正地相互了解，并清楚彼此之间的关系。

从邓巴的研究中，葛拉威尔摘选出以下观点，对企业追求规模的做法确实一针见血：

在一个更庞大的组织里，你不得不设立复杂的等级、规章、制度和措施以建立忠诚度和凝聚力。但是邓巴认为，低于150的人数规模，是完全可以以非正式的方式达到同样的目的：“在这种规模下，可以实现有效的秩序，在以个人忠诚度和人与人之间的直接联系的基础上人们的不规矩行为可以得以控制。超过这个规模，将无法做到这一点。”

指望通过并购来赌赢同样也是大麻烦。

19世纪和20世纪交替之际，产生了很多企业巨头：通用电气（8家公司的联合体，控制着90%的市场份额）、杜邦（64家公司的联合体，控制着70%的市场份额）、纳贝斯克（27家公司的联合体，控制着70%的市场份额）、奥的斯电梯（6家公司的联合体，控制着65%的市场份额）及国际纸业（24家公司的联合体，控制着60%的市场份额）。

但是那些美好的时光已经结束了。过去的3 0年是哀鸿遍野的3 0年：2 0世纪7 0年代的集团企业通常无法实现预期利润；8 0年代的大规模收购常常导致效率降低，并使企业承担了超出其偿还能力的巨额债务。而且，融合不同个性的企业有时候比预期的时间要长，这使我们的华尔街朋友焦虑不安。他们把它称为“企业文化的冲突”。

让我给大家讲一个关于“求大”的个人经历作为结尾。很多年前，当我在通用电气开始我的营销职业生涯时，首遇的问题之一就是推广一个叫“电厂承包”的项目，其概念就是把一整套发电设备出售给发电厂，因为这些组件只有通用全都会制造。但这从未成功过，因为发电厂希望由自己选择自己认为是最满意的部件来组装。

下一个是“通用厨房”计划。这个计划主要是针对家庭主妇，为她们提供所有必需的家用电器，因为只有通用全都会生产。计划同样流产了，因为主妇们希望自己来布置厨房，并挑选自己认为最满意的电器。

两个前车之鉴。

这两个教训都指出了一味求大的问题所在，消费者压根就不会被打动。他们要的是最出色的产品，而面面俱到根本不具备说服力。事实正相反，常识告诉了消费者：你不可能面面俱到。

游戏结束了，大家伙们。

营销的主要失误

当今世界，竞争如此激烈，你一旦失误，对手马上就会掠走你的生意。除非对手犯错，否则扳回的可能性是极小的。指望对手犯错误就如同指望在赛跑中对手摔倒一样：不可能经常发生。

以下是在当今激烈的竞争社会中，营销界盛行的明显谬误：

·跟风很多人认为营销的基本作用就是让客户确信你能提供更好的产品和服务。他们自言自语道，“我们也许不是第一个（进这个行业的），但我们将做得更好。”也许是事实，但如果你来晚了，还想跟那些已立足的强大对手一较高下，这样的营销战略本身就是错误的。跟风无法办成事。

·你在销售什么这个问题可能让你很惊讶，但是这些年我却花了很多时间在这上面，帮助企业弄清楚它到底在销售什么。换句话说，以简单易懂的方式来表达自己的产品类别。无论规模大小，这些公司通常都很难描述清楚自己的产品，尤其面对新品类或新技术时。营销最大的成功来自于你能简单有效地说明你提供的是什么。不要矫揉造作或者过于复杂。

·真相将会胜出每年，由于不明白营销就是认知之战这一简单事实，很多准企业家栽了大跟头。营销人员沉迷于调研和“弄清事实”，他们分析各种情况以确信真相是有利于他们的。然后，他们满怀信心、干劲十足地杀入营销竞技场，安心地认为自己拥有最好的产品，并深信这些好产品最终将会胜出。这都是错觉。事实上，根本不存在客观的现实，不存在真相，也不存在最好的产品。营销界里只有存在于消费者或潜在顾客头脑中的认知。这些观念才是现实，其余的都是假象。

·别人的概念跟风推出同样产品已经很糟糕了，但同样糟糕的是跟风抢占同样的概念。其原因是两家企业不能在消费者心智中拥有同一个概念。当某个对手在消费者心智中已经占有某个定位或字眼，再试图去抢占同一个字眼的行为是徒劳的。丰田在消费者心目中已经代表了“可靠性”，其他的公司，包括奔驰和通用汽车也试图推广强调“可靠性”的营销活动来开拓市场。但是除了丰田，没有一家公司能够在消费者心智中树立“可靠性”的形象。

·我们非常成功就像我以前谈到过的，成功通常导致自负，而傲慢又会导致失败。当人们获得成功时，他们也会变得不客观。他们通常会以自己的判断来取代市场的真实需要。随着不断取得成功，很多公司变得越来越自负，如通用汽车、西尔斯和IBM。它们认为只要愿意，它们能做任何事情。成功招致麻烦。

·面面俱到当你试图满足所有人的所有需求时，你就会不可避免地碰到麻烦。一位经理人曾经给了一条很好的建议，他说：“我宁愿只在某些方面强大，也不愿意处处都弱。”这种面面俱到的想法导致了我们所称的“品牌延伸”，即试图让某个成功的品牌在消费者心智中代表更多的东西。这是一种常犯的错误。

·数字为王大公司都陷入了困境。一方面，华尔街在问“你们下个月、下个季度、下一年的利润和销售增长是多少？”另一方面，无数个竞争对手在说：“只要可能，我们不会轻易让你们成功。”那么会怎么样呢？接着，CEO们对华尔街撒谎，然后转向营销人员告诉他们所期望得到的利润和增长，营销人员随之慌乱地跑回办公室想办法达到那些不合理的数字。轻率地预测利润增长往往导致错失机会、股价下挫甚至伪造账目。但是更糟糕的是，它导致错误的决策。当恐慌来临时（无法实现数字目标），他们经常会陷入产品延伸或称面面俱到的窘境之中不能自拔。不是聚集力量把某个方面做强，反而因为要取得数字上的增长，他们选择了做个五技而穷的鼯鼠。他们唯一寄以希望的是在卷入丑闻之前得到晋升。

·不愿自我攻击很多文章提及如DEC、施乐、AT＆T和柯达此类企业，以及它们从缓慢增长行业进军快速增长领域所付出的努力。当情况恶化，公司就会面临所谓的“颠覆性技术”。DEC面临桌面电脑革新，施乐面临激光打印浪潮的冲击，而柯达面临数码相机的挑战。

虽然很困难，但是在这种情况下，领导者也别无选择。他们必须找到合适的方式转移到更好的概念或技术上，即使会影响到他们的核心业务，否则前途未卜，尤其是当该技术正在不断完善并已形成气候的时候。

诀窍就在于怎样去做了。

第8章　终结混乱的基本法则

在另一本书中，我写过关于营销的22条基本法则，其中一些对于终结营销混乱极为重要。若忽视它们，后果自负。

耳朵法则

要想进入人们的心智中，你的“显而易见”的概念必须听起来恰到好处。

有没有人这样问过你，是耳朵还是眼睛更管用？可能没有，因为答案很明显。我敢打赌在你内心深处一定认为眼睛比耳朵管用。如果不介意的话，你可以称之为“视觉沙文主义”，这可是众多营销人员所持有的偏见。

我还敢打赌，你还认可一个相关的偏见，这种观念流传时间比耶稣诞生还早500年：中国古人说过，“百闻不如一见”。

这句话已经流传2500多年了（注意：是这几个文字而不是图片流传了下来），而且按近期一直发展的态势来看，它还会一直流传下去。有哪个广告公司的主席、导演、艺术指导在他的职业生涯中一次也没有引用过这句话呢？

在分析了成百上千个成功的定位项目后，我们得到了一个令人惊讶的结论：这些项目都是文字导向的，没有一个定位概念是纯视觉的。难道中国古代先贤错了吗？我们已经得到结论：人类脑力的运作是基于耳朵而不是眼睛，“一见”并不能胜过“百闻”。

如果你只是浏览报纸或杂志上的图片，你可能不太清楚内容。但你只要读上面的文字，你就会对它的内容一清二楚。

事实上，在产品包装上、屏幕图片上或者电视广告上若没有应用文字（只有图片），就几乎没有沟通价值。但若为它配上声音（文字），图片效果就迥然不同。

如果单有图片没有意义的话，那只有声音又如何呢？虽说很奇怪，一个只有声音的电视广告，往往可以传达简单易懂的资讯。很多经典的平面广告也说明了这一点：纯视觉是没有意义的。很自然地，一个既有图片又有文字的平面广告肯定比单有文字或单有图片更有效果。但就单项而言，哪一个更有效果呢？

以百事可乐的经典广播广告“百事可乐口味恰到好处”为例，第一次投放时间是在60多年以前。绝对没有通过眼球传达任何信息，但百事却恰到好处地深入人心。直到今天，很多人仍然记得这个广告的开场旋律，并能背诵出广告语——已经过去了整整56年！

非常有趣！一个深入人心的概念没有通过眼球就办到了。一些关于眼睛优越性的传统观点似乎是错的。

为得到更为客观的看法，我们就这个问题咨询了一位在记忆课题上出版过权威书籍的专家。华盛顿大学的伊丽莎白·罗芙托斯博士是一位心理学家、教师、研究员，同时还是一位就人脑意识及其工作原理发表了100多篇论文和8本专著的作者。当被问及眼睛和耳朵哪个更胜一筹时，她是这么回答的：

在很多方面，耳朵比眼睛更胜一筹，我之所以这么说是基于严格的实验证明。实验中，我们向人们展示一列字句，可以通过听觉的方式，如用录音机，或者采用视觉的方式，如写在幻灯片上。人们往往在听觉上比视觉上要记得多。

在《定位：头脑争夺战》中，我们说过：“名称就像一个钩子，它使品牌得以挂在顾客心智中的产品阶梯上。”现在我们知道原因了。显然，脑海深处的声音参与了思维本身的运作——即使大脑接收的只是视觉图像或是印刷文字。

莎士比亚错了：一朵玫瑰如果叫别的名字闻起来不可能如此芳香。不仅你只会看你所想看，你还只会闻你所想闻。这也是为什么在香水的营销过程中，最重要的决策就是为品牌命名。

阿尔弗雷德牌的香水会比查理牌的好卖吗？不大可能吧。此外，在改名为“天堂岛”之前，加勒比海的野猪岛会有人光顾吗？

比利时著名的语言学家弗迪南·德·索绪尔说过：“语言与文字，是两个截然不同的信号系统，后者存在的唯一目的就是为了表达前者。”我把它翻译为：书面文字是次要的沟通媒介，它是为了表达声音这一主要沟通媒介而存在的。

书面文字是次要的沟通媒介，它是为了表达声音这一主要沟通媒介而存在的。

这些发现对广告行业来说是令人震惊的。在很多方面，他们的视角都需要从视觉导向完全调整到文字导向。这并不是说视觉呈现不重要，它当然还是会发挥作用，但文字必须成为主导，同时由图像来强化效果。然而更多的情况恰好相反。

因此，首先书面文字必须承载销售信息，故作风雅或含混不清的文字只会造成麻烦。

其次，标题必须听起来朗朗上口，同时看起来简单明了。文字的韵律或节奏可以使它便于记忆。

最后，图像需要一目了然，否则只会分散观看者的注意力。如果他们只看（图像）不读（文字），如此造成的理解障碍使得广告的功效甚微。

在电视广告中，解说词必须包含销售信息。最重要的是，绝不允许图像或动作压制了声音的表达。当这种情况发生，观众就会停止聆听，从而无法传达任何有效信息。

这些干扰因素解释了为什么许多广告被观众误识的原因，也同样解释了宝洁公司备受诟病的广告片（生活小品）奏效的原因。标准的广告样式应由文字主导，并尽量减少视觉干扰。人们不会去吹捧广告，他们只会记得广告。

细分法则

多年以来，汽水的销量第一次出现停滞或下降，消费者对纯净水、运动饮料、功能饮料的需求正在急速增长，冲击着汽水市场的销售，甚至牛奶也比汽水卖得好。

为什么会这样呢？是细分法则又一次发挥了作用。那些没有读过我写的《22条商规》中第10条的人，可以这样来解读：随着时间流逝，一种产品品类会分化成两个甚至更多的产品细分品类。

就像变形虫在培养器皿里会不断繁殖分解一样，市场也可以被视为一个在不断扩张的品类群。

一种产品品类在发展早期都是一个单一的整体——比如电脑。但随着时间的推移，品类就分化成了其他细分品类——大型主机、微型主机、工作站、个人电脑、便携电脑、笔记本和笔式电脑。

与电脑品类类似，汽车品类刚开始时也是一个单一品类，三个品牌（雪佛兰、福特、普利茅斯）主导着市场。随之品类产生分化，就有了现在的豪华车、中等车和大众车；大型车、中型车和小型车；运动车、四驱车、休闲型汽车和小面包车。

电视广播行业，ABC、CBS和NBC曾经占有90%的市场份额。但是，现在我们有了网络、独立传媒、有线电视、收费频道和公共电视，不久还将会有在线电视。

啤酒行业也是如此。如今我们有进口和国产啤酒，高端和大众啤酒，清爽、纯生和干爽啤酒，甚至还会有不含酒精的无醇啤酒。

细分法则甚至会影响国家。在1776年，世界上大概有35个帝国、王国和国家。但是到了第二次世界大战的时候，这个数字翻了一番。1970年，世界上有130多个国家，而现在，拥有公认主权的国家有200多个。

每一个细分都是一个独立、各异的实体。每一个细分都有其存在的理由。每一个细分都有自己的领导者，而这个领导者极少是原来的那个。

很多企业领导者没有弄清楚细分的概念，反倒天真地认为，行业正在走向联合。于是，“融合”、“协同”以及与之大同小异的“企业联盟”等词成了美国公司董事会上的流行术语。多年以前，《纽约时报》曾报道，“IBM正准备好利用即将到来的产业融合趋势，包括电视、音乐、出版和电脑”。

