柳传志、王石、严明善

北京烨子工作室

目录

第一章 柳传志

第二章 王石

第三章 中国富人的财富观

第一章 柳传志

柳传志最喜欢看的三本书

标志性的企业家在今天的地位就如同克劳塞维茨时代的君主或统帅，他们理所当然地继承起了无数风流人物的衣钵，包括荣耀、景仰、地位，当然还有义务。在中国，柳传志就是这样的人。

2004年12月8日，联想集团有限公司董事局主席柳传志宣布，出价12.5亿美元，收购美国IBM公司全球个人电脑（PC）业务。此次收购完成后，整个世界都在谈论联想、谈论柳传志，而他的回应是：“我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。”“中国企业是有机会走出去的。联想的并购是中国企业国际化的一种探索，是中国资本在使用外国资本、人才为我服务的尝试。”

人们相信，重要的不是联想集团的生死存亡，而是联想之类企业的生死存亡与中国现代化进程间高度的关联。

至此，经过21年的发展，联想正式成为一家拥有1.9万多名员工、7大全球研发中心、4大PC生产基地、销售网络遍布160多个国家和地区的国际化企业。

年逾花甲，他选择由“一线”退居联想控股总裁位置，带着成功企业家的偏执，开始走下一段人生路。

如今，日见膨胀的“联想系”在内部被称为“联想大家庭”，系联想控股旗下五大子公司的总和。其代表人物分别是：联想集团董事局主席杨元庆、神州数码总裁郭为、联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋与弘毅投资总裁赵令欢。

已经退居联想控股总裁位置的柳传志完全放弃了中国企业传统的中央集权架构，联想控股的主要职能被局限在定方向、选人才、配资源、监督和考核，不介入子公司具体业务。虽然杨元庆与郭为早已名声在外，可在“大家长”柳传志看来，在联想第二代接班人的遴选中，五大少帅仍旧不分远近亲疏。

“简单地说就是德才兼备”，柳传志日前在中国玻璃香港上市之际首度披露了他对“大家庭”接班人的选择标准：“德”指的是事业心与责任心，“才”指的是要有很强的学习能力与工作能力。就“才”而言，大家（指五大少帅）都差不多，但在“德”方面，我要求的不是普通的事业心，而是要把联想的事业当成命来做，心胸要宽。

柳传志最喜欢看的三本书则是——《再造宏基》、《道路只有一条》，以及《只有偏执狂才能生存》。

柳传志：“1+1=2”那是不及格是选择坐镇前台，还是后台运筹，于柳传志而言，应该从来都只是方式问题。对门下联想“父长般的关怀”，他从来都不吝给予。此前如是，之后也会一如既往。

“今天早上四五点就开始起来忙了”。从会议室后的休息室走出来，记者看到柳传志的身影略显疲惫。

“我将以大股东（联想控股）董事身份参与联想集团事务”。

柳传志说，除了他之外，联想控股也还有可能委派其他董事参与到新联想董事会当中。

投资者利益第一

同是董事局主席，杨元庆面临的挑战却要比柳传志大得多。

在原来联想集团的架构中，柳传志本人就拥有公司57%的股份，对公司运营具备相当的影响力，而杨元庆则没有这个优势。

“他更多的时候，需要通过努力让股东间保持意见的一致性。”柳传志说。

“所谓一致性，指的就是要把投资者和企业利益放在第一位。”柳传志认为，这种“执政”环境下，不可能单纯强调中方大股东利益，因为除此之外，还有IBM董事、独立董事等方面的利益需要很好地顾及。“这也是国际化公司的表现之一。”

柳传志说，针对可能出现的分歧，杨元庆提出了六个字“坦诚、尊重和妥协”，“我认为很有用”。

比如，在新联想总部选址问题上，公司现任CEOSteveWard提出，为了不让客户感觉到IBM有很大变化，因此应该放在纽约。最后，也获得了中方股东的同意。不过，柳传志希望这不是一个长期的方案，现在“纽约只是市场中心，运营中心实际上将会放在中国”。

在兼并谈判过程中，双方除了价格之外，还有技术专利转让，负债金额计算时间，以及IBM对新联想机器的采购等方面的分歧，最后都在投资者利益最大化的基础上作出了妥协。

“1+1=2”那是不及格

下一步也不是柳传志担心的问题。

他说，通过对IBM和联想采购营销、供应链和人力资源等一系列的整合，新联想效率将会得到很大程度的提高。

首先，公司会将IBM成本高昂的外包业务一刀砍掉，然后挑拣供应链环节中最薄弱的环节依次动手。此外，涉及到IBM关联交易的部分，新公司也会进行调整。比如，IBM信息处理业务由原公司相关部门负责，而这部分收费很高，可把成本摊销到了电脑业务部门。

柳传志表示，2006年，新联想股东将得到不错的投资回报，但他拒绝透露董事会制定的具体营运目标。

“到时候，‘1+1’肯定远大于2，‘1+1=2’那是不及格。”

他同时表示，18个月之内，IBM品牌将维持现状；三年之后，则会在产品商标内注“IBMmadeinlenovo”；随后，将出现“IBM-lenovo”联合品牌；四年之后，“Lenovo”品牌最终将取代IBM.这个时候，正是中国2008年奥运会举办。作为此届奥运会首席赞助商，柳传志相信，Lenovo品牌将借此机会在世界范围内被广泛接受。

柳传志同时透露，IBM转移的5个亿净增负债不用动用现金流偿还，因为这属于企业正常的负债经营。

他同时表示，当初，IBM的两家主要对手惠普和戴尔都和他谈判过收购事宜。选择联想一方面在于联想的实力；另一方面，IBM也可以借助这种“战略合作”在全球范围内牵制对手；此外，还可以推广IBM的服务产品。否则，更多的客户会选择惠普。

柳传志新思维从导演向制片人演变

主嘉宾：柳传志联想控股有限公司总裁

特邀嘉宾：

朱立南联想投资有限公司总裁

陈国栋北京荣科智地房地产开发有限公司总裁

赵令欢弘毅投资有限公司总裁

曾鸣长江商学院教授战略管理专家

吕立山路伟国际律师事务所合伙人

主持人：好，谢谢大家。电视机前的观众朋友大家好，欢迎您准时收看中央电视台

第二套节目经济频道为您推出的《对话》节目。对今天很多的中国企业来说，国际化是他们不得不面对的一个命题，在国际化的这条道路上，联想无疑是排头兵，他们走得更远，他们的思考因而也更加地深刻。就在不久之前，联想的掌舵人柳传志先生又一次成为了媒体关注的热点，大家都在问，在联想并购了IBM的PC业务之后，在这个全新的平台上脱胎换骨的联想和柳传志先生有了怎样的新变化，他又在做着怎样新的思考。在今天的节目当中让我们一块来找寻答案。

主持人：好，接下来让我们在掌声当中请出我们今天的《对话》嘉宾柳传志先生，有请。您好，柳总。非常高兴您又一次来到我们的《对话》演播现场，说实话见到柳先生特别地亲切。因为在联想分拆、联想换标、联想购并，很多联想重大事件的时刻。您都来到了我们的现场。所以今天我们是第五次握手了。

柳传志：谢谢对我们的支持。

主持人：在2000年我们联想分拆的时候，包括在半年之前，我们并购IBMPC业务的时候有的媒体就说，这种时候也就意味着柳传志先生要退休了。可是今年6月23号，我们看到您带着这个联想控股全新的组织架构呈现在大家面前的时候，他们又有一些不解，甚至有一些惊讶，说柳传志先生又复出了。对于这样的一些变化，对于他们的惊讶，您会有什么样的解释吗？

柳传志：其实当时我们在分拆的时候就想好了，我从联想集团退休了，我会从别的地方再出来。

主持人：还会重新看到您。

柳传志：因为联想集团没了我，当时他们会运行得更好，但是到一个新的地方，可能我去会起一定的作用，所以这么考虑的。

主持人：那您现在是一家控股公司的总裁，在中国控股公司其实是非常多的，可是你这家控股公司跟别的家是不一样的，你是一家国际化公司的母公司。这种身份的变化肯定会给你带来很多的变化。

柳传志：这种角色的转变就是由前面当演员，后来变成当导演，再后来就变成当制片，最后变成了给制片人出主意。

主持人：现在是给制片人出主意的一个时刻了。

柳传志：对联想集团来说。

主持人：但我相信在出主意的过程当中一定会凝聚了您非常多的思考，在节目当中您愿意和大家一起来分享吗？

柳传志：那当然。

主持人：好，欢迎柳先生入座，来。

主持人：我记得上一次，您到我们《对话》节目的时候，在现场很多的嘉宾，对联想并购IBM的PC业务，好像还有很多的担心。现在半年的时间过去了，您能够告诉大家在整个的融合过程当中顺利不顺利。

柳传志：应该讲，比原来预定的还要好一些，员工本来考虑怕有流失的风险，现在几乎完全没有。市场怕崩盘，就是说大量的人不买联想的东西了，现在基本上还是比较好的。下边就是磨合，磨合之中就把困难，原来想得比较多，所以进展得还是不错。

主持人：那在这么不错的进展当中，哪一点是您感觉到最顺利的一点。

柳传志：一个问题就是我们买回来以后是不是能磨合得好，而当时在和他们的谈判过程之中我们就发现，联想在业务管理方面的能力开展业务的这个语言跟IBM的语言基本上共通的。

主持人：管理语言是相通的。

柳传志：管理上是基本上在一个层次上，这个是让我放心不少的问题。

主持人：对接的过程其实蛮顺利的，是不是我们可以这么来理解，就是联想本身它自己的这种管理基础是足够可以和一些国际性的公司来接轨的。

柳传志：对，应该讲。就是刚才我说的管理语言共通的，我们是把管理分了，比如分成两个层次，一个层次是属于运作层面的管理，比如怎么采购，怎么做研发、生产、销售，比如说我们对这个库存管理的掌握，如果你没有做过ERP的话，你和它没法对接。原来联想的这个部分，这个库存的这个周期时间比IBM当年PCT这块还是要短，那是为什么呢？是因为我们在这块做得比较好，如果没有这个，作为一个共通语言的话，这个成本就没法控制了。其实管理里边，还有一个非常更重要的层面是管理的基础层面，就是这个企业本身会不会制定战略，能不能带好队伍，有没有好的文化，有没有好的班子等等。这个其实是，我觉得是更为重要的。

主持人：既然我们说到了管理基础，那么在准备国际化的过程当中，在夯实管理基础这个层面上，您从和IBM合作过程的当中能不能总结出一些经验，把这种体会告诉这些希望为国际化做准备的中国企业。