但事情并没有发生。行业正在分化，而不是融合。

同样还有被大肆吹捧的“金融服务”。根据媒体报道，未来不再有银行、保险公司、股票经纪人或按揭放贷者，我们将只有金融服务公司。这也永远不可能发生。

一个领导者要想维持其主导地位，就必须尽早给每个新兴细分市场冠以一个不同的品牌名。正如通用汽车早期的做法一样，旗下的雪佛兰、庞蒂亚克、老爷车、别克和凯迪拉克分别驾驭着各自的细分市场。

很多公司常犯一个错误，那就是试图把一个在原有品类里众所周知的品牌应用到其他品类上去。降临在大众汽车身上的厄运就是其中一个经典案例。他们把甲壳虫作为小型车引入美国，成为美国市场上的一个大赢家，曾经占有这个进口车市场67%的份额。

大众取得了如此大的成功，以致他们认为可以效法通用汽车，并销售更大、更快、更运动型的汽车。所以大众整理好所有在德国生产的汽车款式，并把它们全都运到了美国。但与通用汽车的做法不同的是，他们在各款车型上仍然沿用了同一品牌名——大众。毋庸多言，唯一卖得动的还是原来的小家伙——甲壳虫。

好了，大众找了一个方法来解决这个问题。它在美国停止销售甲壳虫，转而推广一系列大、快、贵的大众汽车。现在大众有尚酷、捷达、高尔夫、Cabriolet。为了生产这些奇异的新车，它甚至还在宾夕法尼亚州兴建了一个工厂。

不幸的是，小型车市场继续扩张。由于人们再也买不到持久耐用、经济实惠的大众车，他们转而投向了丰田、本田和日产。现在，大众67%的市场份额已缩减到了不超过6%。最后，大众恢复甲壳虫的销售，但损失已经无法挽回。

许多领导者不为新品类推出一个新品牌的原因在于，他们担心新品牌名会对现有的品牌造成冲击。通用汽车之所以对奔驰、宝马所占领的顶级豪华车市场反应迟缓，其中一个理由是因为他们害怕，若推出一个比凯迪拉克还高端的品牌，会激怒凯迪拉克的经销商。

最后，通用汽车尝试把凯迪拉克推向更高端，于是推出了价位在54 000美元的亚兰特，结果是铩羽而归。谁愿意花那么多钱买一辆所谓的凯迪拉克呢？邻居们可能会认为那辆车只不过花了30 000美元左右，一点也不能显示名望。

通用汽车也许该采用另一个“显而易见”的战略：该在奔驰所把持的市场里推出一个全新品牌。

时机同样很重要。你也许会过早地开拓一个新品类。20世纪50年代末，Nash Rambler是美国市场上的第一款小型汽车，但当时的美国汽车公司既没有勇气也没有实力来坚守这块处女地，等待品类的成长。就如你在前面读到过的，在寻找简单、有效的战略的过程中，时机是非常重要的；假如为时稍早，足够的耐性也就十分必要了。

但早到总比晚来要好。若是时机早了些，除非你准备耗费些时间等待品类慢慢发展，否则你无法成为第一个进入顾客心智的品牌。

认知法则

随着鲍勃·纳德利从家得宝公司出局，闻名遐迩的六西格玛管理技术就成了大家讨论的焦点。当杰克·韦尔奇在通用电气把这套质量提升管理技术搞响了名头后，纳德利就离开了通用电气，并将六西格玛技术全盘地应用于家得宝。可这套方法似乎对其竞争对手劳氏的“家居改善”这一简单、有力的概念无济于事。劳氏为了贯彻这个战略，把商店布置得干净整齐，舍弃穿着肮脏的包工头生意，转为主要针对家庭主妇。

这一课生动地教给了我们这样一个简单的事实：质量管理无法形成区分，也不是营销精髓之所在。在前面，我分析了细分法则，现在让我们来讨论认知法则。营销不是一场产品之战，而是一场认知之战。

然而，很多人认为营销就是一场关于产品的战争。他们认为从长远来看，最好的产品最终将会胜出。所以，纳德利先生的六西格玛管理技术得以推行。

营销人员沉迷于调研和“弄清事实”，他们分析各种情况以确信真相有利于他们。然后，他们满怀信心、干劲十足地杀入营销竞技场，安心地认为自己拥有最好的产品，而且深信最终这些好产品将会胜出。

这都是错觉，实际上根本不存在客观的现实，不存在真相，也不存在最好的产品。营销界里只有存在于顾客或潜在顾客头脑里面的认知。这些认知才是现实，其他的都是假象。这也是阿笛拉夫认为“显而易见”的事物会对头脑产生震撼性的原因。

所有的真理都是相对的，相对于你或他人的观念而言。当你说“我是对的，而别人是错的”，你所真正表达的只不过是你的自我感觉要比其他人更好一些而已。

多数人认为他们的自我感觉要好些，他们有一种自己永远不会犯错的感觉，他们的观点总认为比朋友或者邻居的更准确。真理与认知在大脑心智中混融在一起，最终彼此不分。

为了解决被世界孤立这一可怕的现实问题，人们总是把自己投射在外部的世界当中。他们“生活”在书本、电影、电视、报纸、杂志和互联网的世界中，他们“属于”各种俱乐部、组织和机构。存在于外部世界的表象似乎比他们头脑中的现实更真实。

人们坚信，现实来自于头脑之外的世界，而个体只是“星球”上的一粒微尘。事实正好相反，唯一可以肯定的现实存在于你自己的观念之中。如果宇宙存在的话，它也是存在于你与他人的认知当中。这就是营销必须面对的现实。大多数的营销错误都源于这样一种假设：我们打的是一场根植于现实的产品战。

通常，一些被营销人员视为再自然不过的营销法则都基于一个错误的前提：产品是营销计划的主宰，而输赢的关键取决于你产品的优点。这也是为什么用想当然的、合乎逻辑的方式来销售产品总是错误的原因。只有通过仔细研究认知是如何在消费者大脑中形成的，把营销重点放在这些认知上，你才可以纠正本质上错误的营销本能。

我们每一个人（制造商、分销商、经销商、消费者）都是通过一双眼睛来观察世界。如果世界上真的存在客观真相，我们如何才能知晓呢？谁来评价？应该由谁来告诉我们？只能由另一个人通过另一双眼睛（或窗口）看这同一景象来完成。

如此说来，所谓真相充其量只不过是某位专家的认知。那么，谁又是那个专家呢？应该是某个在别人认知里被认为是专家的人。

既然真相如此虚幻，那为什么在营销中还有这么多关于所谓事实的讨论呢？为什么有那么多的营销决策是基于事实比较呢？为什么还有这么多营销人员认定真相是有利于他们的，他们的工作就是以真相为武器，并以此纠正他人认知中的错误观念呢？

营销人员关注事实，是因为他们相信有客观现实的存在。营销人员也倾向于认为事实是有利于他们的。如果你认为最好的产品最终将会在竞争中胜出，你就会容易相信你已拥有最好的产品。所有这一切只需要对你自己的观念做些细微的调整。

然而，改变消费者认知又是另外一回事。消费者和潜在顾客的认知是极难被改变的。凭着自己对某个产品品类的一知半解，他们同样会认为自己是对的，其脑海中的认知常被看成普遍真理。因此，至少在他们心智中，即便有，也极少有人会认为自己是错的。

当产品在截然不同的区域销售时，就很容易看出认知的威力。举例来说，在美国进口车市场上三大日本车制造商排名是：丰田、本田和日产。很多营销人员认为这三个品牌的竞争是围绕质量、款式、马力和价格展开的。并非如此，其实是由人们对丰田、本田和日产的看法来决定哪个品牌最终胜出。营销是一场认知之战。

日本汽车制造商在美国市场和日本本土销售的是同样的汽车。如果营销是一场产品战争，你可能会认为在这两个地方日本汽车的销量排名就应该是一样的。毕竟，两个市场的汽车都是一样的质量、款式、马力，还有近乎一样的价格。但是在日本，本田离市场领先者相去甚远，其销量落后于丰田和日产仅排在第三。而丰田的销量是本田的四倍之多。

那么，日本的本田和美国的本田到底有什么区别呢？产品是一样的，不同的则是消费者的认知。

如果你告诉在美国纽约的朋友你买了一辆本田，他们可能会问你：“你买的哪一款本田汽车，思域还是雅阁？”但如果你告诉你日本东京的朋友你买了一辆本田，他们就会问：“你买的是哪一款的本田摩托？”在日本，本田在消费者心目中是一家摩托车制造商。很显然，大多数人并不愿意从一家摩托车公司购买汽车。

试想一下，如果哈雷也生产汽车，它会不会成功呢？你可能会认为这要看它的质量、款式、马力和价格如何，你甚至可能会认为哈雷的品质声誉将是它的一个优势。但我们不这么想。它作为摩托车制造商的印象会破坏哈雷汽车的销售——无论它是多么棒的产品（这就是品牌延伸法则）。

一些汽水公司的管理者认为营销是场口感之战。新可口可乐被公认有最棒的口感。可口可乐公司进行了20万份试饮调查，结果表明新可口可乐比百事可乐好喝，而百事可乐比原味可口可乐好喝，原味可口可乐现在称为经典可口可乐。但是到底谁会成为最后的赢家？调查结果证明最好喝的新可口可乐已经退出了市场，而调查结果证明最难喝的经典可口可乐却处在第一的位置。

你相信你愿意相信的，你品尝你想品尝的。汽水市场竞争是一场认知之战，而不是口感之战。

使竞争更加困难的是，消费者往往基于“二手”认知来做出购买决定。他们的购买决策是基于他人对现实的认知，而不是自己的认知。这就是所谓的“众所周知”原则。

众所周知，日本汽车比美国汽车质量要好，所以人们的购买决策是基于这么个众所周知的事实。当你问消费者对某个日本产品是否有过切身体验时，大多人都会回答说没有。而且，消费者有时会扭曲自己的个人体验使之与其认知相符。

你如果对日本车有过不愉快的经历，你可能会自认倒霉，因为众所周知日本汽车质量很好。相反，如果你对美国车有过愉快的经历，你可能会觉得很幸运，因为众所周知美国汽车质量不好。

营销不是一场产品之战，而是一场认知之战。遗憾的是，纳德利先生似乎永远不懂这个法则。

独特法则

在你寻求“显而易见”的战略过程中，只会有一个动作能产生实效。你别指望能有一大堆备选方案可供挑选。

很多人认为，成功是众多小小成效聚集出来的结果。

他们认为可以从多个不同的战略中挑选一个，只须加倍努力将它付诸实现，就同样可以获取成功。如果他们为品类的领导品牌工作，就会把资源挥霍到各个营销计划上。在他们看来，增长的最好方式是遍地撒网。

如果他们不是领导者，通常他们会尝试跟领导者做同样的事情，只是努力地做得更好一些。他们认为：只要自己比对手更尽力地去工作，所有的事情就会迎刃而解。然而，努力并不是营销的成功秘诀。

无论你努力与否，之间的区别都不大。进一步来说，企业规模越大，平均法则就越是会抵消“更努力”所带来的种种优势。

历史证明，唯一在市场上真正发挥作用的是单一的、大胆的一击。而且，在任何特定的情况下，也只有一种行动会产生实质性的效果。

成功的将军们研究战场形势，并努力寻找敌人最意想不到的致命一击。找到这一击就已非常困难，找出多个攻击方向更是不可能了。

李德·哈特，一位军事战略家和作家，将这致命一击称为“最意想不到的战线”。著名的诺曼底登陆所选择的地点就是一个浪涛汹涌和岩礁林立的海岸，这恰恰是德军认为最不可能登陆的地方。

营销也是如此。通常，对手只有一个薄弱之处，这就是你必须集中全部力量发动攻击的地方。

通常，对手只有一个薄弱之处，这就是你必须集中全部力量发动攻击的地方。

汽车行业就是这么一个非常有趣、恰当的案例。几年前，领导者通用汽车的优势集中在中档车领域。通过旗下的雪佛兰、庞蒂亚克、老爷车、别克和凯迪拉克这些品牌，通用轻松地击退了福特、克莱斯勒和美国汽车公司的正面进攻（福特Edsel的惨败就是一个典型的例子）。通用的统治地位成为了传奇。

营销战和军事战争里奏效的策略都是同出一辙的：出其不意。

在第二次布匿战争中，迦太基将军汉尼拔越过了阿尔卑斯山——一个人们认为不可能跨越的路线。希特勒绕过马其诺防线，令其装甲车部队通过了阿登高地，这也是法国指挥官认为坦克不可能穿越的地方。事实上，希特勒完成了两次穿越，一次是在法国战役，一次是在巴尔吉战役。

在最近的数十年间，只有两次强力的行动有效地抵制了通用，两次都是针对“通用马其诺防线”的侧翼包抄战：日本人用低端小型车攻击，如丰田、日产和本田；德国人用顶尖高端轿车袭击，如奔驰和宝马。

随着日本和欧洲轿车侧翼进攻的胜利，通用在供给资源以支持低端和高端两条战线上承受了很大的压力（如上所述，凯迪拉克的价格过低，不足以应付德国高端豪华车）。

为了节约成本并保持利润，通用做出了非常致命的决策：采用同一款外形车身生产很多不同品牌的中档轿车。突然间，人们无法分辨出雪佛兰与庞蒂亚克、老爷车或别克之间的区别，因为它们看起来都差不多。

这些看起来相似的汽车削弱了通用在中端市场的地位，并为福特利用两款欧式车型Taurus和Sable突围打开了缺口。紧接着，日系汽车也相继推出了丰田、雷克萨斯和讴歌。如今，通用全线衰弱。

让我们看一下可口可乐数不清的口号和创意：

·“为你准备的口感”（We have a taste for you）

·“真正的选择”（The real choice）

·“追赶浪潮”（Catch the wave）

·“红白与你相辉映”（Red， white and you）

·“挡不住的感觉”（You can’t beat the feeling）

·“生活中的可乐一面”（The Coke side of life）

可口可乐从来没有意识到，他们拥有唯一的概念就是“正宗可乐”，而且他们应该始终坚持这一主张，来对抗百事唯一“显而易见”的概念——以年轻人为主导的“百事新一代”。

想要发动进攻，可口可乐应该在电视广告中对“百事青年们”说：“孩子们，我们不打算去强迫你们。但当你们想喝‘正宗可乐’的时候，我们已经为你们准备好了。”那将是百事青年终结的开始，如果百事没有把自己折腾死的话。

对于可口可乐来说，这个概念既清晰可见又十分有力，而且确是唯一有效的方法。它充分利用了可口可乐在消费者头脑中的唯一概念：真正的可乐！

为了找到那个独一无二的概念，营销管理者必须清楚市场中正在发生的事情；必须身处在市场最前沿；必须清楚哪些有效哪些无效；必须身临其境。

因为失误所带来的巨大代价，管理者负担不起授权重大决策的风险。通用就是很好的例子。当财务人员掌权后，营销垮台了。财务人员的兴趣只在于那些报表数字，而不是品牌。讽刺的因为失误所带来的巨大代价，管理者负担不起授权重大决策的风险。

是，品牌遭受侵蚀的同时，数字也变得越来越难看。

如果你总是高高在上，而不参与其中，那么你很难找到这种单一、显然的策略。

二元法则

微软在二元法则上押了446亿美元。对于不熟悉这个法则的人，可以这样解读：长远来看，每个市场都会变成两马赛跑的格局。

现在谷歌占有搜索引擎市场份额的54%，雅虎占20%，微软是13%。如果微软对雅虎的并购成功，比例将升至30%，这时将在互联网广告市场呈现两马赛跑的局面（到目前为止，这个并购案尚悬而未决，我们不得不等待结果）。当这种情况发生时，我们就知道这些品牌在竞争中拥有极强优势。也许这样会逼疯那些律师，他们害怕失去商标的独家权，但这恰恰是市场营销的大满贯结局。“伟哥”已经成为了品类代表性品牌，它占有60%的市场，希爱力占27%，艾力达是13%，二元法则已经在它们中形成了。

最开始的时候，一个品类好像一个有很多梯级的阶梯，但慢慢地就只剩下两级了。

在电池行业是永备和金霸王，在胶片行业是柯达和富士，在漱口水行业是Listerine和Scope，在汉堡行业是麦当劳和汉堡王，在牙膏行业是佳洁士和高露洁。

若从长远的角度来看，你会发现竞争最终成了两大巨头的厮杀，而且通常是在一个可信赖的传统品牌和一个新兴的市场新贵之间。下面我给大家准备了些历史片段。

倒退到1961年，有某个行业里有三个主要品牌，老大占60%的市场份额，老二25%，老三6%，剩下的由小品牌占有。二元法则指出这样的市场格局并不稳定，该法则预测，老大将丢失一些份额并由老二取得。

到今天为止，那位老大的市场份额已经下降到了43%，老二却升至31%，至于老三就早已不复存在了。这三位分别是可口可乐、百事可乐和皇冠可乐。这个法则同样可应用在任何领域。皇冠可乐到底怎么啦？我们退回到1969年，当时皇冠公司重整了特许经营系统和350个灌装基地，并聘请了Rival宠物食品公司的前任主席和一位曾在可口可乐和百事都工作过的资深专家任职。皇冠可乐同时聘请了一家阵容强大的纽约广告代理商——格林公司。“我们一定要干掉可口可乐和百事，”这家机构的领导玛莉·韦尔斯·劳伦斯向皇冠的灌装生产商宣布道，“请原谅我的用词，但我一定要置其于死地。”到最后被干掉的却是皇冠。在一个成熟的行业里，老三的处境十分艰难。

纵观整个汽车行业，尽管像李·艾柯卡这样的英雄们采取了很多英明的举措，但是克莱斯勒还是陷入了巨大的困境。长远来看，营销战是一场两匹马赛跑的竞赛。现如今，这两匹马就是通用和丰田，福特被挤到了第三的位置。

难道这个结果是命中注定的吗？当然不是！还有很多其他的商业法则可以影响这个结果。只要顺应相关商规，你的营销策略就必然大大地促进销量。如果你像皇冠可乐那样处在第三位的劣势，就不要耗费资源向两个强大对手主动出击和硬碰硬，应当为自己规划好一个细分市场并扎根经营。比如，在市场的早期，他们应该立足于健怡可乐这一细分品类上。

以上这些，对于置身于两强之中的营销者来说，是多么显然的事情。通用电气的前CEO杰克·韦尔奇是一位富有传奇色彩的人物，他曾经说：“只有那些在行业里数一数二的公司才能在日益激烈的全球竞争中获胜，而其他的会被整顿、关闭或出售。”正是这种想法，才能塑造出像宝洁这样的商业巨头。在美国，宝洁所生产的44类产品中，有32个品牌在所属品类里不是第一就是第二。

在处于发展阶段的新兴市场里，第三第四的位置似乎也很诱人。销量在持续增长，新顾客不断地涌入市场，他们并不知道哪些是领先品牌，所以会选择看起来有趣或吸引人的商品，这往往是第三第四品牌生产的。

然而时间一长，受过市场教育后，顾客们只想购买领导品牌，这是基于这么一个率直的假设：领导品牌必定更好。

消费者当然认为营销是一场产品之战，正是这种观念使两大品牌名列前茅：“它们一定最好，因为它们是领导者。”（这对期望卷土重来的克莱斯勒可是个坏消息。）

让我们重回微软的豪赌吧。他们第一个问题就是如何给（预期合并后的）这匹马取名：雅虎？MSN？我认为还是保留雅虎这个名字，让微软这个品牌名继续领军软件竞争行业吧。

资源法则

如果没有足够的资金投入，即便有了“显而易见”的概念也无法取得进展。

如果你有一个强有力且“显而易见”的概念，拿起这本书只是为了获取一点营销知识，那么本章就要向你泼一泼冷水了。

即使是世界上最好的构思，没有资金支持也无法实现。发明家、企业家以及五花八门的点子公司都认为，他们的好创意只需要一些专业的营销帮助就可以了。

没有什么比与真理的距离更远的了。营销是一场针对消费者头脑的攻坚战。你需要金钱进入顾客心智；一旦进入，还要用金钱来维护在那儿的位置。

一个平庸的构思若有百万美元相助可以比一个单纯的伟大构思走得更远。

一些企业家把广告视为进入消费者心智的解决之道。但广告是非常昂贵的：第二次世界大战时，我们每分钟要花费9 000美元；到了越南战争，成了每分钟花费22 000美元；一个超级杯的一分钟广告，则要花费近270万美元。

史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹拥有一个很伟大的构思，但是麦克·马库拉的91 000美元使苹果电脑出了名（因此马库拉得到了苹果电脑1/3的股份，其实他甚至可以提出得到一半）。

没有资金投入的构思一文不值。也许……也不尽然。但是，你必须设法利用构思来谋取资金，而不单纯是靠营销的帮助。营销可以在获取资金后再启动。

有些企业家也把公关视为进入消费者心智的经济方式，他们视之为“免费广告宣传”。世上没有免费的午餐，公关的价格凭经验一般可以分为5:10:20三个等级。小型公关代理公司一般每月需要付费5 000美元，中等的是每月10 000美元，大型则要每月20 000美元。

有一些企业家认为风险投资者会解决他们的资金问题，但只有很少比例的企业能够通过这种方式募集到资金。

有一些企业家则认为美国大企业会准备好、乐意并有实力帮助他们实现目标。祝你好运，运气是你所需要的。因为极少有来自外界的构思能够得到这些大企业的认可。唯一现实的希望是找到一些小公司，用你构思的价值去说服他们。

记住，没有资金支持的构思是一文不值的。为了获得资金，准备做出一定的让步。

在商界，那些有钱的会变得更有钱，因为他们拥有足够的资源以进入顾客心智。对他们来说，问题只是如何从一大堆构思中区分出最好的，并且避免过度分散投资。

竞争是残酷的。那些企业巨头在它们的品牌上投入了巨额资金。宝洁和菲利浦·莫里斯每年在广告上的投入都要超过20亿美元，通用汽车每年也要花费15亿美元左右。

面对更强大的竞争对手，小公司的命运是很不公平的。A＆M是休斯敦的一家小型宠物用品公司，它发明了一种可凝集的猫砂，是同类产品中的一个重要突破。原理很简单：当猫咪在便盒上排泄时，这种猫砂能将排泄物凝集成球型，这样便易于舀出和清理，而不用更换整个盒子。

A＆M给这种猫砂取名“易勺”（Scoop Away），一经推广销量迅速提升。但很快也引起了金猫公司（Golden Cat）的注意，该公司拥有这个产品品类的第一品牌——洁猫咪（Tidy Cat）。

当金猫公司意识到新产品的威胁性，也推出了自己的猫砂，叫做“洁勺”（Tidy Scoop）。这种做法不仅窃取了A＆M的构思，还借用了他们半个品牌名——“勺”（何等地不公平）。

这场猫咪之战的最终赢家将取决于哪家公司有充足的资源来推广这个构思。

与消费品不同，技术或商业型产品不需要花费太多的推广费用，因为目标客户少而且媒介投入也相对便宜一些。但是技术型产品同样也需要为宣传册、销售演示和商业展览支付费用。

概括地说：先得到构思，再为构思筹集资金。下面是一些筹集资金的捷径：

·可以与有钱人结婚，让富有的配偶资助你的构思

·可以与有钱人离婚，用协议费资助你的构思

·可以从家里找到资金，用继承的遗产资助你的构思

·可以用特许经营方式出让你的构思

至今为止，我们讨论的都是关于小企业以及它们的集资策略，那么资金充裕的企业应该怎么做呢？它们怎么利用资源法则呢？答案非常简单：足够多地投入。在战争中，军方通常要求多多益善。你知道在海湾战争结束以后还剩下多少军需供给吗？非常多。营销也是这样，要想成功，该花的是一定不能少的。

最成功的管理者懂得比别人率先投入。也就是说，在开拓市场的前两三年，他们都会把获取的利润持续注入营销中。

这里有一个“显而易见”的观点：资源的投入使营销得以实现。如果你想现在就取得成功，你就必须找到金钱来推动你的营销计划。

第9章　营销解困

通用汽车、沃尔玛、可口可乐、《华盛顿邮报》、星巴克，这些最著名的世界级企业都遇到了什么营销难题？青岛啤酒、迈瑞国际、联想，这些十字路口上的中国品牌又该如何营销和创新？本章概括了一些方法，可用于解决广为人知的营销难题。有些是经验之谈，还有若干我曾实践过的案例。

通用汽车：前车之鉴

丰田即将结束通用汽车在“世界上最大的汽车制造商”位置上长达70年的霸主地位。是啊，70年的领导地位即将终结。现在，丰田拥有美国最畅销的品牌——凯美瑞，而通用则在苦苦挣扎，试图让自己日渐衰落的品牌（如别克、庞蒂亚克）在顾客心目中代表些什么。

当一个有如此声望的企业遭遇到这样的情况，很重要的一点就是弄清楚事情发生的原因。正如乔治·桑塔亚纳所警示的，“忘记历史的人，必将重蹈覆辙。”在前面的章节中我提过通用汽车的品牌分裂症，下面让我们来详细分析这些错误。

1924年，当阿尔弗雷德·斯隆加入通用任运营副总裁，他从前任接手了他所称的“非理性产品线”，一种对品牌营销没有指导作用的企业战略。企业唯一的目标就是销售产品。各个品牌之间互相残杀，除了别克和凯迪拉克，其他部门全面亏损。

斯隆很快意识到了通用的问题：车型太多、款式重叠以及缺乏产品方针。作为最早的市场细分案例之一，他把通用车型裁减到剩下五款，并通过不同的价位来对它们进行区分，强调各自以单一品牌形象吸引消费者购买通用家族产品，然后针对顾客的消费能力提升提供不同级别的品牌。

到1955年，这些鲜明而又强大的品牌使通用占有了美国市场57%的份额。由于意识到继续追逐更大的市场占有率可能会违反反垄断法并面临分拆威胁，通用做了一个影响重大的战略转变，从制造更好的汽车转向为在相对稳定的销售额中赚取更高的利润。

没有什么比“贴标工程”（以不同的品牌销售一模一样的汽车）更能戏剧化地表现这个新的战略方向了。通用财务人员的这个发明是一种通过零部件可互换的统一生产方式来增加利润的方法。可以肯定的是，各个品牌慢慢失去了原本煞费苦心建立起来的鲜明个性。同时，为了改善数字（和奖金），通用各个部门开始扩张其原有品牌的界限：雪佛兰和庞蒂亚克利用更考究的车型往高价路线拓展，而别克和老爷车则生产低价位车。最终，通用再一次以不同的品牌生产无论外形和价格都相似的车型。对于通用来说，这是1921年的情景再现。

和宝马一样，丰田采用单一品牌推出多款车型，但所有这些车型都有一个共同的差异点：可靠性。当丰田进入顶级豪华车市场时，它推出新品牌雷克萨斯，并小心翼翼地遮掩其背后丰田的身份。同时，他们迅速地在技术创新中加大投入，推出了后来的普锐斯混合动力，以及针对日本老年人常用轮椅特点开发的Porte。

寻找“显而易见”的要领是：少即多。

一个成功的品牌必须代表某些事物，你强加给品牌的品类越多，它什么都不能代表的风险就越大。当所赋予的事物与品牌原有认知背道而驰的时候，这点尤为正确。如果万宝路香烟代表了美国牛仔，那它怎么能推出薄一个成功的品牌必须代表某些事物，你强加给品牌的品类越多，它什么都不能代表的风险就越大。

荷型或清淡型香烟呢？真正的牛仔是绝不会抽薄荷烟或清淡烟的。

如果可口可乐是可乐的发明者，并同时掌握了可乐的神秘配方，他们炫耀包括零度可口可乐在内的新产品时，又如何指望人们会认为它仍然是“真正的可乐”呢？为什么改变那种独特的配方？

沃尔玛是不是应该以销售更高档次的商品与塔吉特百货竞争呢？不，那不是沃尔玛的目标市场。

保时捷会不会冒着改变其跑车形象的风险而改卖SUV呢？不，它可是跑车的标志性品牌。

戴尔是不是应该销售家用电器，与来自日本和韩国的对手展开竞争呢？不，它做的是商务电脑的直销生意。

除非企业明白这个简单的事实——它们没有无度增长的必要，只有疯狂增长的欲望（源自华尔街），否则，厄运会一直伴随左右。若是如此，品牌毫无疑问会逐渐失去原有的意义，因为它们试图代表更多的东西。

无论你的规模有多大，实力有多强，通用的经历都应该成为所有公司的前车之鉴。你不可能满足所有人的所有需求，想要代表得越多，翻船的风险就越大。历史已经证明了这个“显而易见”的真理。