柳传志：管理基础应该讲是，我觉得是一个，比较基础性的难做的事情。大家可以看到，当年的很多很有名的企业，比如像什么三株口服液风行一时，他们在销售，甚至生产、制造某些方面都是很有特点，但是管理基础不好。而且一开始，中国企业不会很注意，那么遇到风吹草动它就会垮了，你要是想办一个长期的百年老店，你必须得重视这些问题。你要想做大的动作，比如并购、想往海外走，你要重视这些问题。但是它常常不会被人们重视，因为它不像营销、服务这些东西这么马上产生立竿见影的效果。

主持人：不是那么吸引眼球的一个东西。

柳传志：对，不是这样的事情，所以往往就容易被人一推再推，不注意。那么实际上到了后来的时候，企业真出事，或者遇到大的事情受不了冲击，经常是为了这些事。

主持人：我相信您的这番话会给我们这些希望国际化的中国企业带来一些思考，那么如果电视机前的您，从去年联想并购IBMPC业务那一刻开始有一些担心的话，今天听了柳总刚才的这番介绍应该多多少少有一些放心。那现在我们就回到我们今天的这个主题，就是国际化之后的联想究竟会有了一些什么样的新变化。不过在说到变化的过程当中大家最关注的其实是一个很敏感的字眼，包括您在6月23号邀请了两地30多家媒体在现场的时候，大家除了关注联想控股之外，也很关注联想系的接班人究竟是会花落谁家。可是我注意到，您当时的用词也好，态度也好，基本上是比较敷衍的。大家就是在想说，是不是以前我们认为杨元庆是接班人，今天我们必须得修正自己的想法。

柳传志：我认真回答这个问题。

主持人：为什么要认真回答这个问题？

柳传志：因为刚才你说我在香港回答就是敷衍的嘛，在这儿就是要认真。

主持人：谢谢您的认真。

柳传志：如果认真回答地说，现在新的业务跟联想集团的业务是完全不一样的业务。联想集团杨元庆接班，联想集团杨元庆的这部分工作做得非常出色，但是这是个新的业务。这个新的业务，我的同事们和我自己都觉得还是很需要我，我还是能挺起作用。所以我此刻不准备让谁接班。

主持人：但是最近有一本书都非常地风靡叫《联想风云》，可能现场很多人都看过。我也认真看过，你看我在这儿画了一条线，这是在第330页。就当时有关于杨元庆的一个说法，说实际的原因就是说在分拆那刻，实际的原因是打算让杨元庆接班，又舍不得让郭为走，所以才要另外搭出一个舞台。这句话给我的感觉是当时是特别看好杨元庆的，今天好像感觉靠杨元庆一个人撑不起我们联想系这么大的一面旗帜了。

柳传志：没有，没有，这个话是这个两件事。杨元庆当时要接过来做的是联想集团。现在我们刚才谈的是联想控股，这可是两码事。杨元庆在联想集团上应该说做得，我认为是非常出色的。但特别好的一点就是这次并购，就是联想控股的总裁室和董事会对并购之中的事还是很担心的，为什么担心呢？是因为这是我们的主要饭碗嘛，那么担心之中有一个重要的地方，就是对杨元庆将来做董事长这个位置以后合适还是不合适。因为杨元庆从以前的表现，是一个善于在最前线亲自操作的人，做董事长以后要把握住CEO来工作，他的这个性格特点怎么样。还有一个，他以前人是很执着的人，甚至做有些事情会有些固执，沟通不是他的最长项。

主持人：有时候也特别不讲人情。

柳传志：这是你说的。

主持人：我听说的。

柳传志：这个沟通也不是他的长项，所以对这个有所担心，但是这次在并购了以后，今天进展到这个程度，我自己认为比预想的还要顺利。这个跟杨元庆起的作用是绝对不可分开的。杨元庆就把做董事长这个位置上跟CEO的关系提了三个词：第一个是坦诚，第二个是尊重，第三个是妥协。这里边如果要是发生矛盾的话，一开始是就会火花四冒，就会撞得叮当乱响。但是杨元庆完全按照他这三个词来做。

主持人：可是对于他来说，这当中我想妥协可能是特别难的，他的性格特点。

柳传志：对，他所以一定是，要反复记住了他自己这三个词才做得出来。你要让他下意识地去做、随手去做，一定不是这样的。所以在这种情况下，他和CEO两个人的关系始终都不错，然后都共同认识到，我们这是以企业利益为第一位以后，这时候再发生意见不同要好得多。不然的话很可能会引起中国员工一方，美国员工一方。所以在看到他这么做的时候，我真的感到杨元庆真是学习能力很强。这个不是我虚夸，连很多地方我也值得学习。

主持人：那这么优秀的一个接班人的候选以后有没有可能成为正选。

柳传志：你说联想控股的这个班，联想控股的班没有那个班有意思，那个班做着它是一个国际大企业集团的这个直接指挥者，在这儿后边没那个有意思。他不会来接这个班的。

主持人：这是你说的。

主持人：但是我想在上个月的媒体见面会上，当您公布了以联想控股为核心的一加五的战略格局的时候，随之产生的一个说法就是五子登科。人们看到了五家子公司的领军人物，我们一块来看看这个组织架构好吗。

柳传志：好。

主持人：来。现在我们看到的，这是联想控股的一个组织架构，在这五个新少帅当中，前两位我们大家在媒体上见过的都非常多了，今天大家在现场比对一下照片，发现笑得很灿烂的还有新来的海归等等，都在我们现场。来，我们掌声欢迎一下我们这三位特别来宾。

主持人：这位是朱立南先生，这位是陈国栋先生，这位是赵令欢先生。大家所说的五子登科其实除了前面杨元庆、郭为之外还包括他们三位。总而言之其实都可以用优秀来涵盖他们每个人的表现。但是在今天，我们处在国际化的这个征途之上的话，对于您来说，肯定对他们每个人都有或多或少的一些要求。假设说，我们这里是一个开放的办公厅，柳总把你们几位都请到办公厅来，一个一个进来，要跟你们来一次语重心长、推心置腹的谈话。你会跟他们提一个什么样的要求。

柳传志：那你还不如让他们自己说，估计估计我会给他们提什么要求呢。

主持人：我们不妨来猜一猜，他们说的，看是不是您想说的。我们从赵令欢先生说起。在这一分钟当中，您猜想柳传志先生会给您直截了当地提出什么样的要求。

赵令欢：把企业当成自己的命根子，真的把事情做实了，真的能够继续弘扬诚信对联想的意义。我想就是这几件事。

主持人：我觉得这几件事听起来，好像不是针对您一个人的，是对所有的联想员工或者是高层的管理人员都会说，你要把联想的事业当成自己的命根子，针对你个人的。

柳传志：不是。

主持人：不是啊？

柳传志：不是。

主持人：真的是他猜对了吗？

柳传志：我犯得着没事跟朱立南说，你要把联想的事业当成命根子吗，他成天，他自己知道，他跟我说柳总你要注意点休息，你已经把它当成命根子了。我们俩都是这种对话。恰恰是因为是新来的，赵令欢来的时间不长，所以他才会特别强调这点，是不是令欢？

主持人：恭喜猜对。

柳传志：肯定。

主持人：就是对于那些长期以来，血液当中都是联想血液的人，可能你不会提这样的一个。

柳传志：对，不会提这样的问题。而且他提的另外一点求实，恰恰也是提得非常地对。因为从外边回来的人，从美国回来的时候，一般的喜欢比如让自己表现得更好点的话跟距离之中有这个事实，但是多少要更好一点。在我这儿就不喜欢这样，就希望求实、求实再求实。

主持人：那么下一个一分钟要来到了，这个时候陈国栋先生推门进了柳总的办公室。你觉得柳总这个时候，会跟你提出什么样的一个要求，这个要求是因为我们现在正在国际化，我们对领军人物有了和以往不同的要求。

陈国栋：从我个人的这个特点来说，应该说柳总觉得头脑还是很清楚。当然我们五位同事大家头脑都清楚。

主持人：没关系，我们这里是表扬和自我表扬相结合。

陈国栋：所以这跟没表扬一样。

主持人：对，你不用担心说自己表扬太多。就是头脑比较清楚，这是柳总认可你的一点。

陈国栋：想事情能够想得很清楚，这样的话做事情的踏实性，成功的概率会比较高。

主持人：比较踏实，成功概率比较高。

陈国栋：对。

主持人：但是后面有没有一个但是。

陈国栋：当然有了。

主持人：有没有一个转折。

陈国栋：那是批评的话。

主持人：后面会是什么呢？但是之后。

陈国栋：可能会过于保守，会有一些机会会错失掉。

主持人：这句话说得让柳总多不放心，以后还可能会丢失一些机会。

陈国栋：但是前面那句话，我一定要让柳总放心。我希望说，我说到的事情是绝对能做到的。

柳传志：国栋，我想他确实是，把事想得要非常透了才动。

主持人：特别谨慎的一个人。一般他要是说能做的事情我们就不用太去反复再替他去考虑了，但是就是像我跟其他的领军人一起讨论的原则就是，有一段路不知道好不好，你要先上去踩实，踩了十步以后就要撒腿就跑。如果要踩到二十步就有点多了，踩到三十步就不能允许。他实际上应该踩到十步左右的时候或者五步多十步，就要开始为跑做准备工作、做铺垫。一定要等到说踩实，我再想跑的时候再做铺垫又要耽误时间了。所以这个根据他的性格特点。还是要再猛一点。

主持人：下面一个一分钟，就是由朱立南先生来担当。

朱立南：从国际化角度来说或者说从联想投资未来能够成为中国乃至国际上最好的风险投资公司来说的话，其实最近跟柳总还谈过，主要是要更大胆地去在更大范围内去搜寻国际化的人才整合到我们队伍来，为未来长期发展、持续成长能够打好基础。这点的话原来应该说，我比较谨慎一点。第二个要求，可能是柳总希望我注意身体，两个原因：一个是他真心对我关心，第二个是要延长我对联想的贡献时间。

主持人：那柳总您会跟他提什么要求呢？跟他刚才说的一样吗？

柳传志：跟他我几乎完全一样了。因为刚才一开始我也说了，他们就是这个情况，他们三个人身体都要注意，都犯了几乎共同的毛病，就是他们晚上睡不着觉。

主持人：吓我一跳，他们都犯了一个毛病，这个毛病是失眠。

柳传志：对，本来身体状况都不错，但是这点，一方面要注意控制工作的节奏，因为这个工作做起来是没头的。它实际上要把握节奏，要注意锻炼就是。

主持人：那我们五家子公司，还有两家子公司的领军人物今天没在现场。但我们依然希望听到您对他们提出的新的要求，比如说杨元庆。

柳传志：杨元庆现在这个担子非常重的。他主要是要调动好董事会的力量，然后根据CEO和管理层的能力和表现领导或者引导公司，进行正确的决策和运行。这个是杨元庆要把握，拿捏得好的。这个不很容易做到。郭为那边两个业务，虽然是一个大的IT行业，系统集成、软件业务，还有和分销代理业务，但是这两个业务之间是有很大的距离的。是用什么样的组织形式去管理，还是采用什么样的变革，这个现在正是他要考虑的问题。