沃尔玛：是否需要变革

没有什么比沃尔玛解雇一位叫朱丽·罗西姆的女士和她所聘请的广告公司这件事，更能激怒整个广告界了。

所有的商业报刊都报道了这件事，但《广告时代》的标题最为醒目：“无法无天的朱丽与震惊广告界的丑闻。”

对那些不理解如此口伐笔诛的人来说，朱丽的问题据传不过是与广告公司领导在纽约共进晚餐以及驾驶豪华轿车兜兜风，任人唯亲，甚至与自己的助手有暧昧关系。自从玛莉·韦尔斯嫁给了她其中一个大客户的CEO后，广告界好久没这么兴奋过了。

朱丽女士受聘于沃尔玛，是为了推动沃尔玛变革，改变其产品低端、价格便宜的形象，以此吸引在塔吉特和其他稍高级的商店购物的顾客。朱丽在克莱斯勒公司就因激进、先斩后奏的营销策略而闻名，但与沃尔玛文化显得格格不入。她把自己的问题归因于一个变革促进者误入了一个不愿意变革的组织。

所有这些分析文章都忽略了一个问题：沃尔玛是否能或应该进行变革。我在前面写过，一旦某个品牌在“经济实惠”上立了足，那么它几乎不可能再进入高端市场，吸引那些习惯消费其他高端品牌的顾客。沃尔玛作为一个面向大众的零售商，很明显它就与“天天低价”这个概念联系在一起了。

这正是人们去那里购物的原因。

他们的企业文化、店面布局和广告宣传，就是为了使商品物有所值。其他的零售商（如Ames）和区域性低价零售商（如Caldor’s）曾试图与之在价格上抗衡，现早已销声匿迹。

但塔吉特却做得很好。不是跟沃尔玛这个庞然大物展开正面交锋，塔吉特的战略就是提供“高级折扣零售”服务，或是精品百货折扣。他们规划独特的设计和漂亮的店面布局，来吸引那些较高消费档次且看不上沃尔玛的顾客群。请记住，当你走入一家沃尔玛，你就等于告诉全世界你是位低价购物者；而当你走进一家塔吉特，说明你就要有品味一些；当你走进一家内曼·马库斯百货店，你就等于告诉全世界你很有钱、很有品位。

跟其他竞争行业一样，试图满足所有人的所有需求是行不通的。你在消费者或者潜在顾客心目中代表着什么，就意味着你是什么，偏离那个位置往往会造成混淆。在低档次的商店里销售昂贵的商品，等于告诉顾客他们在挨“宰”。

产品也是如此。当丰田汽车准备推出价值5万美元的豪华车时，为这款产品取了一个不同的品牌名——雷克萨斯；类似地，本田推出了讴歌。它们不想让消费者觉得它们销售的是升级版的丰田和本田。

所以，一些沃尔玛的员工也认为变革对于沃尔玛来说不是件值得干的事。若意识到了这一点，朱丽和她的广告公司自然也就不需要了。事实上，如果她们留任，她们所做的一切只会使员工和消费者陷入混乱。

当然这些都过去了，那将来呢？答案掌控在沃尔玛首席营销官史蒂芬·奎恩手中。你知道，已有很多所谓的专家向他递交了各种建议：更多的目标客户，进化，不要什么都是大路货……

而我的意见就是：如果你谈论的是价值，那就多谈价值而不是价格，甚至应该让消费者了解商品低价背后企业所做的种种努力。你当然要通过更为友善的服务，让消费者的购物体验更加愉快（想一想西南航空公司，它的乘务员要站在乘客面前表演幽默喜剧）。沃尔玛绝不该进入高端市场与塔吉特这类对手竞争，尤其是在经济开始步入衰退的时候。

所有的这些都说明了一个简单的事实：纠错不分早晚，不管有多么尴尬。

可口可乐：王国的混乱

下面是一个非常明显的问题。

在“零度可口可乐”之后，可口可乐公司搞了一个相当奇怪的推广活动。活动基于这样一个怪主意：经典可口可乐产品的高层想聘请律师控告销售零度可口可乐的同事。他们认为，这就是一起“明显的口味侵权案”。简单来说，就是经典可乐的营销员想控告零度可乐的营销员，因为后者生产了一种和前者味道一样，但又不含卡路里的产品。

你可能会问：“那健怡可口可乐呢？”问得好！可口可乐的宏图大计就是一个包含三种可口可乐的战略——经典、零度和健怡。百事可乐也差不多，同样推崇类似的做法，现在它已经有了百事原味、健怡百事和百事极，而且很快还会有健怡百事极。

究竟会发生什么事？我估计，除了混乱还是混乱，而混乱是有效营销的死敌。当某种产品滞销或销量下降的时候，你经常可以看到这样的情形。所有的营销人员围坐在一起，盯着复杂的市场调查报告，试图找到解决之道。在你说“细分”以前，他们已经扎进了无尽的品牌延伸，试图去占领分析报告所给出的细分市场或顾客群。大量的资金被用于产品研发、营销和广告，但是销量还是停滞甚至下滑。这种推广活动往往只能吸引到现有顾客，驱使他们尝试新口味，但最终他们还是回归到最喜欢的原有款式上。

试想一下。如果我一直在喝百事或百事极，那我为什么要转向零度可口可乐？难道为了尝尝经典可口可乐的味道？既然我是百事的顾客，可口可乐的这些行为对我就没有什么意义。假如我是经典可口可乐的拥趸，也许我会愿意尝试一种味道差不多、零卡路里的新可乐。谁知道呢？但是对我而言，这种行为就像在一艘正慢慢下沉的船上拖拽躺椅一样。

甚至连可口可乐也承认这有点“骨肉相残”，它宣称45%的零度可口可乐的消费者都是新增的，而不是从健怡可口可乐那里转移过来的，但是经典可口可乐的消费者呢？不管你怎么切割数据，超过一半以上的顾客仍然是老主顾，况且现在的推广活动已经是在直接针对经典可口可乐的顾客，通过一个戏剧化的事实来呈现：你可以买到一种和经典味道一样，但不含卡路里的可乐。

但是他们不需要等待结果，看看啤酒行业，他们就会明白未来会如何。多年来，百威和米勒一直没完没了地进行着产品线的扩张，试图为一个日渐没落的品类注入活力。它们的所作所为并没有带来生机，而是造成了混乱，模糊了品牌。百威曾经有一条非常棒的广告语：“给你的百威”，但问题是，现在你指的是哪种百威？如今你们又说“可口可乐的美妙味道”，同样的问题又来了，你指的是哪款可口可乐？噢，算了吧，我还是来瓶水好了。

这种行为的真正受害者是原有基础品牌——可口可乐。我前面写过，从前它们是“正宗的可乐”，这是一个非常有效的区分点，它把百事变成跟风品牌并置之于尴尬境地。然而，随着越来越多新品种的推出，如新可口可乐、健怡可口可乐、香草或樱桃可口可乐、零度可口可乐，它就再也不可能成为“正宗的可乐”了。它成为了一类无所不包的“可乐”。显然，百事也是这样一类可乐，可口可乐的做法仅仅把竞争局面拉平。这样做并不高明，尤其当你是领导者时。

一旦你试图满足所有人的所有需求，你就在顾客心智里变得什么都不是。

正如我在《与众不同》中提出的：一旦你试图满足所有人的所有需求，你就在顾客心智里变得什么都不是。缺少了差异化，那你最好用一个极低的价格参与竞争。这是显然的。

报业：何去何从

最近的新闻报道全都是关于新闻界业内的内容。默多克收购《华尔街日报》占据了新闻头条，他究竟是一个来拯救行业的白衣骑士，还是一个彻头彻尾的掠夺者呢？除此以外，还有很多文章对这个报纸行业并不乐观的未来忧心忡忡。难道报业真要完蛋了吗？互联网真的能拯救危机中的报业吗？

大型报业集团公开上市反倒把事情给弄糟了，因为华尔街已介入进来，对《纽约时报》的内部管理以及低迷的财务业绩这类事情进行攻讦。就连巴菲特也宣称，当前的商业模式（指报刊）不会再有多大的成功。企业公开上市后使所有的关注都集中在它们业绩指标上。为了使投资者满意，它们就不得不提高业绩指标，不得不削减那些本应该在人力资源、市场推广以及研发创新方面的投入。

没有人像《华盛顿邮报》的CEO唐纳德·格雷厄姆那样更努力地提高业绩指标了。他是最早那批激进推动数字化的人物之一，但是评论家仍然认为他还需步伐更快以抢夺网络业务。

为了重新吸引年轻读者的眼球，2003年《华盛顿邮报》开始发行一份免费的《周日快报》。现在它每天的发行量就是185 000份，非常有利可图。一年后，他们收购了El Tiempo Latino，一份西班牙语周刊。同时还有5份有偿发行的郊区报纸，34份免费郊区周报，12份军事报纸，以及房地产和汽车刊物。为了能够在印刷和运输方面再节约资金，《华盛顿邮报》在华盛顿为《华尔街日报》进行分销，还印刷出版一份本地讽刺类报纸Onion。下一步可能就要发成年礼邀请函了。

尽管种种的努力，《华盛顿邮报》的报刊广告收入还是六倍于网络广告收入。企业的核心还是报刊。无需多说，这是一个难以解决的营销问题。

有时候，我们要解决一个行业的问题，通常还要研究其他类似行业。这一次，我比较的是零售业，它们有相似之处。我去购物时，商店的名字就是品牌；我读报纸时，报纸的名字也是品牌。对这两者而言，我要的都是它们里面的东西，所以售卖的内容非常重要，而且各自行业内的激烈竞争使得困难重重。

举例来说，老牌西尔斯面临着来自沃尔玛和家得宝的巨大价格压力。多年来，西尔斯建立了强大的品牌。诸如Diehard电池、Kenmore电器、Craftsman工具、Weatherbeater油漆等这些牌子，使得西尔斯有别于其他百货。如果想要继续生存，西尔斯就必须利用这些品牌“独家销售”的优势，而不是靠价格或者更多的选择范围。

我个人认为，《纽约时报》和《华盛顿邮报》这些报纸，显然也应该采用类似的战略——“独家报道”。《纽约时报》应该致力于品牌化其大牌记者。记者品牌越强大，读者就越乐于购买报纸或在网上有偿阅读，报纸甚至也可以定价更高。体育界深谙此道。如果老虎·伍兹没有出现在锦标赛上，收视率就会跌得很惨。你想想洛杉矶银河队为什么要出重金请贝克汉姆来踢球呢？

除了大牌记者外，报纸行业还必须转向于强调他们的报道人员：世界各地究竟有多少报道人员以及他们的资质。他们须让公众了解到想获得报道准确的新闻需要大量的金钱、时间以及才智（而不是随意从博客、电视、每日秀上收集素材）。很多年前，《华尔街日报》就登过这样一则广告，标题是：“克里姆林宫每天都要订购12份《华尔街日报》，也许他们会知晓一些你所不知的秘密。”现在我倒是希望能多看到这类的广告，他们代表着员工们所付出的辛勤劳动。

在如今这个信息爆炸的时代，报纸行业必须认识到，竞争关乎内容和新闻本身，关乎名人记者和那些不知名的记者，关乎新闻获取渠道和印刷方式。这就是报业公司所面临的残酷现实，野蛮人已在门口虎视眈眈。你必须老调重弹，积极地宣传你的大牌记者、你的公司，并说明你的报纸值得读的原因。

只要留住了读者，广告自然会来。

于事无补的名人们

名人记者可以是让大家去读报的重要原因，但是单凭一个名人的名字却不能构成购买商品的主要原因。

我们来看看最近梅西百货正在开展的推广活动。他们准备通过名人效应，来消除曾在全国推动以梅西冠名852家连锁店所带来的不良影响。广告中，他们运用了很多名人，像玛莎·斯图尔特、西恩·科姆斯、杰西卡·辛普森、唐纳德·特朗普和艾梅里尔·拉加西。这些人有个共同点：梅西百货出售以他们名字命名的商品。

这种把戏能成功吗？在大型商超和专卖零售商的双重打压下，这样就能激活百货公司的昔日辉煌吗？据我看，这可不一定，原因有以下几点。

首先，一个成功的名人品牌要与名人自身有着直接的联系，而且对于顾客来说要合乎情理。乔丹代言耐克的运动鞋就是这种联系的巅峰之作。

为什么空中飞人这个品牌可以年复一年地取得成功？因为乔丹打篮球，而且跃得比别人高，而运动鞋对这种能力的提升至为关键。消费者会认为这些价格不菲的运动鞋里必藏着某种神奇的魔力，帮助乔丹提升了跳跃能力。沙奎尔·奥尼尔也拥有自己品牌的运动鞋，但影响甚小，原因很简单：他跳得不够高，移动也不够灵活，彼此之间没有直接的联系。另一方面，他代言的止痛药倒是应会获得成功。众所周知，作为一种肢体摩擦如此激烈的运动确实伤病连连。

试想一下老虎·伍兹和他的耐克牌高尔夫球。在伍兹没有和耐克的高尔夫球联系在一起之前，它们是不会那么畅销的。全世界只要看到伍兹在用，这种球马上就会变得大受欢迎（尽管比不上领导品牌Titleist，使用它的职业高尔夫球手最多）。但是，伍兹能代言别克汽车吗？绝无可能，因为这些潜在顾客看不到这两者之间的自然关联。众所周知，伍兹只是被别克请来代言广告的。以他的经济实力而言，他开的应该是宾利而不是别克。

那么，让我们回到梅西百货。这里能够看出玛莎·斯图尔特与家居用品之间有什么自然的联系吗？的确有些联系，因此部分产品销售得还可以；但在炊具和瓷器上，他们的销售不可能匹敌既有知名品牌。唐纳德·特朗普可以很自然地让顾客联系到房地产，而不是服装。再说了，他平时看起来好像只穿同一套服装，而且人们大部分时间只是注意他的发型而不是他的服饰；况且以他的经济背景，衣服也都应该是专业设计师定做的。那么杰西卡·辛普森牌鞋子呢？没什么了不起的。Emeril Lagasse厨具呢？还可以，但它正在和玛莎厨具竞争。