主持人：今天我想我们大家关注的焦点是成为联想系接班人的人，他身上需要具备什么样的素质。刚才的每一次的模拟，其实我们都看到了对于国际化之下的联想他们需要的领军人物，至少需要以下几点，这是刚才我们都提到的。比如说首先要把联想的事业当成自己的使命，第二要求实，第三步子要大一点，第四要善于吸收更多的优秀人才，学习，第五要注意身体，第六晚上要睡得着觉。

柳传志：注意身体和睡得着觉是一回事，不必再说了。

主持人：那就五条，我一激动总结出了六条。所以未来可能还会有六条七条八条的出现。

柳传志：其中有一条需要加强的。

主持人：哪一条？

柳传志：就是关于学习能力的问题。他们在这一方面真是他们的强项，所以当他们带着队伍进入到新的领域去的时候，只要不是特别专业的领导，很快就能进入。这是他们一个重要的一点。所以这几点标准其实特别重要。

主持人：未来谁希望自己能成为联想系的接班人，一定要全力地去打造自己，必须要具备这样的一些标准。那话又说回来了，按照这个标准来对照一下柳传志先生您本人，您觉得自己的优势和劣势又是什么？

柳传志：我的优势就是也比较善于学习。

主持人：善于学习。

柳传志：能够把这个经验能够总结得比较透彻，到底边界条件是什么，下边能不能推广，就不是一般的经验，有了这个经验，还只能在这个领域里做事，而是能够善于把它推广到其他地方去，我觉得这是我的一个长处。还有一个对公司的衷心，那是没有问题的，这是大概优势主要就是这个了。劣势，年龄太大，精力不如他们，还有一个，英文也是我的一个很薄弱的环节，这是一个很大的缺陷。大概就是这样。但尽管有这两样缺陷，我目前并不准备交班，这事还要说清楚。

主持人：所以我也要再一次澄清一下，我代表大家提出的这个好奇的问题完全没有逼您下台的意思。

主持人：用人方面，您在之前已经提出过很多的标准，比如说我在看《联想风云》这本书的时候，在第241页，有一封您写给元庆的一封信，在当中说“我心目当中年轻的领导核心应该是什么样子呢，一是要有德，德就包括了几部分的内容，首先要忠诚联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。”，那这是在好多年前的一封信了，现在我们的联想正在国际化的路途上，像这样的德才兼备的德的标准会有一些调整和改变吗？

柳传志：对于联想的掌门人来说没有任何变化，像新的联想，应该讲杨元庆是掌门人，我同时要想讲了，你要把这个企业办成一个长久的企业的话，我觉得还是要注意就是要用这种有事业心的人。在《基业常青》的书里边强调了，就是要想这个企业基业常青的话，还是要，最好是培养自己的企业里边的人出来做第一把手。

主持人：但现在我们看到在联想集团担任CEO的是史蒂夫·沃德先生，您对他放心吗？虽然他的名字里也有一个德。

柳传志：史蒂夫·沃德先生他是职业经理人，他会尽自己的最大努力去工作，做得好的话，董事会奖励他、给他更长期的机遇、给他更多的股票、给他加薪水；做得不好的话要帮助他、引导他。大概就是这样的一个做法。

主持人：我这儿有一段话就是说，职业经理人能不能把企业办成百年老店，我觉得有困难，这个是当时您对职业经理人的一个看法。但是现在我们联想集团成为了一个国际化的公司，它必然要引入这种职业经理人的机制会不会给您的这种用人观带来一些什么样太大的改变。

柳传志：这点没有，像赵令欢是海归派，但是我不认为他是个职业经理人。他原来是个职业经理人，他到了我们这儿以后，他现在他不是个职业经理人。你问他，我坚决相信他说他不是。

主持人：那您这么说了，他肯定说不是。

柳传志：不是，不是光是他说的问题。刚才讲到用人的这个选择，像立南他们选这个二三把手，后边的人的时候，大胆地启用外边的人，没什么问题，这个我没有说过反对他们进来，而且非常鼓励。但是要做领军人物，当独当一面的时候，我这儿是有要求的就是一定是要有一个这种有事业心的人，而不是一般的职业经理人，外边的人来了以后在工作磨合，他也会变成是自己公司长出来的人。朱立南是1989年来的，国栋是1994年来的，1994年以前对他们来说，他也不是联想的人，他还是经过了一些磨炼以后才变成了联想的人。

主持人：联想的团队当中，在用人方面有一个非常著名的说法，就是要匝鞋垫，先匝鞋垫，然后再缝西服。在赵令欢先生的身上，我们好像没看到怎么匝鞋垫，您现在都开始缝西服了，是不是这又是一个改变。

柳传志：朱立南跟陈国栋都是匝过鞋垫的，这点是肯定的。

主持人：对，他们俩人都匝过多年的鞋垫。

柳传志：赵令欢他这个经历告诉我们，他原来就在西服店工作，来了以后叫人匝鞋垫不合理，但即使是这样，即使是这样令欢在跟我这儿第一年工作，他不是个子公司，他是一个事业部的形式。

主持人：那个时候还不放心，让他去担当一个子公司的领袖。

柳传志：反正是要叫子公司的话，万一要有个事情的话这个就比较麻烦，叫事业部比较方便，实际上应该说连续这两年的这个表现本身还是非常突出的。所以他就正式开始做西服了。

主持人：其实这么一听起来，就是说在他正式缝西服之前，尽管说原来西服店出来的，但是你到了这个新店，还是经过了两年的考验。

柳传志：大家互相了解。

主持人：互相了解。

柳传志：因为也有一个，还有一个他对我看得中看不中，对我们这个文化看得中看不中，也是很重要的，不是所有的人都看得中的。

主持人：其实他和我们一贯看到的联想用人的这个渠道是不太一样的，他并不是一个我们联想自己培养起来的人，所以在您刚才提到的磨合当中，我估计肯定会有很多不断地相互了解，甚至是相互考验。

柳传志：最主要的一点还是就是关于求实的问题，求实的问题因为我是在一个会上公开对这个事提出批评的，批评他的那个部门，所以他回来以后，当然跟我会要反复地谈，这事情大概前前后后连改带谈要有一两个月吧。

主持人：磨合过程，今天说起来好像是转瞬即过，两年的时间，现在我们让赵令欢先生把自己的思绪再回到那两年当中，您肯定忘不了。

赵令欢：我在第一年，就是你说我在经历这种打磨的这个环节里，我没有感觉到没有想到半点的这种委屈之说或者怎么说，因为我相信联想是两件事情，那时候我经常有的时候跟自己说、跟朋友说，我说相信联想是个胸怀大志的地方，另外也是最吸引我的是联想是个讲人情的地方。我在国外，不管把我的事业，把我的工作怎么当自己的事业做，总觉得它就是个工作，而只有在联想，我觉得我可以把我的工作真正地当成事业，甚至当成自己的命来做。因为有一种亲情，一种亲人，他在乎这个，有的环节他不在乎这个。这个实际上是我追求的一点。实际上我从接受柳总的聘用那一刻，我心里就扎扎实实地认为我是联想人，我从来就不觉得我不是联想人。

主持人：其实刚才赵先生的这番话，给我印象最深的一个词，是关于亲情的反复使用。在联想这个大家庭当中，亲情应该是占了很大的一个比重的。特别是我们的联想集团变成一个国际化的大公司的时候，未来呈现在世界面前的联想，究竟会是一个以亲情为主的很有东方浓厚色彩的这种公司，还是说完全靠制度靠规则去管理人的一家很西化的公司。

柳传志：都不是。

主持人：都不是。

柳传志：就是根据具体的需要，该是什么就是什么。这次跟IBM的工作的这个配合之中，我觉得杨元庆和他下边的这些同事做得还比较顺手的话，有一个原因就是说，西方的企业因为很成熟了，他们是按照菜谱来学管理的，菜谱告诉他怎么做，他们这么做就对了。而中国企业本身由于没有菜谱，因为这个市场经济和计划经济的这个转换之中，所以我们自己得学会写菜谱，学会写菜谱就要知道原料是什么样的，盐是什么滋味，然后我怎么去调配。因此在这种情况下，他自然就会做出来这种更适合吃的人的口味的菜，未必一定要说明是西餐或者是中餐。

主持人：在用人方面，我们现在已经看到了，有很多不是非黑既白的这种选择方法的。在这方面我知道曾鸣教授，有过很多的研究。在联想的用人观的改变方面，在从一个土生土长的本土企业，变成一个国际化企业过程当中，您看到的这种用人观的改变体现在什么方面。

曾鸣：我讲课的时候，有的时候特别是跟同学互动的当中，就碰到一个很大的问题，就是联想的这个管理三要素，搭班子、定战略、带队伍的这个说法，基本上叫做因人设事。这个是相对比较中国传统一点的说法。那么定战略、搭班子、带队伍，是叫因事找人，是先把事情想明白了，然后再去找人来做这个事情。所以这两个话的颠倒，实际上可能是代表了中国跟西方的这种管理方式的一种不同，联想最近这两三年的变化，就是先看好了并购投资这一块，然后一直没动，因为找不到合适的人，然后找到了合适的人再去做。我觉得这个倒是蛮有意思的一个转变。

主持人：但是在以前，可能不一定会出现这样的一种做法。

曾鸣：对，以前可能是跟着传统的做法。所以这也就回到了在一个国际化的情况下，一个中国的企业在中西合璧的这个道路上，到底怎么去走这第三条路，而且有一些可能是管理思想上的问题，有一些可能是现实环境的一个不同，但是本身我觉得没有什么绝对的对错，因为我实际上非常同意刚才赵令欢讲的这种亲情的感觉，实际上很可能是中国企业未来发展很重要的一个支点。

主持人：好，谢谢。

主持人：刚才大家都在谈职业经理人，其实可能当越来越多的职业经理人进入到联想大家庭的时候，也意味着他们应该要融入到联想文化当中。

柳传志：没错。

主持人：我知道联想有一个著名的说法就是入模子。新员工来了之后，都要通过一系列的活动让联想的这种根文化深植于他的心中。那对于职业经理人，我们也会这样做吗？

柳传志：对，我觉得这个模子等于是一个企业的一个规则，做事的规则。有的是用文字把它定出来，有的是用文化把它形成。在任何一个企业里边，如果说大家不遵守一个必要的共同的规则的话，那真的什么事情也做不成。所以我觉得这个是肯定要有的，只不过这个模子可以是改的了，就是哪些是可以改的，哪些是坚决不能改的，它永远要有联想的烙印的。

柳传志：对，我们现在在联想控股这儿把自己的这个文化定成了八个字，认为是坚决不能动的，一个就是求实进取，求实我们把它看成一个非常高的高度，为什么呢？因为在中国现在这个情况下，求实是一件很困难的事情。长期的中国社会形成了人们在比如过去的政治讨论会等等，使得人们说话的时候，有的时候就违心，不敢说真话，长期形成习惯，还有下级看着上级的脸色，说空话等等。所以在这种情况下，我们要扳过这种习惯来是件很不容易的事情。所以求实要真能做到，很不容易。求实是企业自己对自己说的，诚信是自己对人家说的，我们把诚信包含在这个里边。进取当然也是，创新进取，要不然企业还有什么活力呢。还有一个以人为本，就是后边的四个字是以人为本也是坚决不能动的。

主持人：坚决不能动。

柳传志：对，这个企业做来做去的话，如果不是靠刚才说的这些人，特别是我们的这些领军的人能形成一个铁打的营盘，这个企业就长期不了，其他的很多事情还是都是可以讨论，可以商量。

主持人：好，谢谢。

主持人：在这样的过程当中，其实我们也看到了柳传志先生他的很多新的思考。那今天在现场，有一位神秘的嘉宾，他希望委托我来为难你一下，他不希望自己直面你，他在中国做了一个排名，做了一个调查，100强企业的调查，然后联想得了97分，这个97分就让联想排在了第一名。但是很抱歉，我告诉你，他做的排名是中国100强企业法律风险环境。

柳传志：我看过这篇文章。

主持人：你看过这篇。那您知道他归纳出的五大风险是什么吗？

柳传志：现在再说一个，有印象，但是记得不是很深刻。

主持人：猜猜看，能不能猜出来其中一两条。

柳传志：磨合风险。

主持人：磨合风险。

柳传志：法律风险，也有市场风险，人员流动风险，大概就是这几个方面。

主持人：好多的风险，那更多的风险我们让调查者本身来做揭晓。热烈的掌声欢迎吕立山先生。您调查出来的五大法律风险，现在在我们的大屏幕上，我们来看一下。第一是在香港证券交易市场上市，第二是收购IBM的全球PC业务，第三是计算机行业，第四是国内及国外的供货商和顾客，第五是严重依赖知识产权。这五点在联想的身上体现得特别明显吗？

吕立山：我想先强调两点，第一点就是法律风险分值高不是表示会出现什么法律上的问题，这个是描述业务领域的这个环境而已，所以你们算是一个跨国公司，所以你们的法律风险环境分值会高。第二点就是我担心的，不止是法律损失，有什么打官司、有什么判决而已，这个法律在境外区域，这个社会的文化的一些要求，对这个公司的行为一些要求，他们在这方面的法律风险会提高一些。

主持人：有人说过这样一句话，国际化的道路有多远，他的风险就有多大，似乎国际化是一个打开潘多拉盒子的过程，在国际化的过程当中，我相信联想自己也对风险有一番准备。是什么样的一些准备？

柳传志：联想因为是一个在香港上市的公司，董事会里边也有国际的人士，所以在香港公司里边一直有比较强的法律顾问和咨询顾问，所以在这次IBM收购案一开始的时候我们就有国际的律师队伍来给我们做顾问。另外现在的这个联想集团也是由IBM那边提供了有很好的经验，有自己的首席法律顾问和顾问班子。所以对这个事情应该说给予了足够的重视。

主持人：吕先生能不能再给我们的联想一个非常中肯的建议，在未来可以防范到更多的法律风险。

吕立山：我建议的就是，作为中国最领先的一个跨国性的企业，应该在这方面做一个比较全面的一个调研，看所面临的法律风险到底包括哪些然后应该做一个排序，最主要的风险是哪些，而且目前投入的哪个资源合适不合适、足够不足够，应该是这样。

主持人：谢谢。

主持人：那接下来的时间，柳先生我们跟现场的朋友更多地交流一下。好，来。

观众：我们听一听这位先生有什么问题，随着联想的不断国际化，以及赵令欢先生的加盟相信会有更多的海归人才希望进入联想控股。想问一下柳总，联想对今后海归人才的吸纳上，有没有这么一个总体的人数的考虑，比例的考虑。

主持人：您本身是一位海归吧。

观众：对。

主持人：所以特别感兴趣这个问题，谢谢。

柳传志：你是说的联想控股吗，联想控股这三个部分，其实都非常欢迎具有在海外各方面知识的人才来加入的，特别两个投资部门，如果说您有机会来到联想和柳传志先生面谈的话，末把自己的这种愿意和服务于联想，投入到联想工作当中的这种机会的话，你会问柳先生什么样的问题。

观众：我还是想知道，如果我去联想应聘，柳总会第一个问我什么问题，谢谢。

主持人：对于这样的海归，对于愿意把联想的事业当成自己使命的人，柳总会怎么来问他们。

柳传志：第一问当然是你学的什么？干过什么？你想做什么？肯定是问这个问题了。

主持人：所以所有希望去联想，奉献自己聪明才智的人恩，在进入柳总的办公室门前一定要自己重新揣摩一遍自己的履历表，说得溜一点，别到时候太紧张。好，来，我们继续看看现场还有谁有问题想问。

观众：我们现在是国际化的联想要做强、做大、做久，那么我想请问柳总，怎么样具有乌龟做久的基因，又有兔子的灵活性，又有狮子这种强大的这种基因，就是这种东西怎么去组合。

柳传志：也就是我们怎么能够具有刚才说的这些动物的集中起来的优势。

主持人：所有的基因，最好的基因。

柳传志：这个问题好回答，就是不断学习。完了。

主持人：好，现场还有很多媒体的记者，有一位是《中国经营报》的记者是哪一位好像您有问题问是吗？

观众：我很想请教柳总一个问题，就是说你在培养领军人物的过程中，或者说在因人设事之前的时候，有没有考虑或者预留一种退出的一种机制。这一方面，柳总有没有一些具体的一些考虑。

主持人：谢谢。

柳传志：这个问题提得其实非常地重要，这应该是属于我回答拿手的问题。就是在这个建班子的理论里边，有一条就是怎么样让这个班子的成员不符合要求的时候能够退得出来，这里边有这么几条。第一条就是这个班子的这个工作，一定要放在桌面上说，就是你对你的这个助手不满意的时候，一定要放在桌面上谈。我这里举一个，有一个真实的故事。就是90年代初的时候，我参加过一个非常大规模的公司的会，这个部长来了要去撤这个老总。但是在那个会上，我看见大家都是对这个老总本身的表扬，然后说你做得怎么怎么好，现在是因为别的原因把你调到别的地方去。这个会上再其他的人就很沉默，没有发言。估计没有把他为什么要调走的原因跟他说清楚。到了晚上的时候，这个老总喝酒喝醉了，喝多了，我也在当时那个场合我看见了，他就醉醺醺地，实际上就是发牢骚或者是骂街，认为对他怎么怎么不公平，说得非常之气愤。我当时的一个感受就是：他把这么多的钱的一个企业做成这样，怎么还会有这么大脾气呢？就是因为平常没有人把话当面说清楚，没有人说，所以到时候他老觉得自己对。所以在我这儿，你可以去了解，跟我一起工作的老同志或者什么的，每个人退下来的时候是什么原因基本上都是要当面说清楚，这是第一点。第二点就是他跳下来的这个降落伞，由于他是带着事业心来做的，他曾经做过很高的职务，他为了公司的需要，他退出来，你要给他一个降落伞，让他用降落伞落到地上，很平安，最好是金降落伞，这就更安全无失了。完了。

柳传志：这个经验是有实际用途的，这个决不是老生常谈，我相信真的是能决定问题。

主持人：我想对于联想来说，国际化是一个全新的平台，在这个平台上走到了今天联想肯定收获了不少的经验。那我想在我们今天节目结束之前，能不能请柳总把您的这番经验可以和电视机前更多的，希望走国际化道路的中国企业一起来分享。

柳传志：我总结一条吧。这一条听着是废话，但是非常有用，这条就是真的要决定做这事以前得把事情想清楚，你得想清楚做到底对你有什么好处，不要光去为那些光环到底对股东有什么好处，对企业到底总体有什么好处要想清楚。第二有什么风险要想清楚，这些风险控制得了控制不了，要想得特别清楚，不但要想，而且要有班子想，还要系统地想，就是把这个事情从粗到细全想到。如果没想到的话，那就后来要用钱做代价，那损失很惨痛。所以我就想就是这句话，就是最好把事全想清楚。

主持人：其实这句话对于很多的企业来说是一个非常中肯的提醒，尽管说浓缩在一块只有三个字“想清楚”，但是在三个字的背后却有很多的理性和很多的准备。以前柳总的九字方针是被大家所熟知的，我想从今天开始，从我们《对话》的现场开始，我们很多的媒体记者包括我们的节目，也会把这样的想清楚提供给所有的希望走在国际化道路上的中国企业。我们谢谢柳传志先生。

主持人：有人曾经说过这样一句话，对于这一代的中国企业家来说，摸着石头过河可能是他们最无奈的选择。但我觉得，这也恰恰是，他们最值得我们尊重的地方。在国际化这条河流当中，联想和柳传志无疑摸到了最前面的那块石头，因为在他们之前，没有任何前人的足迹可以引领着他们前行。在今天我们《对话》的现场，柳传志先生站在这块石头上的思考，和他回转身对我们的这番提示，相信将会是未来这一代中国企业家走在国际化道路上最宝贵的一笔财富。谢谢柳传志先生做客《对话》，谢谢大家的收看，下周同一时间再见。

柳传志身边的“隐形少帅”

卸任联想集团董事局主席，彻底交班杨元庆，柳传志的下一步将会怎样？

毫无疑问，联想控股（联想集团、神州数码大股东）注定是柳传志个人职业生涯的最后一个舞台，61岁的柳传志企图通过资本路径实现联想的传承与再造。

换言之，这是一出柳传志亲自编导的资本大戏，3位“隐形少帅”——联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢是主角，他们仨的表演决定着联想传承、再造的成败荣辱。