最根本的是，所有这些名人品牌不足以让梅西百货成为人们购物的热门所选，同时给其他“普通”商品带来了问题：消费者会不会只来挑名人品牌，而忽视其他商品？我非常清楚自己为什么去沃尔玛（天天低价）、塔吉特（精品折扣百货）、诺斯顿（服务）和Saks（奢侈品）。梅西现在急需一个清晰的定位或一个差异化战略，而不是这些名人品牌。除非这些名人自己或其他名人都到这里来买东西，也许行得通。但是仅仅销售名人品牌，并不足以构成让消费者不去其他商店购物的理由。

最后一种情况是：名人有时也会妨碍销售，并给赞助商带来麻烦。

詹姆斯·加纳一直都在代言牛肉产品，直到公众得知他因心脏病发作而导致三次搭桥手术为止。

锐步曾在两个田径明星身上花了2 500万美元的广告费，他们是丹·奥布赖恩和戴夫·约翰逊。但是，在奥运会上，丹·奥布赖恩一块奖牌也没有拿到，戴夫·约翰逊也只是拿到了一块铜牌而已。

网球明星玛蒂娜·辛吉斯曾为一家意大利的运动鞋和网球用具公司做代言人。后来她起诉了这家公司，指控它提供的运动鞋导致她受了伤。

科比·布莱恩特也一直是麦当劳、雪碧和能多益的广告座上宾，直到他被指控性侵犯为止。

麦可·维克曾经是耐克旗下的运动员之一，后来被指控参与斗狗。

不幸而又危险的是，这些名人会做出一些使品牌蒙羞的事情。你可以解雇他们，但损失已无法挽回。

我最欣赏的名人代言之一是贝蒂·克罗克。她代言烘焙食品已经几十年了，树立了非常好的形象。作为广告中的虚构人物，她小心翼翼，从不越雷池一步，也从不要求涨价。我最近从通用磨坊那里了解到，粉丝们还一直在给她写邮件。

使人困惑的啤酒生意

长期以来，我一直在关注品牌延伸问题。现在让我们再来回顾一下。

在《定位》中，用了两个章节来讨论品牌延伸问题。

在《22条商规》里，它是一条被违犯得最多的法则。

在《重新定位》中，我把它理解为“观念问题”。书中指出，如何从企业内部和外部两个不同的视角看待产品，是导致对品牌延伸有不同观点的基本原因。

公司是从经济学的角度来看待它们的品牌。为了提高成本效率和得到市场认可，它们非常愿意把一个高度聚焦的品牌（一个代表某个特定产品或技术的品牌），变成一个并不明确同时代表两三个甚至更多产品或技术的品牌。

我们则从顾客心智的角度来探讨品牌延伸问题。你试图附加给某个品牌的事物越多，消费者的心智对它越容易失去焦点。逐渐地，像雪佛兰这类的品牌就变得什么都不是了。简而言之：品牌多而不专。

没有哪个行业比啤酒行业更无视这一点了。看看米勒啤酒：始建于1978年，从经典的比尔森式啤酒发展到一个啤酒系列。全系列中的每个品牌毫无例外都是深度的品牌延伸。如果你想要一瓶米勒啤酒，紧接着的问题就是下面中的“哪一款”：Miller Lite、Miller Lite Ice、Miller Genuine Draft、Miller Genuine Lite、Miller High Life、Miller High Life Lite还是Miller High Life Ice？

算了吧，我还是来一瓶百威吧。

同时，他们还拥有Jacob Leinenkugel酿造公司。根据我最近一次调查，这家公司存在着同样的问题——你同样须搞明白想要的是哪一款：Leinenkugel’s Original Premium、Leinenkugel’s Lite、Leinenkugel’s Northwoods Lager、Leinenkugel’s Genuine Bock（seasonal）、Leinenkugel’s Red Lager、Leinenkugel’s Honey Weiss、Leinenkugel’s Berry Weiss（seasonal）、Leinenkugel’s Hefeweizen（draft only）还是Leinenkugel’s Creamy Dark？

算了吧，给我一瓶科罗娜吧。

你也许会问，“那些啤酒业人士为什么要听你的？”问得好。即便是来自《哈佛商业评论》的支持也无法减缓品牌延伸的趋势，而且他们的言辞已相当严厉：“不受制约的品牌延伸会削弱品牌形象，干扰市场运营，而且掩盖了隐性的成本增加。”没有哪个行业比啤酒行业更能看出品牌延伸的巨大破坏力了。米勒几乎摧毁了自身的含义。百威提供了太多“给你的百威”，因此现在百威淡啤正在蚕食其原味百威。而且，到底什么又是“百威精选”？同样，Coors淡啤也把Coors原味的市场破坏得差不多了。

他们也一直弄不清楚这些年来啤酒市场疲软的原因。这么多的混乱，导致的结果就是“算了吧，我还是喝点水吧”。

现在说说最具有讽刺意味的事。多年来，小规模的精酿啤酒商一直在蚕食三大啤酒巨头的市场份额，现在大型酿酒商也参与了这个游戏。但这次，它们没有把母公司的名字贴在其精酿啤酒上。比如，AB公司用Green Valley公司的名义生产Wild Hop Lager啤酒；Jacob Leinenkugel’s Brewing公司隶属于SAB米勒公司，独立生产精酿啤酒；同样，Blue Moon酿酒厂是Molson Coors公司的一个独立子公司。

没有用母公司的大品牌，它们的精酿啤酒的零售增长速度是精酿整个行业的近三倍。

这是否意味着大型酿酒企业终于意识到品牌延伸的错误了呢？

别那么肯定。

星巴克的出路

看起来目前咖啡市场的局势十分紧张。经济衰退和激烈竞争使星巴克难以再现昔日的辉煌。

股票行情首先发出了信号。经历了长达10年持续增长的星巴克，其股价在过去的一年里被腰斩。

第二个迹象是CEO的解雇，取而代之的是霍华德·舒尔茨，他从四家星巴克连锁店起家，建立起现在的王国。如今星巴克已经在全世界43个国家开设了15 000家门店。舒尔茨现今面临的问题是企业越大，管理起来就越难。他促成了星巴克的快速增长，现在他必须要处理门店太多带来的问题。

Dunkin'Donuts和麦当劳先后参与进来，正逐步对星巴克构成了威胁。它们以便宜得多的价格提供一杯不错的咖啡，蚕食了星巴克越来越多的市场。

有趣的是，舒尔茨先生并不是很在意竞争，他认为问题出在星巴克自身，他的工作就是处理这些问题。也许很多方面他是对的，但是我不能确定他是否针对了真正的问题。

在我看来，如果你是在销售比对手更贵的产品，那就必须向顾客解释为什么他们要支付额外的金钱。假如有人想买价值6万美元的奔驰汽车以此向邻居和朋友炫耀，你就应该给买主一个合乎情理的理由：这辆车具备令人叹为观止的工艺水平，它绝对物有所值。如果你是在销售一只价值1万美元的劳力士手表，那就要告诉顾客一块劳力士需耗时一年才能完成。没有人喜欢被宰的感觉。

星巴克从没有遭遇过真正的对手，所以他们感觉不到压力去解释他们的咖啡为什么这么贵。他们认为即使开更多的店，人们也会来光顾。但是最近的销售数据表明，人们开始不再来这里消费了，也许是经济衰退的原因吧。事实上，过去星巴克太成功了，以至于他们都觉得没有做广告的必要，只是最近他们才开始做起广告。遗憾的是，他们的广告也没有说太多与咖啡有关的内容。如果麦当劳的咖啡喝起来挺不错，那么“为什么要喝星巴克的贵咖啡”将是个大问题。我从没说过星巴克的顾客就乐意去Dunkin’Donuts或麦当劳喝咖啡。但是如果他们也能够提供同样美味的咖啡，人们就会开始质疑昂贵咖啡所带来的价值。

讽刺的是，在2007年舒尔茨还给他的CEO写过一篇备忘录，标题是“星巴克的大众化体验”。虽然这篇备忘录谈论的是关于“星巴克体验的平民化”，我还是觉得他用对了一词——“大众化”。如果市场没有从星巴克那里听到他们的咖啡如此昂贵的解释，人们就会认为咖啡和拿铁已经大众化了。麦当劳拥有和星巴克一样的咖啡机，那为什么要为星巴克的咖啡掏额外的钱呢？难道同样的机器不会做出来同样的咖啡吗？这仅仅是机器的问题吗？嘿，如果是那样的话，我现在也可以买一部贵一点的咖啡机，自己在家里做咖啡了。

你们看到问题所在了吧。星巴克忙于扩张门店，却没有向顾客解释为什么他们的咖啡味道更好且物有所值。我猜测其中一定有故事可供宣传，但是他们没有将它戏剧化地呈现出来。营销界有条古老的格言：“你所宣传的、你所销售的和你以之盈利的可以是三个不同的东西。”我去星巴克是为了喝咖啡，而不是买CD、看电影或者就餐。这就是星巴克需要宣传咖啡的原因。

舒尔茨先生要做的事情是显然的：若不讲讲你的咖啡故事，你将会面临潜在的咖啡同质化难题。如今他只有通过讲个故事来化解了。

特许经营

营销界的诱惑之一是，通过授权他人使用品牌，以此增加赚钱的机会。别人主动走上前来与你做买卖，通常是很难拒绝的，毕竟花的是别人的钱。但从长远来说，会对你的品牌产生危害。

很多时候，这一切都是从特许经营代理人开始，他们迫不及待地跑出去帮你推销品牌。下面是从网站上摘取的真实例子：

我们是普惠公司的特许经营代理人。普惠公司乐于授权我们以普惠的名义生产和销售产品。现在我们与其他公司正在洽谈的产品包括发电机、航空工具（电力、空气和手动工具）、飞行员装备、电焊设备、空气压缩机、电动洗碗机、拖曳装置、引擎支架、航空电子设备（头戴式耳麦、GPS、无线电等）、户外发电机和小型引擎。如果您有兴趣成为普惠特许经营公司，借以享用该品牌在世界范围内的知名度，请立即联系我们。

就这样，他们没有考虑专注于成为世界喷气飞机引擎第二大制造商，并想办法与通用电气一较高低，却想成为所有东西满足所有人。

并非好的策略，不过花的是别人的钱罢了。

苏珊·钱德勒在一篇关于品牌的文章中写道：“时尚界的大人物总是想把他们的名字到处贴。”

“设计师不满足于仅仅为他们的客户打扮衣装。他们想帮顾客布置房子、打理孩子，甚至规划唇膏的色调。美国设计师拉夫·劳伦就是20世纪80年代‘生活方式品牌’潮流的急先锋。现在几乎所有的顶级设计师，从乔治·阿玛尼到斯特拉·麦卡特尼，都把自己的名字贴在太阳镜、珠宝、手提包和香水上面。”

“做得好的人赚了很多钱，但是品牌延伸是一种很冒险的策略，因为如果过了头就会削弱原来品牌的影响力。卡文·克莱和比尔·布拉斯发现，多年以前他们签订的很多特许协议——允许制造商把他们的名字随便贴到各种廉价商品上，毁掉了他们的声望。”

皮尔·卡丹把自己的名字借给了每一样东西——代价是人们对他的信用。他之所以全球闻名，归因于其把自己的名字贴在每一样东西上的嗜好，从高尔夫球棒、煎锅到望远镜和整形床垫。大多数设计师只愿意把自己的名字和香水、配饰和内衣联系在一起，皮尔·卡丹却在全世界有800多个特许持有人，并从皮尔·卡丹皮箱、瓷器和燃气炉等产品上抽取版税。1981年他在巴黎收购了著名的马克西姆餐厅，照样用自己的名字取乐，把自己的设计天分延伸到了马克西姆的菜单上，比如鲜花和沙丁鱼（是的，皮尔·卡丹沙丁鱼）。有一种现已找不着的产品是皮尔·卡丹红葡萄酒。人们喝过后都说：“味道还可以，就是有股香水味。”

并非好的策略，不过花的是别人的钱罢了。

唐纳德·特朗普不愧是当今搞特许经营最为荒唐的了。他在房地产界打响了自己的名头，但就做其他生意而言，这位大亨并没有点石成金术。在梅西百货，停掉高尔夫服装系列后，紧接着在2004年大肆推出的男士香水也宣告停产。（有谁想闻起来像特朗普一样呢？）《品牌授权杂志》的主编马丁·布洛斯坦先生就说得好，“如果我是一个高尔夫球爱好者，会买谁的衣服呢？老虎·伍兹还是唐纳德·特朗普？”

想要知道特朗普的生意业绩表现不太容易，因为销售数据并没有对外公开。讽刺的是，唯一可以知道业绩表现的地方是特朗普赌场。赌场的业绩已经持续下滑好一段时间并让很多人赔了不少钱。

并非好的策略，不过花的是别人的钱罢了。

就特许使用维珍品牌而言，理查德·布兰森是唐纳德·特朗普的加强版。在世界各地，维珍拥有5万多名员工和各行各业的生意（其中之一的维珍可乐已经不复存在了）。但就像英国人说的，“理查德先生陷入麻烦之中。”在理查德的老家——英国，他的维珍王国已四面楚歌，从与默多克在卫星电视上的口角争端到跨国性连锁铁路亏损。尽管请到了好莱坞女明星乌玛·瑟曼做广告代言，维珍传媒（前身是NTL有线公司）仍在不断失去客户，而且面临着被一家私募公司Carlyle集团收购的危险。若收购成功，可预见的是维珍这个名字一定会玩完（维珍股价已跌破了）。

同时在美国和亚洲，理查德先生还与人合伙推出了维珍折扣航班服务。他投入品牌分享20%的股份，由合伙人全额出资。在当今激烈的廉价航空竞争中，我只能祝他好运。

热舞依旧不歇，但花的总是别人的钱。

孩之宝玩具公司与人达成协议，授权自己的品牌儿乐宝用于婴儿护理产品，包括一次性尿布和湿纸巾；而且CVS连锁药店从今年秋天开始就要在全国6 100个门店销售这些产品。一种尿布玩具？面对帮宝适和好奇这样的对手，我猜他们这些产品的销量不会有多好。

这种事情会有结束的那天吗？我不这么认为，就像我父亲曾经说的：“每天都有一个傻瓜出生，还有两个傻瓜想把东西卖给他。”

难以企及的高端市场

最近一些新鲜事引起了我的注意。

中端珠宝市场的王者Zale’s尝试进入高端市场，并销售更贵重的珠宝。成功希望看来渺茫。

威格，一个在沃尔玛销售价值15美元的牛仔裤品牌，试图在巴尼斯纽约精品店销售190美元的牛仔裤，成功的希望同样渺茫。

沃尔玛宣称，它们最近开始了一系列的营销活动，试图销售更昂贵的商品与塔吉特抢夺生意。成功希望仍将渺茫。

这些公司都没明白一点：把一个众所周知的品牌往上提升价位是格外的困难。在这点上，汽车行业有着悠久的失败史。

前面提到过，很多年前，凯迪拉克为了与奔驰竞争，推出了5万美元价位的亚兰特，遭受惨败。

我们也提到过，大众为了抢夺奔驰和宝马的生意，也推出了6万美元的辉腾，同样没能成功。它们已经拥有了奥迪，为什么还要推出高价大众与它竞争呢？这些公司都没有明白一点：不是你想做什么，而是你的顾客允许你做什么。但更为重要的是，是顾客已有的认知允许你做什么。

我前面写到过，沃尔玛给人们的认知就是低价，与高档是南辕北辙。塔吉特提供的则是“精品折扣”，因此人们把塔吉特视为提供高档折扣商品的商店，人们永远都不会相信沃尔玛里会有高价的豪华商品。

我前面还写到过，一个关于进入高端市场的经典案例——丰田的故事。与凯迪拉克和大众不同的是，它们在推出了超级豪华车时，避开了认知陷阱。新车起名为雷克萨斯，丰田还为之建立了全新豪华的经销体系，并一开始就有意把雷克萨斯经销点距离丰田销售点至少在10英里以上。现在，雷克萨斯已然是美国顶级的豪华车，而且我猜很多人并不知道雷克萨斯是丰田制造的，这便是成功！

我现在以另外一种方式来解释。为了应对产品爆炸的压力，人们学会在心智中给各种产品和品牌进行分类。可以把它直观地理解成心智中一个个的阶梯，每一层梯级对应一个品牌，每一个阶梯代表着不同的产品品类。

有些阶梯可能有好几个梯级（最多七个），有一些则没有或很少，基于人们对这个品类的兴趣（棺材就是一个没有梯级的阶梯）。

一个竞争者要想增加自己的市场份额，要么用自己的品牌把阶梯上面的品牌踢出局（通常是个不可能的任务），要么使自己与其他品牌的位置产生关联。

但是，太多的企业着手启动营销和广告活动时，似乎不存在竞争对手的位置。它们在真空中宣传自己的产品，然后因产品信息无法传播出去而感到失望。

在消费者心智阶梯上往上爬是件异常困难的事情，如果比你强的品牌根基牢固，而你又没有借势或借助于定位战略的话。

一位广告主若想推出新的产品品类，就必须在心智中带入一个新的阶梯。

不要尝试把你的品牌同时放在两个不同的梯子上，人们无法接受这种安置方式。因此，你唯一的希望就是把现有的品牌留在原先的阶梯上，并推出一个新品牌进入高端市场。

其中的原理在于，一旦这些阶梯在人们心智中形成，他们就不愿再接受改变或者重新排列了。他们会说：“我知道你是什么，我已经把你放在合适的位置上了。不要把问题搞复杂了。”

但是，反过来却是行得通，你倒是可以通过降价来降低品牌档次。很多年以前，一种叫帕卡德的车挑战凯迪拉克成功，然后帕卡德决定推出更便宜的车型。在那一年，它获得了极大的成功。不过这更像是场赌博，它永远不可能再销售昂贵的帕卡德了，这个品牌已经不能代表声望了。结果凯迪拉克成了顾客的首选并成为该市场的老大。你“下得来”，但你再也上不去了。

与韩国汽车制造商现代和其子品牌起亚最近的行为相比，没有什么比它更能体现这个“上不去”的原则了。在美国市场打拼短短三年内，它们已经历了四次管理层改组。问题在于，韩国管理层希望他们的品牌可以进入美国豪华车市场的低端，销售25 000美元价位的车型。而美国的管理层已经通知首尔，这两个品牌都不具备上移并在此高价位销售的实力。但这些警告都成了耳边风。我的预测是：销售不会好，未来还会面临更多的管理动荡。

集团分裂症

《华尔街日报》刊登了一篇非常有趣的文章，标题叫做“大集团的难解之谜”。它谈到了针对投资者的广告需要“在千人一面中突出个性”。

像泰科和联合技术公司，甚至通用电气这类企业，如何通过宣传他们的多元化经营来取悦投资者呢？回答是：极难。对于这类天生具有缺陷的推广活动，有一个更为形象的比喻：为一位拥有多重人格的客户进行宣传。同样，股评师们也感觉格外难以分析清楚这些患有分裂症的公司。“我应该如何评价所有这些五花八门的业务呢？是买入、持有还是卖出？”遇到同样问题的投资者又该怎么做呢？你也许会喜欢其中某种个性而讨厌其他的。听起来就非常复杂，不是吗？

这已是个老生常谈的问题了，很多美国公司在像拉“手风琴”一样运作。一开始，它们迅速扩张而且并购了很多不同的事业。多元化经营本身并不坏，但是它们很快意识到，不仅自己难以管理这些不同的事业和应付日益加剧的竞争，而且连华尔街也搞不懂这些业务模式。接下来，它们只好签署转让协议，出让这些事业单位。专注绝对是件好事，至少短期内华尔街能明白这点。

对这些转让行为的标准解释是：“我们必须为母公司创造一个品牌”。另一个喜欢用的借口是：为了“使公众投资者和分析家了解我们的长远规划”。历史已经多次证明，这些斥资浩大的并购计划往往无法实现预期目标。

而这些出让计划的真正原因，是我所称的“鸡尾酒会困境”。设想一下：一个大企业的CEO现身在重大场合，有人问他：“您现在就职于哪家公司？”当他说出了企业名字以后，得到一脸茫然，或许又会被问：“那你们卖什么呢？”这些问题会让CEO感觉很不自在。假如这种场面重复多次的话，相信我吧，这家企业很快就会开展一个“告诉大家我们是谁”的宣传活动。

我并不想大煞风景，但是我确实认为这样的活动都是在浪费金钱。一家企业的目的在于为顾客提供产品和服务，而不是买卖股票。如果你把前者做好了，后面的事情自然就会好起来。

现在来看看我最喜欢的公司之一——联合技术。它是一个拥有很多优秀品牌的联合集团：开利空调、奥的斯电梯、普惠喷气式引擎和西科斯基直升机。各个事业都做得很出色，股价也比通用电气要高出很多，但这些还不足以让他们开心。因此他们斥资2 000万美元来启动企业推广活动，口号如此：“在联合技术，你可以看到所有东西。”我并不敢肯定这是什么意思，但可以肯定的是，每个购买他们旗下品牌的顾客都不怎么关注其母公司。事实上，恰恰相反。他们所拥有的是一支强大的专家团队：开利、奥的斯和西科斯基，而他们又实际上是各自行业领域（空调、电梯和直升机）的开创者。人们之所以对其印象深刻是因为将其视为专家品牌，而不是某个大联合体中的一个成员。而你绝不能破坏这种印象，人们总是认为专家品牌是最优秀的，因为专家品牌只会精于一类。

这正是通用电气的问题。他们用一个名字来命名一大堆的事业单元，这让人们把他们归于通才领域的通才品牌，而通才品牌在竞争中是很容易输给专才的（一些小家电专才品牌把通用电气驱逐出了这个行业）。

但是不要认为我反对所有的企业宣传。联合技术就应该在《福布斯》这样的杂志上刊登有关“专家品牌的力量”之类的文章，以及他们为何培育专家品牌和坚持这种战略的原因。此类宣传会让他们卓然有别于其他大集团。假如公众对这种战略印象深刻，那么联合技术的股价就会上升。他们的所作所为正是一个多元化企业的发展之道。

西尔斯能否被挽救

零售品牌的传奇——西尔斯百货遇到了麻烦。这家企业现在由一家对冲基金的总裁爱德华·兰伯特所掌控，他们对外宣布了他们的最新企业转型，其中包括原CEO的离职。兰伯特计划重组这个有着121年历史的老零售品牌，欲把它变成一组所谓“广泛授权代理，规划自我未来”的事业单位。我并不敢肯定这是什么意思，但就我而言，如果他们旗下的著名品牌（如Kenmore和Craftsman）与其他零售商达成（代理）协议的话，就会造成很大的麻烦，可能意味着我们所熟知的这个品牌的末日。我认为，西尔斯从未采用过唯一适合他们的“显而易见”的战略，他们忘记了西尔斯是因何成名的。

不，不是直销目录，这是好几个世纪以前的正确答案了。就算不是唯一的一家，西尔斯也是硕果仅存的打造出自己品牌的零售商了。人们走进西尔斯，是为了购买Kenmore家电、Craftsman工具、Diehard电池、Weatherbeater涂料和Roadhandler轮胎。

人们还曾在那里买到李维斯牛仔裤和索尼电视机。但正是那些仅售于西尔斯的品牌，才使得它与众不同。

但是近年来，西尔斯却不再以此打造品牌。恰恰相反，“品牌集中化”的喊声要求品牌尽可能地满足更多需求，而“软性品牌”则以无品牌为特色。这两者都是错误的战略。

看来西尔斯缺乏营销最基本的一课，那就是永远不要忘记自己因何成名。

由于西尔斯在品牌创建过程中出现了断层，显然我们需要回顾一下每个品牌的发展历史，想办法让它们重获新生并进一步强化其地位。我在前面已指出，他们应该利用Kenmore品牌在家用电器的领导优势，并最终将其定位为“家电第一品牌”；对Craftsman品牌也是如此，显然它现在还是“美国最受欢迎的工具品牌”；也许是该推出“新一代”电力更为强劲的Diehard电池的时候了，也许该美化一下Weatherbeater涂料了。

如果他们能好好地打造这些品牌，就会有更多的人去西尔斯购物。再者，如果设计师能改善店堂的陈设布局，人们也许能多待一会，再买点别的什么东西。

若是把战略重点放在此处，他们也许还能投资一两个新品牌。但是有趣的是，他们倒是有点像这么回事。他们购入了Lands’End服装品牌，尽管这是个目录直销品牌，也确实带来些混乱。他们完全可以为汽车配件部门推出一款专业货车轮胎品牌。我不赞同，在西尔斯这个品牌上花费更多资源，那只是人们去买“仅售于西尔斯”产品的一个场所。假如让西尔斯旗下的品牌到处都能买得到，那么西尔斯也就毫无区分战略了。

扭转一个陷于困境的品牌很难，扭转两个同类品牌简直就不可能。

采用这种“回归未来”战略，西尔斯显然的定位将是：“美国人最爱的品牌之家”。

兰伯特先生要解决的另外一个问题是，如何处理旗下的凯玛特？解决之道是显然的：放弃掉凯玛特品牌，让其旗下店面重新配置于西尔斯之下。面对沃尔玛、塔吉特和杰西潘尼这些竞争对手，凯玛特的前途一片黯淡。也许玛莎·斯图尔特品牌在变革后的西尔斯店面里，会比在苦苦挣扎的凯玛特店面里要好卖得多。

扭转一个陷于困境的品牌很难，扭转两个同类品牌简直就不可能。

重塑美国形象

在如今竞争激烈的世界，就旅游和商业而言，国家已经成为重要品牌。足不出户，我们就可以感受到“美国”这个品牌遇到了麻烦。如果你想要数字为证，佩尤研究中心那里有完整的数据。基本认知是：美国形象正在世界各地急剧恶化。在一个受全球经济一体化驱动的世界里，这可不是件什么好事。如果人们不喜欢原产国，无论你销售的是飞机、电脑、发电设备还是汽车，都会受到影响。它将会给你的全球竞争对手一个情感上的优势。

没有人应比“美国”品牌的推销员——“美国国务院”，更要重视这点。

若干年前，我应邀为他们设计一个营销规划，以更好地帮助外交官推销美国国家、商品以及对国际社会的价值。这绝对是必要的，但存在一个很明显的问题：唯一与美国相关联的概念是“世界最后一个超级大国”。这个概念把我们形容成了世界恶霸，同时我们的一些行动和外交政策更是强化了这一形象。

构思一个更好的营销概念并不难。我们应该走向国际社会，宣传美国带来的只是利益，而不是威胁。“显而易见”的战略就是请总统向世界宣称，我们正在由自我意识转向全球意识，简言之即“致力于使世界变得更安全、更自由、更繁荣”。这是每个人都想要的，而我们能助一臂之力。这里有一个简单而睿智的观点，可以解释这种方法的可行性。《纽约时报》的专栏作家托马斯·弗里德曼说过：“如果你让人们感觉到你是真心希望他们成功，那你的任何批评他们都会欣然接受；如果你让人们觉得你在蔑视他们，即使说得天花乱坠，他们也充耳不闻。”

也许有人不同意这个观点，为什么要把世界的问题揽在我们身上？为什么要让世界变得更好？理由很明显。从商业的角度看，一个更有序的世界可以减少我们在安全和防卫方面的巨额开支，也可以扩大贸易从而增加就业和国民收入。换句话说，有利于贸易，也就有利于美国。

不幸的是，就像我曾经提醒过国务院，若想推动这样的战略需要恰当的大人物参与。正如在前面章节中你所看到的，CEO必须参与其中。但那个时候，美国的最高管理当局一门心思在伊拉克战场上，而无暇改善美国形象。

为了遵循“资源法则”，美国还必须在公共外交方面增加人力物力。近些年，我们听任这方面的作用在不断弱化。当时的俄罗斯外交部长对此就有个重要的观点：“美国就像一家庞大的企业，却认为它不需要一个公关部门。每个企业都是需要的，即使是垄断企业也不例外。”

我唯一关心的是，他们是否在推销恰当的东西。“民主”，对我们来说很美妙，却不是每个人都需要。人们真正需要的是民主所带来的好处：安全、自由和繁荣。我敢打赌，此三者当中，繁荣会是最受欢迎的。这是一个明智的选择。

毒品“反营销”