记者独家深入专访三位少帅，通过他们了解到柳传志步步为营育人、驭人的深谋远虑。

“隐形少帅”走向台前柳传志“下一步”彻底明朗施振荣退休了，同龄人柳传志为什么还不退？

早几年，柳传志就宣称退休了，其实到现在为止他没“退”也没“休”。柳传志曾对前去专访的本报记者如此告白：“目前来说，联想控股还需要我，因为品牌还没出来，业务还没全部进入预定轨道。联想控股成熟的那一天可能也就是我重新谋划自己的开始。”

在柳传志的亲自过问、特别关注下，6月，联想控股品牌重塑与再造悄然启动。此间，柳传志向外界传递明确信息，“联想控股是我今后的工作重心，我将尽力培养朱立南、陈国栋、赵令欢，使他们在未来成为各自领域的领军人物。”

领军人物到位，主力板块确立。至此，面目清晰的“联想系”全景图谱呈现于外。

柳氏再造

“联想系”全景图是柳传志用铁腕书写的。

“你们凭着极大的激情在擦拭我们的眼睛，让我们注视你们……”2002年5月，金白领2002财年誓师大会上，柳传志曾经如此煽情。

如今，柳传志大笔一挥将金白领从“联想系”删除进“回收站”。

柳传志用人大胆，一旦认准你是可资信赖、才能充沛之士，他会在不经意间为你创造舞台。相反，如果你有负重托，长期业绩平庸，柳传志也会挥泪“废黜”。近一年来，横遭“废弃”的有两个部门，一个是志勤美集物流，一个是金白领餐饮。而这两个部门的总裁原本也有望成为“领军人物”的。

今天再提物流、餐饮，柳传志依然豪情不减。要知道，志勤美集物流的合资伙伴是享誉业界的新加坡物流商，给金白领餐饮的是灵活的机制与体制。柳传志不服气，物流、餐饮怎么就做不好？两位总裁皆是联想“老人”，服务年限以10年计。两个部门的业绩，伤了柳传志的心。

伴随着志勤美集物流、金白领餐饮相继被柳传志打入“冷宫”，联想集团、神州数码之外，联想控股旗下仅余3个业务板块：联想投资、融科智地、弘毅投资。震荡、出局、调适、盘整，柳传志小心翼翼地梳理维护着联想控股的业务架构。

另一战线，朱立南的联想投资投资卓越网斩获甚丰，赵令欢的弘毅投资渐入“预定轨道”，资本的力量让柳传志不再抑郁。

“因人设事”不是柳传志的惟一风格，也有例外，比如融科智地总裁陈国栋就是显性的“因事设人”。联想控股的地产业务如同减震器，为的是平抑高科技产业的潜在风险。

2000年联想分拆后，柳传志任总裁的联想控股担负的重要职能之一：便是保证资金利用的效率最高，并能控制风险。追求可持续成长的联想，有效地利用PC主业回收的利润，跨越到原有事业领域之外，比如风险投资、并购投资领域寻求新的突破与创新，这一转变是蜕变也是再造。

传承样本

2004年年底，联想20年纪念大会上，柳传志隆重推出联想控股旗下另3位“领军人物”朱立南、陈国栋、赵令欢，并特意安排他们仨与杨元庆、郭为同场亮相。选定在20年纪念大会上“祭”出朱立南、陈国栋、赵令欢，是柳传志对传承、再造两大命题宣示信心、决心的特有方式。

施振荣说：“交棒之所以难，因为培养接班人至少需要10年工夫，如果企业老是不授权，不花时间培养，那么任何一个时刻检视这个问题，都还要花10年才能解决，那当然是交也难，不交也难”。

柳传志将杨元庆、郭为比做“大军区司令”，将朱立南比做“参谋长”。朱立南是柳传志在联想控股的偌大棋局中布下的第一粒“棋子”，将朱立南带在身边，柳传志很舒服。

倘若不是8年前柳传志硬生生将自主创业的朱立南拉回联想，朱立南将怎样？联想又将怎样？

接受本报记者独家专访时，朱立南坦承：“回归联想时并未做出具体而详实的职业规划，柳总不给我承诺，那时候我也不知道能再在联想待多久。人生要有目标，但不要太刻意、太死板，否则未必能安下心来把事情做扎实，很多事情是厚积薄发，与时机、环境密切相关。做好眼前之事，自然为未来打下坚实基础。”

“因人设事”的思想在柳传志头脑中日见固化，联想分拆图的是“因人设事”，安顿“第三少帅”朱立南为的也是“因人设事”。不去联想集团，不去神州数码，朱立南往哪里摆？柳传志说，“我再给你舞台。”

柳传志育人、驭人，从不开“口头支票”，把朱立南拉回联想自有他的“用途”，但他从不事前慷慨允诺。

当年联想集团的最高议事机构是执行委员会，“非执行委员”朱立南获准列席，经常开会到一半。柳传志一摆手，“立南，出去抽支烟，我们讨论一下你的发展问题。”烟抽完再回会议室，朱立南“官”升一级。从助理总裁、副总裁、高级副总裁直到联想控股常务副总裁、联想投资总裁、新联想董事。一切皆在不期间发生。

若论个性气质，朱立南与柳传志相似之处颇多，皆是率性而为之人。人们有理由猜想，柳传志之后，接掌联想控股总裁之位的或许是朱立南。

联想柳传志“龟骑兔”策略国际大厂纷纷抢夺联想与IBM客户，联想集团前董事长柳传志坦承，IBM的客户将会流失10%。但面对IBMPC业务10亿美元亏损，柳传志有信心地说：“2006年能将IBMPC业务转亏为盈”。他还用龟兔理论来诠释联想的并购，“联想这只乌龟与其跟外国兔子硬碰，不如直接骑在兔子上，借其力量达到终点”。

其实，“龟兔赛跑”的理论不是柳传志第一次提出。早在几年前，他就在一次演讲中说过，国内企业与国外企业的竞争好比“龟兔赛跑”，如果兔子不睡觉，乌龟是不可能获胜的。这也意味着国内企业不能指望国外企业停止进步，而应当认真学习，迎头赶上。

如此精彩的话一经柳传志说出，传媒当然不会漏过，柳传志也是食髓知味，总是乐此不疲地演绎“龟兔赛跑”的故事，都成为他的常用典故了。

当然像柳传志此等大智慧之人，“龟兔赛跑”的故事从他口中说自然也不会是一成不变的。

在几年前，他是这样说的：当兔子不打盹时，乌龟如何赶在兔子前边？柳传志的答案是把兔子拖入泥沼。但在联想收购了IBM个人电脑业务之后呢，柳传志是这样说的：“联想这只乌龟与其跟外国兔子硬碰，不如直接骑在兔子上，借其力量达到终点”。

老实来讲，“龟兔赛跑”的故事有些“老土”，没有韦尔奇、郭士纳、盖茨等国外大腕的话那样“与时俱进”，但大家不得不承认柳传志的管理思想确实闪烁着中国传统智慧的光芒。

指导柳传志的管理思想显然不是来自外国，纵观联想的20年发展之路，“中庸思想”是柳传志最主要的管理利器。很多人也许有100个理由反感柳传志，同时可能会有101个理由佩服他的人情练达，看看许多与他同时起家的企业的碾落成尘的遭遇，你不得不说他在同样的际遇下玩转了联想。

站在联想巅峰！中国IT英雄柳传志访谈录中国电脑公司联想（Lenovo）董事长柳传志清楚地记得，他以前曾试探与强大的美国科技集团国际商用机器公司（IBM）打过交道，那是在1985年。

之前一年，柳先生与中国科学院的一小群研究员刚刚“下海”经商，想要在中国市场销售新奇的外国个人电脑。

“记得第一次参加IBM代理商大会时，我穿着父亲的一套旧西装坐在后排。一切都让我感到非常新鲜、惊人，”柳先生说。

“过去就算是做梦，我也从没想到有一天我能买下IBM的个人电脑业务。这是无法想象的。不可能。”

但是本周，这件无法想象的事发生了。联想宣布以17.5亿美元的价格收购蓝色巨人的标志性个人电脑部门，这宗交易将使联想成为全球第三大台式个人电脑和笔记本电脑供应商。联想是柳先生与他的工程师同仁共同创建的。

这起收购是中国信息技术（IT）公司进行的最大一笔海外投资，也标志着联想20年的漫长探险历程达到巅峰。在这20年间，中国的经济与社会发生了巨大变化。

联想的开端极不顺利。1984年，中科院的干部要寻求新的资金来源。他们给了11个不安分的研究员20万元人民币去开办一家企业。柳先生和他的同事挤在北京一间煤渣砖搭成的门卫室中，开始寻找机会。他们的第一笔大交易是试图进口彩电，但最终成为灾难。南方江西省的一个妇女许诺安排进口许可证，但当这些心切的新出道商人支付了14万元预付款后，这笔钱就打了水漂。

柳先生说，联想也曾尝试销售电子表，但是也不成功，后来主要是通过一年的辛苦工作，为个人电脑新买家进行质量检验，才使集团重新建立起希望。他们把钱投到电路板开发上，这种电路板可以让IBM的个人电脑处理汉字。

这是他们的一个突破产品。中文语言系统有助于他们销售进口个人电脑，他们由此获得分销经验，并了解到顾客的需求。他们在香港成立了一家企业，生产用于出口的电路板。1990年，他们开始以自己的联想（英文原名Legend）品牌组装个人电脑，并开始为惠普（Hewlett-Packard）销售打印机，还为美国虹志公司（AST）销售电脑。AST是一家制造公司，现在已不存在。

对柳先生来说，从商是件有意义的工作。文化大革命期间，他从一所军事院校毕业后，曾被派到华南的一个农场插队两年。他一直保持低调，只同自己的密友谈论对毛泽东政策的不满，从而避免了政治打击。但即使在回到北京后，生活也非常不如人意。

“当我在研究所工作时，我感到非常沮丧。我们的产品和成果就被放在一边弃而不用。当时我觉得，我肯定有某种才能，我想试着去利用它，”他说道。

无数中国人也都有这样的感觉。上世纪80年代，中国最高领导人邓小平实施了经济改革，并放弃了共产党中央计划模式，激发了这些人的创业激情。但柳先生和公司同仁的生产能力特别强。

到1994年，联想（该年它的英文名字变成了Lenovo）得以在香港上市，同时公司品牌个人电脑成了它的核心业务。通过打造适合本地消费者的产品，并控制库存和成本，它成为中国最大的个人电脑供应商，占据了个人电脑总销量的四分之一以上。

但是，并非所有人都对联想和柳先生赞誉有加。11月份，在一本为庆祝联想诞辰20周年而出版的《失落的联想》（LostLenovo）一书中，列举了一长串该公司错失的机会，其中包括在产品多样化方面一些失败的尝试；在戴尔（Dell）与惠普的攻势下，联想的利润率一直在下降；而且一些客户还抱怨联想的产品质量差、服务糟糕。