减少毒品消费是美国历史上最持久、最不成功的营销案例。我前面提到过“为竞争对手重新定位”，现在我们把这个策略用于所谓的“毒品战争”上来，试着找出更好的解决办法。

很多美国人想要吸食毒品，我们也反复强调过，改变人们的想法有多么困难。

你如何减少对毒品的需求？“显而易见”的战略是把一个极为负面的概念与毒品吸食联系起来，这意味着需要一个“重新定位策略”。

戴上你的营销头衔，设想你刚刚接到新任总统的电话，让你上任主持一项政府资助的宣传活动，以取代现行一团糟却无法显著减少毒品需求的扫毒计划。

显然，首先需要做一些调整才能取得进展，而目前又是迫切需要能有些进展。在多年的努力和耗资巨大的执法被证明无效后，事实证明只有一种长效方法可以减少美国毒品的交易量和食用量：找到一种方法减少毒品需求。

减少供应会相应提高毒品的价格，潜在的丰厚利润会让毒品供应商甘愿铤而走险。由于这种产品成本极低而回报极高，经验表明，除了使毒品合法化，没有什么有效的方式能根除非法供应商。每端掉一个，就会有两个新的供应商开张。因此，“怎么办呢？”

首先观察一下药物滥用的趋势。解决任何问题，都不要只盯着手边的产品，而应该从整个行业环境着手。我们称之为市场境况分析。

在本例中，吸烟为解决毒品问题提供了一个重要的参照。和毒品一样，抽烟也是把某种外部物质导入身体。吸烟同样使人上瘾，而且众所周知吸烟有害健康。事实上，已有报道说，在美国因吸烟致死的人数是吸毒致死人数的50倍。

香烟与毒品的主要区别在于，香烟合法，而且是政府财政收入的重要来源。所以，即使几乎人人都知道吸烟有害健康，然而香烟的销量尽管呈下滑趋势，也没有出现显著的减少（现在，因吸烟致死的美国人数只是吸毒致死人数的45倍了）。

这表明，告诉人们吸烟危害健康的说教方式，无法克服烟草公司通过广告不断强化的吸烟形象。虽然政府明文禁止烟草公司通过广告进行宣传，已摧毁了这个行业推出新品牌的能力，但烟草公司还是可以通过其他广泛的媒介方式来传递香烟广告信息。

有了香烟的前车之鉴，你几乎可以断定，想要明显减少毒品需求，告诉人们毒品危害的说教方法是不会奏效的，只要吸食毒品仍被看成“时髦”行为的话。这种情况同样发生在每年花费5亿美元的广告宣传上，这些广告的大多数内容都是以不同方式在说“吸毒有害”。

控烟失败的经验教训说明，传统“自上而下”的宣教告诉人们什么有害的方式已无效。换句话说，是转移阵地的时候了。

看起来，对产品消费影响更大的是它所蕴含的社会信息（第二次世界大战以前，每个好莱坞明星都在电影中抽烟，现在这种现象已极少了）。

这个洞见给我们提供了一个机会。与烟草生产商不同，毒品贩子们不能利用广告来为其产品传播一种时尚的形象。相反，政府却可以利用广告，宣称毒品已越来越过时了。

如果美国一如既往地贯彻下去的话，毒品的需求就将会显著降低。在美国，某种产品一旦“过气”，其销量就会锐减。现在需要做一个重要的决策：究竟使用哪个概念才能让毒品变得过时？

当你研究这个问题时，脑袋里闪现出来的一个概念显然就是采用“重新定位”策略。经广泛证实，吸食毒品是条不归路。过量吸食者有失去工作、朋友、家庭、自尊、自由甚至生命的危险。

仅需玩玩一个简单的文字游戏，就能造出一柄针对毒品交易商的“双刃剑”。它在指出吸毒危害的同时，也说明了吸毒者的社会形象。

“显而易见”的概念是：毒品属于失败者。

一旦“毒品属于失败者”的认知确立起来，就会对毒品需求产生致命打击。如果美国人唾弃某件东西，它就是失败者。人们可以接受失败者，但是人们崇拜并希望成为成功者。

现在是时候把这个重新定位策略变成国家战略，并寻找合适的人来传达这个信息了。最佳人选就是曾吸过毒的人或他们的亲人，由他们来讲述那些悲伤、动人的故事。最佳媒介就是电视，它具有震撼人心的效果，可给人们情感上的冲击。

还可以邀请那些曾公开承认吸过毒的名人和体育明星参加这项活动。例如，前垒球明星丹尼·麦克林可以讲述他是怎么进监狱以及失去人身自由的，约翰·贝鲁西的妻子可以讲述她的丈夫是怎么死的，或者请瑞弗·菲尼克斯的亲人来描述他的死因。

在每个电视广告末尾，让讲述者对着镜头说“毒品属于失败者”。随着越来越多的名人和普通人传达这个信息，美国人就会开始明白，毒品只会有害于你。

当这种情况实现后，对毒品的需求将会减少，毒品交易的利润也会变得越来越薄。这一定会让犯罪组织再三思量是否还值得为毒品铤而走险了。

十字路口上的中国品牌

最近一次的中国之旅，使我深深感觉到正在高速运转的中国制造机器，显然需要进行方向性变革，以避免前路坎坷。

作为主要针对OEM市场的低成本制造商，中国是名副其实的世界工厂。但是经济高速增长的同时也付出了高昂的代价。环境污染和能源短缺问题随之出现，同时质量的控制问题使得许多客户重新考量中国是否是个可靠的供应商。“社会责任”问题使得政府要求企业为员工支付更高些的工资，还有即将发生的增长管控和更多的控制措施。

这就是难点：这些问题只会不断增加中国制造的成本。这种变化迫使中国的制造商转向更便宜的内陆地区或其他国家进行生产，例如越南。因为总有人愿意以更少的回报来做这些事情。如果你仅靠低成本起家，你一定会败于低成本。

中国必须考虑一下切入“品牌高速路”，这才会将他们的注意力转向于创建自己本土和国际性品牌，以此提供超越低价的产品。换句话说，不是再为别人生产产品，而是为自己制造产品；但这条路同样会把他们带入激烈的竞争领地。

在国际上，他们要与来自世界各地的对手竞争，而这些对手已经参与全球竞争很多年。一旦有所失误，那些竞争对手马上就会从他们身上踩过。在国内，他们还要与很多只想打价格战的对手相互竞争。

我们来看一下中国汽车行业的价格战。19个汽车品牌竟然拥有少于1%的市场份额。这就是一条通往零利润的死亡之路。

现代管理之父彼得·德鲁克曾经说过，只有两种商业功能可以创造新顾客，即营销和创新，其他的都是成本开支。这意味着中国企业必须学习营销。学习定位，即如何在顾客和潜在顾客大脑中赢得心智竞争；学习商战，即如何应对竞争；学习区分，即怎样做到与对手与众不同。但最为重要的是，他们必须明白这些都与低价毫不相干；恰好相反，它是关乎附加价值，或者创造理由来说明你的产品为什么比对手的值更多的钱。

以青岛啤酒为例，它是一个拥有104年历史的中国品牌，正面临着越来越多的国际品牌的竞争。使它与众不同的是德国人建造了原酿酒厂，显然它是一种中国式的德国啤酒，所以使它口感良好且与众不同，毕竟全世界都知道德国啤酒是最好的。为了更好地应付竞争，青岛啤酒必须让全世界都知道它们的德国“血统”。

许多的区分点是在研发过程中找到的，这就是我们所说的创新。在美国，硅谷是创新和新概念的温床；在印度班加罗尔，你也可以找到很多类似的研发。但是中国的硅谷在哪里？搞创新，需要很多有才气的人集聚一堂，思考令人兴奋的新概念。这些聪明人喜欢搞在一起共享思维。但是所有这些研发活动需要大量资源。如果你尽可能便宜地出售产品，那么你可用于研发的资金就很少，用于推销新发明的营销费用就会更少。

迈瑞国际，是一家生产医疗器械的中国企业，它每年都会预留很大一部分利润用于研发。现在，它的超声影像和血液测试设备已经出口到140多个国家，这才是成功之道。

某些中国企业从其他国家购买成熟的国外品牌，这或许是个好策略，但是往往可供购买的品牌不是市场上的赢家，而是别人想要卸下的包袱。所以，他们面临的问题是如何把一个输家转变成一个赢家。对于不懂营销的人来说，这可不是项容易的任务。

联想购买了IBM的PC品牌，并将其重新命名。现在他们面临着来自惠普、戴尔、苹果和宏基（购买了捷威品牌）的竞争。要想在这种竞争下获得胜利，必须启动大规模的创新和营销。

从制造型经济转变为市场驱动型经济需要时间，也并非易事。但要想避免前路坎坷，这是中国必须选择也是“显而易见”的发展之道。

第10章　未来

寻找“显而易见”的战略应基于今天，而不是明天。你无法预测未来，最好也不要去这样尝试。今天就是今天，明天就是明天。

错误预测未来

试图预测未来总是会让企业付出最为昂贵的代价。人类历史充满了五花八门的错误预测。下面就是其中的几个例子（摘自劳拉·李的《糟糕的预测》）。

《思想的远足》的作者霍华德·莱茵戈德对本世纪的性爱有着独特的看法，他认为：“到了2000年，人们可享有更多独特的感官刺激，诸如耳垂高潮、可替换性器官、超感官性爱以及一系列令人痴狂的选择，将这种亲密的行为提升到一个新的层次。”抱歉，霍华德，一切还是老样子。

劳拉·李还引用了1979年《商业周刊》刊发的一篇文章，它说，“既然市面上已有50多个进口品牌，日本汽车不会对美国市场造成多大的影响。”1954年，约翰·福斯特·杜勒斯也曾说：“日本人造不出美国人想要的车。”抱歉，两位，日本车快把我们赶尽杀绝了。

1974年，美国林业部门就“未来休闲环境”发布了一项预测，它认为到了1989年，私人飞机将被禁止使用大型机场，零污染排放的汽车才被允许出行。抱歉，我们仍然开着货车和私人飞机。

1964年，哈佛教授乔治·巴库在《新科学人》上发表了一篇文章，提到：“在接下来的20年，产品创新将发生翻天覆地的变化，因此会诞生以下发明：塑料房子、超声波洗碗机、电动高速公路以及无人驾驶火车。”抱歉，乔治，没有人想要一座塑料房子，而公路和火车只会变得越来越糟糕。

1985年，时任可口可乐主席的罗伯特·郭思达曾预测新可口可乐将成为“公司历史上最重大的产品创新……最有把握的决策”。抱歉，罗伯特，事实证明新可口可乐是可口可乐历史上最糟糕的东西。

1986年，时任通用汽车主席的罗格·史密斯曾预测“到本世纪末，我们将生活在一个无纸化社会里”。遗憾的是，罗格办砸了很多事情。

1966年，《华尔街日报》的阿尔弗雷德L.马拉伯有个预测，“到2000年，高效率的员工每周只需工作37个小时或是目前工作时间的3/4。”阿尔弗雷德，我只想说，为了保住饭碗人们仍然不得不辛苦劳作。

毋庸多言，道理已经讲清楚了。我们无法预测未来；强为的代价就是不可挽回的错误。所以，寻找“显而易见”的战略只能基于当下。

一旦旧有观念被颠覆，竞争带来的冲击会让人们无所适从。

有三个因素使得预测未来即便可能也是极为困难的。首先是科技因素，不可预见的发明会迅速改变市场现状。就在人类首次历史性飞行的前两个星期，威尔伯·莱特还跟他兄弟奥维尔说，“人类可能50年之内都飞不起来。”其次是人类本身的境况，人们的习惯改变得极为缓慢，因此未来看起来通常是在重复着过去。最后是竞争因素，一旦旧有观念被颠覆，竞争带来的冲击会让人们无所适从。

于是我们可以看到，许多基于未来的概念不幸一个个折戟沉沙。

换句话说，当企业发现一个对当前市场和未来前景都有价值的概念时，他们并不确认这个战略是否长期有效。他们指望这样一个战略能适应未来的需要，即便是现在无法制定出届时的规划。

有一次在施乐公司一间坐满技术管理人员的办公室里，我大力推荐激光打印技术，劝他们以此作为未来的核心事业。我建议用“激光影像”的定位来升级“静电复印”。

刚介绍完毕，有位高级工程师就站了起来，宣称激光影像技术已经过时了，他们很早以前就研发出这个技术，而他们所需要的是一项能包容现在和未来的战略。我客气地问他未来需要什么，他骄傲地说：“离子沉积技术。”

我只能说：“我们现在先做激光影像吧。等你准备好了，再来做离子影像。”（这番话把我变成了一个自作聪明的笨蛋，推销到此结束。）

我们首先要找到当下成功的立足点，这样才有机会获取足够的资源投资于未来。

还有一个经常能听到的观点，“我不想故步自封，我希望未来有更广阔的选择。”

相信我，如果你现在不能在顾客心智中固守住一个位置的话，未来的选择就会受限。对于那些对未来忧心忡忡的人，这里有个简单的建议：今天就是今天，明天就是明天，不要把今天当成明天一样来规划。够“显而易见”了吧。

相信我，今天的问题就已经够难的了。

跋　终结混乱的关键：简单

我们知道，“简单”历来就不是一个溢美之词。若被称为是“头脑简单”，则更是彻头彻尾的贬损，意味着你很笨、容易上当。难怪人们都害怕变得简单。

我把它称为“简单的魔咒”。

当我就这个问题咨询心理专家的时候，他们的看法就复杂了（倒也并不奇怪）。耶鲁大学人际关系学院的约翰·科拉德描述了七种最常见的恐惧（每个人都或多或少地有其中的几种）：

·失败恐惧

·性恐惧

·自卫恐惧

·信任恐惧

·思考恐惧

·发言恐惧

·孤独恐惧

可以看出，人们不想变得简单，或不愿意找寻简单的解决方法，是源于第五项“思考恐惧”。

问题的根源在于，我们总是依赖于他人的想法，而不是自己把问题想清楚并自行找出答案（这也是全球管理咨询业产值每年高达2 000亿美元的原因）。

科拉德博士还指出：“不仅思考问题是件难事，而且很多人连思考都很害怕。他们唯唯诺诺，总是倾向于接受别人的意见，因为这样会省去很多自我思考的麻烦。他们依赖于别人的脑力，但凡遇到困难就去搬救兵。”