现年60岁的柳先生是全国工商联（All-ChinaFederationofIndustryandCommerc）副主席。他表示，在国际模式不是总能奏效的商业环境中，挫折在所难免。“就像邓小平说的，我们必须‘摸着石头过河’，”他说。

然而现在，联想正迈出巨大的一步。收购IBM的个人电脑部门将令其销售从2003年的30亿美元提高3倍，并带来需要谨慎管理的国际业务。如果联想成功完成收购，可能会成为中国第一个真正的全球品牌。但个人电脑业务不允许犯错，挑战是巨大的。

柳先生是一个有魅力的领导人，虽然有时候比较粗暴。他正计划辞去董事长职务，以便腾出位置，让联想内部的年轻人发展，并让管理层更加国际化。但他仍将担任联想控股公司（Legendholdingcompany）的老板。该集团的投资涉及从风险投资到房地产等各种业务，意味着他在中国企业界仍将是个说话很有分量的人。

这位当初穿着借来的套装、充满焦虑的创业家已经走过了很长一段路。现在，刘先生已不是在一间逼仄的门卫室中，而是在北京“硅谷”中关村一间宽敞、一尘不染、铺着米色地毯的办公室里主持大局。

他确信联想能够成功，但也承认，公司面临着一些最艰巨的挑战。

“这就好比从前我们是在河里行驶的一条小船，现在则变成了一条行将出港的大船，”他说，“即将入海是件喜事，但同时也令人紧张，因为那里的暴风雨太大了。”

柳传志：坚定的多元化

王石先生在企业发展的道路上选择了做减法，我非常赞成。只要行业发展的空间足够大，你就应该努力去寻找其发展的规律，是有可能做到利润持续增长的。中国的房地产业发展空间非常大，足以使万科专注在这个领域里发展。但并非所有行业都是这样，比如PC业，联想集团2003年营业额大概在35亿美元左右，已经占到中国市场份额的27%.从这个数字来看，联想集团想要在中国PC的领域实现100亿美元的营业额是非常困难的，这就迫使联想集团必须选择出路，停在中间不动，是肯定不行的。这就是中国企业20年所遇到的难题。

2000年的时候，联想进行了分拆，当时最想做的事情是利用企业管理的实践来验证一下我们对选人、培养人、用人的体会。我们选择年轻人，把他们放在领军人物的位置，让他们和我们一起来选择行业，然后联想控股进行投资。我们选择的行业一定是有足够发展空间的行业。我们的要求是，经过若干年的努力，我们能在这个行业里面做第一。如果不行，我们就出售这个业务。多元化，一是要选择行业，一是要有合适的人，配给他足够的资源。

同时，企业的组织架构和它能不能进行多元化有直接的关系。很难想象一个企业又做电脑，又做房地产，又做投资，用一套体系去进行人事建设和人事激励，又去和高度专业化的企业竞争，还要取胜。这是非常困难的。当然也不是没有，我研究过GE，我们确实学不了。而用子公司的形式就不同了。子公司有独立的法人，可以有自己独立的战略设计体系、执行体系、文化建设体系，它会让这个领军人物和班子有充分的主人翁的感觉。对联想控股来说，关键是能不能找到或者培育出领导人，能不能为这个领导人准备资源。

我很想做的事，是用5年-10年的时间证明我们选人、用人是成功的，用这样多元化的组织结构开展业务是可行的。今年是联想20周年，希望联想30年的时候，能够根深叶茂，希望10年以后能够和万科一起再庆祝30周年。

第二章 王石

获得与舍弃：放逸人生

[新闻链接]据搜狐娱乐8月2日报道，著名业余登山家、万科企业股份有限公司董事长王石的新作——摄影画册《第八峰》在北京天竺开发区的雅昌艺术馆举行了盛大新书发布会。中国摄影家协会领导及各界人士纷纷到场祝贺，刚刚和王石一起从启孜峰归来的部分搜狗美女野兽登山队队员——张朝阳、王勇峰、王秋杨、姜培琳、高圆圆等也赶到现场，亲自见证新书的诞生。

与王石的潇洒相比，一直号称“唯一不缺的就是钱”的顾雏军最近却是痛苦万分。而在他之前“痛苦”的企业家还有很多，牟其中、唐氏兄弟、郑俊怀、黄宏生等等，与他们的财富与曾经浩大的企业规模相比，如今“自由”变成了他们最大而又最不可能享受的一件奢侈品。目前生活与生命，即使成功的企业家也需要思考，我们到底在追求什么？怎样的规模与地位是我们的终极目标？也许我们永远无法回答，但健康、快乐的生活并工作着，是中国经济向中国企业家发出的最真诚的祝福与呼吁。

段永平的健康生存

段永平虽然没有王石那般潇洒的去爬山、飞艇、航海，但可以肯定讲，他是一个将事业与生活协调得很好的企业家。段永平常说，缓解工作压力往往取决于智商之外的东西，困难必然会遇到，你必须沉住气。正如高尔夫，打出一个障碍球的时候，你要很清楚自己值不值得奋力一搏，否则将很容易扩大你的损失。

段永平最喜欢的户外运动是打高尔夫，他通常用80多杆打完一场比赛，好的时候70多杆。对于业余球手而言，这是一个不俗的成绩。而且段永平的高尔夫打得好在圈子里是有口皆碑，柳传志就曾经放言，学会打高尔夫之后第一个就要和他打。段永平曾经挑战世界最优秀、最年轻的高尔夫球手泰格·伍兹，当然据说为了这样一个机会也散了不少银子。

而段永平的健康生活不仅表现在球场上，良好的心态还体现在其对企业经营的诸多看法上。目前，段永平在步步高的股份也由最初的70%减持到25%以下，当有记者问到其中是如何的考虑时，段永平说，“持有高比例股份本来就不是我追求的东西，我的心态也很平和。如果你是一个老板，你会很不理性地去想很多事情。我现在变得比较平静，它就是相当于一个工作模式一样，我们最重要的是长期地发展，我们要对得起所有的股东而不是对得起某个股东。我的角色就是顾问，哪有顾问跑到人家那儿指手画脚的，那会被人赶出来的，对不对？”

步步高现在主要由视听电子有限公司、通信设备有限公司、教育电子产品有限公司三个子公司组成，每个子公司各设一个CEO，CEO全权处理各自公司的重要事务，只是有重大情况一般才直接向段永平汇报。而据灵通媒体报道，脱离具体公司经营的段永平已经是国际资本市场一个有些名气的“炒家”，人送外号“段菲特”。

看来段永平要做企业家、高尔夫球手、资本炒家的“三脚猫”了。

牛根生的散财哲学

也许正是牛根生长期以来对财富的看法与做法，使得他能够在不长的一段时间成就两个响当当的著名品牌。牛根生在伊利时就是著名的“散财先生”，牛根生曾就业绩突出而奖了一笔钱可以买好车，而牛根生折合成4辆面包车，分给自己的直接部下；在伊利获得100多万的年薪，牛根生基本上都分给了自己的员工。这也是让当年的郑俊怀十分不爽的一些行为。

2004年6月10日，蒙牛正式于香港联交所主板上市，成为第一家在香港上市的中国内地乳制品企业。按照《福布斯》的排名，当时牛根生身价1.35亿美元，中国富豪排行榜107位。让人大跌眼镜的是，就在外界对牛根生的“财富”议论纷纷的时候，牛根生却把自己的股份全部捐出。2004年12月28日，“蒙牛事业发展促进会”注册完毕，宣告成立。2005年1月12日，酝酿已久的“老牛专项基金”正式成立。具体内容是：作为蒙牛最大的自然人股东，集团总裁牛根生将自己不到10%的股份全部捐出。具体操作分两步走：第一步，在老牛有生之年，将股份红利的51%赠予“老牛专项基金”，49%留作个人支配，股份话语权不变，但当牛根生卸任董事长后，表决权将授予继任者；第二步，在老牛百年之后，股份全部捐给“老牛专项基金”，家人不能继承，妻子和孩子每人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。

对此牛根生也有自己的看法：从另一角度看，企业能否生存发展，决定我的收入。如果企业没有了，我的不到10%的股份还有什么用？要么就是“有”，要么就是“无”，要么就是“大有”，要么就是“大无”。财散人聚，财聚人散。三人一条心，黄土变成金。散财既然能聚人，为什么不散呢？散点财，“大无”和“大有”就有了关系，“无”是最大的“有”，“大无”等于“大有”。从无到有是很快乐的，但最大的快乐是从有到无。很多人不能从有到无，是因为他没有拥有财富。死在巨富的行列里是一件可耻的事，人生最快乐的时候是你散钱的时候。

此时的“老牛”俨然已经不是个企业家，而似乎变成了一个悟道的“老道”。

段永平对于生活的理解、牛根生对于财富的理解反映出新的一个历史发展期中，中国企业家的逐步成熟与理性。一个健康的企业家心态一定是成为一个健康企业生存的重要标志与特征。

王石和他的接班人

2004年9月下旬，万科企业股份有限公司的董事长王石借着到法国公干的机会，偷空溜到位于卡昂市的纪念诺曼底登陆的和平纪念馆，满足一下自己作为军事迷对这个二战军事胜地的好奇。在纪念馆里，王石很意外地看到一张1992年刊登了陈裼添执笔的《东方风来满眼春》的《深圳特区报》原件作为记载重大历史的文物摆放在展柜里。

1983年王石从广州只身来到深圳特区创业，1988年就开始着手进行股份制改造。那时很多企业都还在搞承包制，他的行为并不为社会所理解和支持，但是《深圳特区报》却组织了几位编辑采写头版重头报道，给了王石很大的帮助。在异国他乡看到这张与自己的过去联系如此紧密的报纸，不禁让王石感慨万千，回国后抽工夫写了帖子就发在自己做版主的“王石Online”上。

在万科，王石好像干什么事情都要比别的企业早一些——搞股份制改造、上市、多元化、否定多元化，以及把总经理的位置交给别人自己去爬山。在他的朋友，万通集团的董事长冯仑眼里，王石所做的最有眼光和与众不同的事是，他在别人都忙着做那些紧急的事情的时候，做了那些在当时看上去重要却并不紧急的事情，譬如说企业制度的规范、人力资源的建设和企业文化与经营理念的设定。

曾有人对正在做减法的联想和已做了很多年减法的万科做了一段比较，认为这两家企业虽然都做减法，但是骨子里却不一样。联想的减法更多是因为形势所迫，所以做得很辛苦，而万科在1996、1997两年中剥离的怡宝食品、扬声器和万科供电都是当时很挣钱的业务，王石也承认剥离这些业务是他在万科生涯中最难做出的决策。但他更认为，万科20年来最幸运的是，万科遇到问题的时候比其他公司都要早一些。

和联想、海尔、TCL、华为这样一些冲在最前线的中国顶级公司相比，万科是幸运的。从创立到现在，万科从未遇到过比自己强大很多的国外竞争对手，从未经历过如IT行业那般大的泡沫和低谷，也从未承担过国人冲击世界500强和冲击海外市场的沉重希望。因此在这种相对宽松的环境下，万科总是能以一种比较轻松的心态按照自己的意愿去设计企业发展的路线，当年的多元化尝试如此，现在的交接班也是如此。

毋庸置疑，万科是已经具备了现代企业制度的公司，目前王石和万科新的管理团队之间工作的顺利交接是万科第一代创业者向第二代领导者转移的阶段性成功。这个成功背后的强大支撑，是万科多年来在管理制度和人力资源培养上所积累沉淀的厚重根基。

国际经验表明，人均GDP在800～15000美元之间时，将是个人购房的高峰期。我国现在人均GDP在1000美元左右，可以认为中国房地产行业的发展才刚刚开始。2003年全国房地产开发完成投资10106.1亿元，比去年同期增长29.7%；其中住宅开发投资为6782.4亿元，较去年同期增长28.6%.而万科也在2003年进入高速增长期，全年实现营业收入人民币63.80亿元，净利润人民币5.42亿元，分别较去年增长39.47%和41.80%，成为中国房地产公司中的老大。

目前中国有3万多家房地产公司，出于种种原因，绝大部分还都处于项目公司的阶段——为一个房地产项目设立一个公司，项目结束公司就分钱散伙，根本不具备持续发展的能力，更谈不上品牌。万科作为一个没有任何背景的地产公司，却能在加速跑中脱颖而出，王石在10多年前就开始为这场赛跑所做的准备——改造公司的治理结构、确定公司的专业化方向、加大对人力资源的投入，最重要的是，在当时非常混乱的房地产市场里坚持着一个市场经济企业才具有的价值观和规范经营，毫无疑问起到了决定性的作用。

目前中国的房地产行业政策不断完善，房地产将逐渐退出暴利行业的行列。而随着国土资源部2002年7月1日颁布的《关于招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》的政策在各地相继实施，使土地交易公开化的同时，国家加强了对地价支付方式和支付期限的管理，与之相配合的中国人民银行《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》，禁止了商业银行对房地产开发商购买土地给予贷款，这一限制对开发商的资金状况提出了更高的要求，也为大量新的资金通过公开土地交易的方式进入这一行业打开了方便之门。在与外来资本对接的过程中，对房地产公司的品牌和管理基础也就提出了更高的要求。地产行业的游戏规则正在逐渐改变，要求地产公司必须比现在更规范运作才可能有很好的未来，房地产公司将更多地在土地、资金、客户、人力资源等方面展开竞争，这也正是王石和郁亮希望看到的。

在这场赛跑里，打着理想主义旗号的万科能否赢得最终的比赛，将是一件非常值得关注的事情。

董事长的见习期

在一次电视谈话节目上，王石自嘲说，以前他一去爬山，万科的股票就跌，到了最近，他在出去旅行之前又看了看股票，发现万科的股票不但没有跌，反而长了点儿，这说明公众已经认可了他的权力交接。

但当总经理郁亮告诉他万科10年后的营业规模是1000亿元人民币的时候，王石还是跳了起来，他对这个数字还是很难接受，第一反应就是“浮夸、大跃进”！

对王石的反应，郁亮早有了心理准备，坐下来和王石算了一笔账：王石曾预料，中国的住宅产业未来10年里，会以前五年20%、后五年15%的速度递增，在这种情况下，万科只要保证每年平均34%的递增，10年后的收入就是1000亿元。一看账是这么算出来的，王石对1000亿元这个数字也就没什么好说的，但他转念一想，公司要发展到1000亿元规模，需要多少人？于是给当时主管人力资源的解冻（现任万科副总经理）发了一个短信息：“你告诉我，按这样一个规划，10年之后万科会有多少人？”

当时解冻正在出差，王石要的数字人力资源部门还没有得出结果。但王石催得急，解冻随即估计了一个数字就发了过去：1.3万到2.3万之间。这个短信一发出去，解冻就后悔了，肯定得挨骂。果然，那头的王石一看就急了，怎么中间差着1万人呢？凭他的感觉，那时的人员应在8000～13000之间。

“郁亮他们考虑10年内的事情，我考虑下一个10年的问题。”王石这样理解自己的董事长职责。他向解冻询问10年后万科员工人数的背后也是基于这样的思考。索尼曾经是万科的学习目标，但是在王石目睹了索尼裁员后，受到了刺激。他想的是，很多优秀的跨国企业在遇到瓶颈时最直接的解决手段就是裁员，难道万科遇到瓶颈也必须如此？他希望能通过提高效率提高竞争力，控制人员的增长而避免裁员带来的伤害。

和解冻和郁亮的过招，让王石小小地得意了一下：我也有我的价值。更让他喜悦的是他和新管理团队之间逐渐形成了一种良性的互动关系，他们充分发挥各自的专长并勇于挑战他的思想，这标志着这个新管理团队的日益独立和成熟。

1999年2月，王石辞去总经理，万科总经理的位置换上了姚牧民。2000年，姚牧民从总经理的位置上退下来，郁亮成了代总经理。2001年的时候，郁亮正式担任了万科的总经理，这一年是他的本命年。

1999年，王石不再操作具体事务，但整个公司的发展还是他在驱动，譬如在2000年制定五年计划的时候，他还从中扮演了很重要的角色。但这种驱动者的光芒从2002年开始逐渐消失了，到2004年制定新的“十年计划”的时候，整个计划都是郁亮带领的管理团队做出来的。

王石不得不承认，郁亮他们的很多想法是他没想到的。他们把他过去树立的索尼和新鸿基两个标杆抛到了一边，而向公众引介了20年来的第三个偶像企业——美国地产企业PulteHomes，这是一家在中国少有人知的公司，2003年的销售额90亿美元，约占全美住宅市场份额的4%，业务已经延伸到阿根廷、墨西哥和波多黎各等周边国家。如果说万科的前两个标杆企业更多的是理念上的东西，那么他们提出的第三个标杆则更具体、更专业化，目标也更加数字化——销售额1000亿元以及3%的市场份额。万通集团主席冯仑在2002年底写的一篇内部文章中谈到，国内其他房地产公司走的都是香港房地产公司的道路，但是万科已经开始学习美国房地产公司。

王石刚从董事长职位上退下来之后，还是有点不适应，他发现自己被冷落了，而且此前他对此毫无心理准备。过去他在各种会议上慷慨陈辞，拍板做决策，现在人家按照他的指示已经不邀请他参加了；过去部下们都用崇敬的眼光看着他，而现在他要坦诚地告诉他们“这件事我不了解”。更考验王石的是，有的时候凭着经验他能够看到郁亮他们会犯些小错误，但还是要忍着不说，放手让他们自己去尝试。这对以前见到墙上的画挂得不正都要管的王石来说，的确不是个好受的滋味。幸运的是，那时他开始爬山了。

王石要做的绝非表面文章，除了自我克制外，他还要有意识地去消除管理团队对他的心理依赖。有一次，下面的人带着王石去看一块地皮，王石看着不错，说了句：“拿”，可是当时其他在场的人都没想到要这块地。但王石开了口，他们就硬着头皮去拿下，拿了之后却互相指责说怎么让王石去看这样的地，咱们不能执行，赶快想办法让它黄了吧。结果在这块地皮上开发的项目卖得很好，证明了王石的眼光，于是下面对王石的依赖心理更为严重，即使有把握的地也要他去看。

很快，王石就发现他面临了一个新的挑战——不是如何培养接班人，而是在建立这个队伍的过程中如何退出。反过来说，如果他不退出，这个接班人也培养不出来。

在姚牧民当值的那一年里，地拿不拿都要王石去看一看，投标时是适可而止还是势在必得也都由他说了算。等到郁亮担任总经理的时候，王石逐渐有意识地改变这种状况，董事会只决定今年拿多少地，至于范围在哪里、怎么去拿、拿多大就都是郁亮他们自己的事了。

王石是个很有自制力的人，他强迫自己不要去看地，以至于都有些偏执。深圳“万科城”从买地到策划、从投标到建设，他不参与，等到房子都建好了，他都没去看一眼。直到有人劝他说“房子都卖疯了，你还不去看一眼”，他才下了这个台阶去看了一圈。有时候瘾上来了，他就去帮别的地产公司看地，自家的田却是怎么也不种了。万科的副总裁刘爱明印象里，最近两年万科内部商量买地的会，王石只出席了两次，还都是借着开会的机会要讲点儿别的事情。

“他已经不用再去看地了，他对买地已经没有兴趣了，地在哪里他都不知道了”，而对郁亮来说，他丝毫没有感觉到王石的不适应。

王石是一个对工具的变迁异常敏感的人。1984年万科一成立财务部门就用上了苹果电脑，推广使用小型机的时候他跟着用小型机，1996年的时候他已经开始带着便携式电脑出差了。1997年的时候，他跑到西藏呆了一个月，这期间他不顾烦琐，通过长途电话和公司的局域网连接处理日常事务。他一直倡导着公司实现所谓“无纸化办公”，并推动着当时主管人力资源的解冻举办了“打字培训班”，他自己就是那里毕业的。

跟上工具变革的最大好处在他做了董事长之后充分体现了出来。在任何地方、任何时候，只要有时间，他都会登录到万科网站的客户投诉论坛和员工以隐蔽身份发表言论的员工论坛，以便能及时获取他们的投诉和抱怨。他只要能掌握到公司最坏的情况，就会对公司运营的情况心里有数。

郁亮说，王石能大胆放手，要感谢互联网，因为他放手的时候有一个问题是需要解决的，就是信息问题。他要掌握足够的信息才能放心做这样的事情，否则时间长了很难说。郁亮和王石达成一致的观点是，公司的发展不能只建立在对个人的信任上，还要有个有效的制度和工具加以保障。

总经理进入状态

王石选接班人有三个标准，第一是这个人一定在公司里做过相当长的时间，对公司很了解；二是他有某些方面的专长；三是这个人要有很强的包容性。他可以不懂地产，但必须懂如何带一个团队。接受采访的时候，正值用友集团的总裁何经华辞职，王石对此的评价就是：“我不会用空降兵做一把手。”