苏珊·贾柯比所著的《美国的反智时代》简直让我们不寒而栗。她写道：“我们的国家已经变得不擅思考，陷入了无知、反理性主义和反知识主义纠结在一起的病态之中。”

思考恐惧对新闻业产生了深远的影响，甚至有人怀疑新闻业是否还有前途。

专栏作家理查特·瑞夫斯就认为“新闻末日”即将来临。人们厌倦了关于社会飞速变化的、狂轰滥炸式的报道，他们“拒绝那些错综复杂、情感纠缠的故事，因为它们不时地提醒着自己的挫败和无助”。

瑞夫斯可能是对的。人们日趋逃避“复杂”，也懒得思考。

这正是“简单”的力量所在。通过对复杂问题的简化，你帮助人们轻松做出决定而无需过多的思考。看看关于辛普森弑妻案的审判，约翰尼·科克伦是如何一针见血地予以辩护：“如果手套不称手，就必须无罪释放。”

演讲稿撰写人佩姬·诺娜在引述白水事件时说，“尽可能地将丑闻复杂化，就可以逃脱惩罚。”与水门事件不同，白水事件不是公众一眼就能看明白的故事。

心理学家罗尔·穆格从一个更高层面看待这个问题。她认为，美国文化中存在着一种“疏漏偏执”的现象，也就是说，因为危险无时不在，我们就必须无所不备。担心稍有疏漏，就会断送前程。

换句话说，假如只有一个方法，而它又失败了的话，我们就感觉没了安全保障。与此同时，我们又都渴望获得成功，这就加剧了第一种恐惧——“失败恐惧”。

仅有一个简单的方法，会使人感觉无助不安。多个想法则可让人多面下注，留有回旋余地。

我们所受的普通教育和多数管理培训都教导我们，要应对每种可能性，找出每一个相应的措施，并从多种角度进行分析。最聪明的头脑会给出最复杂的提案和建议。毫无疑问，事情会变得异常复杂。

很不幸，当你绞尽脑汁寻求各种不同的解决办法时，就已经误入歧途了。自相矛盾的方案让人无所适从。“简化”则要求你缩小选择范围，并回归到单一途径。

要想克服这些与生俱来的恐惧，最好的方法就是专注于问题本身。这类似于芭蕾舞演员在做单脚尖旋转时，为了避免头晕，每次回转都只盯住一个观众。

当然，你必须找对真正要关注的问题。

沃尔沃汽车的问题是，当其他对手想抢占“安全”概念时，如何保持这个概念上的领导地位。

答案很明显。

星巴克的问题是，如何说服消费者愿为一杯咖啡掏更多的钱。

答案很明显。

报业公司的问题是，为何人们要从自己的报纸而不是别处获取新闻和资讯。

答案很明显。

集团企业的问题是，怎样培养出一系列强势品牌，否则人们将不会知道你是干什么的。

答案很明显。

就是这样。如果你愿意运用常识来简化事情，就会找到“显而易见”的解决方案。假如自己办不到，也可向人求助。

最后用一个未曾公开的故事作为结束。很多年前，我参加过一次有关IBM企业形象的会议。他们的问题是，随着台式电脑的出现，IBM已在市场中树立的“大型主机制造商”的形象变得过时。我建议，既然只有IBM掌握了最全面的计算机技术，他们就有理由为客户提供最佳的电脑集成服务，也就是用“集成服务”这个概念来取代“大型主机”的定位。

会议结束后，我并不知道建议是否被采纳。只是在接下来的几年中，我了解到IBM公司的技术服务部门执行了这个方案，从而拯救了IBM并成就了当时这个部门的主管彭明盛。他就是现任的CEO。

迄今为止，这是我所知道的关于“显而易见”最为直观的案例。

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附录A　特劳特思想应用

特劳特思想

正在以下组织或品牌中得到运用

·王老吉：6年超越可口可乐

王老吉凉茶曾在年销售额1个多亿徘徊数年，2002年借助“怕上火”的定位概念由广东成功走向全国，2008年销售额达到120亿元，成功超越可口可乐在中国的销售额。

·东阿阿胶：5年市值增长15倍

2005年，东阿阿胶的增长出现停滞，公司市值处于20亿元左右的规模。随着东阿阿胶“滋补三大宝”定位的实施，以及在此基础上多品牌定位战略的展开，公司重回高速发展之路，2010年市值超300亿元。

……

劲霸男装、香飘飘奶茶、芙蓉王香烟、乡村基快餐、方太厨电、雅迪电动车、九阳豆浆机、乌江涪陵榨菜、会稽山绍兴酒、大长江集团（豪爵摩托）、立白集团、燕京集团、九龙斋酸梅汤、太阳纸业，等等。

·“棒！约翰”：以小击大，战胜必胜客

《华尔街日报》说：谁说小人物不能打败大人物？就是指“棒！约翰”以小击大，痛击必胜客的故事。特劳特帮助它把自己定位成一个聚焦原料的公司——更好的原料、更好的比萨，此举使“棒！约翰”在美国已成为公认最成功的比萨店之一。

·IBM：成功转型，走出困境

IBM公司1993年巨亏160亿美元，特劳特先生将IBM品牌重新定位为“集成电脑服务商”，这一战略使得IBM成功转型，走出困境，2001年的净利润高达77亿美元。

·莲花公司：绝处逢生

莲花公司面临绝境，特劳特将它重新定位为“群组软件”，用来解决联网电脑上的同步运算。此举使莲花公司重获生机，并凭此赢得IBM青睐，以高达35亿美元的价格售出。

·西南航空：超越三强

针对美国航空的多级舱位和多重定价的竞争，特劳特将它重新定位为“单一舱级”的航空品牌，此举帮助西南航空从一大堆跟随者中脱颖而出，1997年起连续五年被《财富》杂志评为“美国最值得尊敬的公司”。

……

惠普、宝洁、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家等《财富》500强企业、泽西联合银行、Repsol石油、ECO饮用水、七喜，等等。

附录B　企业家感言

对于特劳特先生的定位观点我早有耳闻，这让我想起阿里巴巴的战略定位。有很长一段时间，阿里巴巴的模式都不被人看好。这是又惊又喜的一件事，有时候，不被人看好是一种福气。正是因为没有看好，大家没有全部杀进来，否则的话机会肯定不属于我马云。如果看过特劳特《商战》一书，大家就会知道，侧翼战就是要在无争地带进行。一杯咖啡可以卖二三百年，星巴克在全世界有上万家店，关键要有独特的定位。

——阿里巴巴集团主席和首席执行官　马云

如果说王老吉今天稍微有一点成绩的话，我觉得我们要感恩方方面面的因素，在这里有两位大贵人，这就是特劳特（中国）公司的邓德隆和陈奇峰。在我们整个发展的过程中，每一步非常关键的时刻，他们都出现了……其实，他们在过去的将近十年里一直陪伴着我们走过。

——加多宝集团（红罐王老吉）副总裁　阳爱星

特劳特战略定位理论能帮你跳出企业看企业，透过现象看本质，从竞争导向、战略定位、顾客心智等方面来审视解决企业发展过程中的问题。特劳特，多年来一直是劲霸男装品牌发展的战略顾问；定位理论，多年来一直是劲霸男装3000多个营销终端的品牌圣经。明确品牌定位，进而明白如何坚持定位，明确方向，进而找到方法，这就是定位的价值和意义。

——劲霸男装股份有限公司总裁　洪忠信

邓德隆的《2小时品牌素养》是让我一口气看完的书，也是对我影响最大的书，此书对定位理论阐述得如此透彻！九阳十几年聚焦于豆浆机的成长史，对照“定位理论”，竟如此契合，如同一个具体的案例！看完此书，我们更坚定了九阳的“定位”。

——九阳股份有限公司董事长　王旭宁

定位是战略的核心，是品牌的本质，是占有心智资源，是企业成长的源泉。

——山东东阿阿胶股份有限公司总经理　秦玉峰

品牌，是市场竞争的基石，是企业基业长青的保证。企业在发展中的首要任务是打造品牌，特劳特是世界级大师，特劳特的定位理论指导了许多世界级企业取得竞争的胜利，学习后我们深受启发。

——燕京啤酒集团公司董事长　李福成

定位已经不是简单的理论和工具，它打开了一片天地，不再是学一个理论、学一个原理，真的是让自己看到了更广阔的天地。

——辉瑞投资公司市场总监　孙敏

好多年前我就看过有关定位的书，这次与我们各个事业部的总经理一起来学习，让自己对定位的理念更清晰，理解更深刻，对立白集团战略和各个品牌的定位明朗了很多。

——立白集团总裁　陈凯旋

在不同的条件下、不同的环境中，如何运用定位理论，去找到企业的定位，去实现这个战略，我觉得企业应该用特劳特的方法很好地实现企业的战略，不管企业处于哪个阶段，这个理论越早走越好。

——江淮动力股份公司总经理　胡尔广

定位的关键首先是确立企业的竞争环境，认知自己的市场地位，认清楚和认识到自己的市场机会，这样确定后决定我们采用什么样的策略，这个策略包括获取什么样的心智资源，包括如何竞争取舍，运用什么样的品牌，包括在品牌不同的生命周期，不同的生命阶段采用什么样的战术去攻防。总之，这是我所经历的最实战的战略课程。

——迪马实业股份公司总经理　贾浚

战略定位，简而不单，心智导师，品牌摇篮。我会带着定位的理念回到我们公司进一步消化，希望能够借助定位的理论帮助我们公司发展。

——IBM（中国）公司合伙人　夏志红

从事广告行业15年，服务了100多个著名品牌，了解了定位的相关理论后，回过头再一看：但凡一个成功的企业，或者一个成功的企业家，都不同程度地遵循并且坚持了品牌定位理论的精髓，并都视品牌为主要的竞争工具。我这里所说的成功企业，并不就是所谓的大企业（规模巨大或无所不能），而是拥有深深占领了消费者心智资源的强势品牌。这样的成功企业，至少能有很好的利润、长久的生存基础，因而一定拥有真正的竞争优势。

——三人行广告有限公司董事长　胡栋龙

定位理论对企业的发展是至关重要的，餐饮行业非常需要这样一个世界顶级智慧来做引导。回顾乡村基的发展历程，我已经领悟到“定位”的重要性，在听了本次定位课程之后，有了更加清晰的认识和系统的理论基础，我也更有信心将乡村基打造成为“中国快餐第一品牌”！

——乡村基国际餐饮有限公司董事长　李红

心智为王，归纳了我们品牌成长14年的历程，这是极强的共鸣；心智战略，指明了所有企业发展的正确方向，这是我们中国的福音；心智定位，对企业领导者提出了更高的要求，知识性企业的时代来临了。

——漫步者科技股份公司董事长　张文东

定位的本质是解决占有消费者心智资源的问题。品牌的本质是解决心智资源占有数量和质量的问题。从很大意义上来说，定位是因，品牌是果。定位之后的系统整合和一系列营销活动，实际上是在消费者的大脑里创建或强化一种心智模式，或者是重新改善对待品牌的心智模式。当这种心智资源被占有到一定程度（可用销量或市场占有率来衡量），或心智模式已在较大市场范围明确确立时，则形成了品牌力，而品牌力即构成了竞争力的核心，品牌战略则是有效延续和扩大核心竞争优势的方针性举措。

——奇正藏药总经理　李志民

消费者“心智”之真企业、品牌“定位”之初，始于“品牌素养”之悟！

——乌江榨菜集团董事长兼总经理　周斌全

盘点改革开放30年来中国企业的成长史，对于定位理论的研究和运用仍然凤毛麟角。企业成败的案例已经证明：能否在大变动时代实现有效的定位，成为所有企业面临的更加迫切的问题。谁将赢得下一个30年？就看企业是不是专业、专注、专心去做自己最专长的事！

——西洋集团副总经理仇广纯

格兰仕的成功印证了“品牌”对于企业的重要价值，能否在激烈的市场竞争中准确定位，已成为企业生存发展的关键。

——格兰仕集团常务副总裁　俞尧昌

定位：有史以来对美国营销影响最大的观念

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本书是特劳特成名作，深入阐述了定位理论和操作方法，并配有丰富的实战案例解析，指导企业家成功企业定位，获取商业成功。

简单的力量：穿越复杂正确做事的管理指南

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本书中既包括领导艺术、组织等大的方面，又兼顾定价、营销等日常问题。对于每一个问题，都尽力提供正确处理的方法。

商战

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本书重点阐述了商战中的四种常用战略形式，如防御战、进攻战、侧翼战和游击战，针对每一种形式又提出了三条应遵循的原则，以及如何在具体的商战中应用这些原则。

什么是战略

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本书集结了这些书中特劳特对战略的核心心得，期望它成为中国企业开始学习打造强势中国品牌的益起点。

2小时品牌素养(第3版)

978-7-111-35676-9

本书第一次系统发布有关中国企业的品牌竞争力分析报告，揭示了中国一流企业在品牌战略上面临的深重危机，提出了定位突围之道和实践方法。

大品牌大问题

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在这本书中，“定位之父”杰克·特劳特分析了超级企业失败的原因，并为它们提供了“解药”。

人生定位：特劳特教你营销自己

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占据职场竞争先机，自我营销必读之书。更努力地工作、更坚定地相信自己、更积极地思维，并不能让你取得成功。

特劳特营销十要

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这是一个寓言故事，读完这个故事只需两个小时，但其中所蕴含的十大营销智慧心法，却是特劳特先生集40年营销实践总结而成的大义微言。

显而易见：终结营销混乱(珍藏版)

978-7-111-33607-5

本书没有难懂术语、数字，作者通过常识把营销的正确方法传授给读者。

营销革命

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《定位》讲述了定位的传播原则，《商战》讲述了定位的营销原则，《营销革命》则结合了前两本书的观念但以完全出人意料的方式进行。

与众不同：极度竞争时代的生存之道(珍藏版)

978-7-111-34814-6

本书将帮助困境中的企业，通过许多生动的故事，包括来自中国的案例，讲解实施差异化的方法。用特劳特先生对中国企业的话来讲：如果你的产品是差异化的，整个世界就会为你敞开大门。

重新定位：定位之父杰克.特劳特封笔之作（珍藏版）

978-7-111-33975-5

《重新定位》向你展示了在当今过于拥挤的市场环境下如何进行调整、竞争——并取得成功。