在培养的三四个人当中，王石最后确定了郁亮。

郁亮1990年加入万科，后来连续三年成为万科的优秀员工。他一直不清楚王石为什么选中他，但又认为这是件顺理成章的事，他当初接这个位子的时候，既没有太多的激动喜悦，也没有什么恐无力担当的惶恐不安。但有一点郁亮是清楚的，他那时根本不知道这个位置能让他做些什么，他又该怎么做，总之，他没有感觉。

王石对郁亮唯一有点遗憾的是，郁亮在有的时候显得不够强硬。但是郁亮并不这么看，他说：“我才刚刚开始。我1999年开始做常务副总经理，五年了，我才想明白我这个总经理职位可以做什么、我要做什么。”

郁亮这个寻找感觉的过程从2000年到2002年前后花了大约三年的时间。在这三年的时间里他所做的就是团结大家，和他的团队建立相互熟悉和信任。在这三年里，副总裁管的事情他绝不插手，只是签字而已。但现在他开始按照自己的想法去接王石的班。

之前的万科有句很著名的话：“善待客户从善待员工开始”，现在他已经不再说这句话了。原来员工是第一位的，现在的顺序是客户、股东和员工。按郁亮的理解，客户给我们利润，股东给我们饭碗，而对员工的过度关注可能会忽视对客户的关注。

2004年，郁亮对成本管理失误的北京分公司进行降薪惩罚，这在以前的万科是没有先例的。因为是第一次，他自己陪罚，自动降薪10%，并公告公司要等北京分公司完成任务，恢复工资后他再跟着一起恢复。

同时，按照郁亮的设计，管控模式的变化也是万科未来策略调整的一方面。今后业务下到大区，总部只把握资源、投资者关系、品牌、研发，从一个地产公司总部向一个控股公司总部转化。“万科要变成制造业企业。”郁亮自己这样说。

在郁亮的心里，王石虽然是职业经理人，但更是创业家的代表，而他和如今万科的管理团队才是纯粹的职业经理人，他们所要做的是把公司建设得更制度化，而非人治化。

郁亮和解冻提到王石的意见时，都会说同一句话：“执行董事长的话要过夜。”通常他们在对王石的意见说考虑研究的时候，就代表有不同的想法。郁亮和他的前任姚牧民最大的区别是，姚牧民执行董事长的指示是雷厉风行的，而他不然，他有个原则，执行董事长的指示一定要过夜，过了夜想想再执行或者不执行。

例如王石提出的10年后公司员工人数的建议，依照解冻的想法，人力资源的规划意味着要牵扯到生产方式的变革、公司组织结构的变化、流程的调整，这都需要时间，不能凭空而说，该做的工作还得做，王石的经验之谈只能当参考。

而在此前，王石也曾就一些人事任命的事情发表过不同意见，但是郁亮等人的反应是“我们再研究研究。”通常情况下，第二天他们碰头之后会和王石说，我们还是坚持我们的意见。王石也就不管了，因为后来提拔的很多人，他没有郁亮他们熟悉。

王石承认自己是个悲观主义者。他在任何时候都会考虑万科遇到困难的情况应该怎么办。在这一点上，郁亮和王石也有不同看法。王石希望不裁员，通过不停地调节达到一种均衡状态，这是一种理想的做法。但郁亮则认为，为什么很多企业都要通过一种很激烈的手法完成变革？那就意味着该做手术的时候一定要做，企业随时要做好动手术的准备，一个真正强健的肌体意味着你能在手术后迅速痊愈而不是致死。但郁亮在10年规划里提出的“有质量增长”概念，二者殊途同归。

在王石的心里，董事长和总经理的分工是非常明确的，按照他把握的界限，他主要行使三种权力，一是把握公司未来的决策，二是对现在决策的执行情况进行监督，三就是在人事培训管理上身体力行负一定的责任。

但对于郁亮而言，姚牧民从来没有和他交接过什么工作，王石也没有和他交接过什么工作，董事会也没有明文规定王石管什么他管什么。在郁亮看来，董事长和总经理之间的分工即使明确也未必能达到，他觉得默契比制度更重要。

一次王石去看万科在成都的一个项目，偶然发现有几个房子的窗户质量不太好。于是回深圳后，他就把负责质量的副总裁刘爱明叫到办公室劈头盖脸地说了一顿。刘爱明自己也没去看过成都的那个工地，但是他告诉王石，他可以搞一个系统，帮助万科提高质量，这就是后来的“磐石行动”。后来他对王石说：“如果万科有80%的窗户有问题，那是我的问题。如果只有两个窗户有问题，那你去找下面的人。”在刘爱明的一贯思想中，国内公司里的董事长和总经理没有不打架的，好像就是为了打架才设这样两个位子。但万科不一样，用郁亮的话来说，王石管不确定的事，而他们要管确定的事。

万科的核心竞争力是什么？两年前郁亮还在绞尽脑汁地想这个问题，但始终没找到答案，现在他已经放弃了这种努力，他清楚的一点是，这一定不是物的因素，而是软的东西。他现在领导万科要做的就是不断建立持续的竞争优势。在万科发展的每个阶段需要不同的竞争优势，培养不同的能力。他觉得他们现在的方法很实用：首先给自己找一个具体的具有全面借鉴意义的标杆，他已经找到了，美国PulteHomes公司比1000亿元的目标显然更具象；其次，他根本不相信什么系统的解决方案，对他来说，管理就意味着发现漏洞并解决它，这是他做事的风格。

郁亮从进入万科以来到现在，在这家房地产公司里从未真正做过地产。去资本市场整合资源是他的强项，但如何买地立项盖房子却基本不懂，现在他也根本没准备去弄懂它，而是考虑设置一个常务副总经理，在业务层面上弥补自己的不足。需要注意的是，万科在美国的标杆企业PulteHomes，除了精细化运营外，同样以并购和战略结盟为基础进行战略扩张见长。以郁亮的财务专业背景来看，今后万科肯定会在并购方面有大动作，这样才能满足10年1000亿元的发展要求。

最近，万科刚做了一个领导人资质模型，郁亮亲自参与了管理人员和一线公司总经理的培训计划，他希望对下属的培养比王石当初更有系统性。

“这个人一定要从一线上来，但要培训他具备集团管理的意识，如加强财务等相关课程的培训等等。”从某种意义上讲，郁亮已经开始在做王石当年所做的事情。

万科的第三个偶像

万科新的10年计划里，到处都闪动着PulteHomes的影子。

PulteHomes是美国最大的房地产企业，成立于1956年。2003年销售额是90亿美元，占全美国住宅市场份额大约4%，其业务延伸到阿根廷、墨西哥、波多黎各等国。

在20世纪80年代之前，整个美国房地产行业也是小公司林立。从90年代开始，美国房地产行业进入了“整合期”，PulteHomes公司在最近10年的销售额总量是过去40年总和的两倍。在最近20年，美国最大的5家房地产企业在全国住宅市场的份额从5%上升到15%，与此对应的是，美国房地产在最近20年的平均投资回报率是11.9%，与美国所有产业平均投资回报率11.7%相当。

而PulteHomes公司真正意义上的管理，也是在80年代中期才开始的，当时PulteHomes公司推出了服务/原材料供应商质量领先计划（PQL），并为公司所修建的房屋的结构和原材料进行商业质量保险。

PulteHomes公司从1956年成立到今天成为美国地产领袖，始终坚持住了两点：

第一，专业化。PulteHomes刚成立的时候，业务主要集中在底特律郊区，主要是修建居民住房和部分商业用房。20世纪50年代末，公司进行了业务收缩：停止商用住宅建设业务，专注于居民住宅建设业务。到现在，PulteHomes公司的业务仍然完全专注于民用住宅。

第二，质量与客户。PulteHomes公司说，50年来，自己所有的成功都建立在一个始终不变的理念之上。这就是：选择在最合适的地方建最好的房子，保证客户体验价值。

通过这些努力，PulteHomes公司在两个方面做到了行业领先：一是以客户细分为支撑的精细化运营，被美国《商业周刊》盛赞为“最受消费者欢迎的50家公司”之一。二是以并购和战略结盟为基础进行的战略扩张大见成效，成为美国“活跃长者”（activeadult）住宅市场的领导者。

美国最近几年的房地产兴盛，很大程度上与利率下降有关。当最近美国利率开始回升的时候，PulteHomes公司不仅没有降低其利润增长目标，反而调高了目标。为什么？PulteHomes公司管理层对此解释道：我们已经具备了不依赖外在因素获得高速增长的机制，我们是靠土地的战略性储备与精细化运营获得更高的利润。（资料来源：《财富》杂志）

理想主义能走多远

在国内地产行业，大家经常说的所谓三大专业是指设计规划、建筑施工和营销，很少有企业像万科一样在人力资源建设中有如此大的投入和获得如此高的权限与重视程度。这种对人力资源以及企业价值观的重视，就使得万科与其他企业相比，蒙上了一层理想主义的色彩。

万科历史上有两次跨地域的大规模扩张，一次是在1992年，另一次是在2000年。也就是从1992年到1999年之前这段时间内，王石在抓业务的同时所致力做的另外一项工作，就是抓管理团队的建设，强劲地推进万科的人力资源管理。他当时的投入程度，可由此后引发的“张力事件”证明。现任集团物业总监的张力当时刚从江西省的一个处级干部的位置上辞职跑到万科人力资源部负责培训，他写的报告王石必改多次，耳提面命，整整一年，最后迫得张力决定离开总部，逃到上海分公司远远地避开了王石。而王石在办公室拍着桌子咆哮的故事，也在万科老员工中广为流传。那时的王石，外号是“王老虎”。解冻清楚地记得那时公司同事给王石画了一幅漫画，下面写着：“此人最大的特点是善于发现自己的优点和别人的缺点。”

事实上，在1984年万科刚成立的时候，王石在业务上的判断尽管是含糊的，但有一点始终很清晰，那时的员工手册上就印着一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。”王石认为做人要诚实要有尊严，要培养尊重人的企业文化，把人当作第一要务。实现跨地域扩张最重要的是人力资源，1992年万科扩张一开始，他就知道培养自己的队伍势在必行。

万科的老人们经常开玩笑说，那个时候深圳总部派一个人手里提一本《万科周刊》就单枪匹马到外地招兵买马占山头去了，这乐观的英雄主义里面多少有些无奈——总部当时只能派一个人，多了没有。

问题不可避免地出现了。1994年上海分公司工程管理部10个人集体涉贿，贪污受贿的背后是一系列的工程质量和进度问题，万科不是项目公司，做完以后撒腿就跑，事后不得不投入大量人力物力去弥补。还有此后的天津分公司遭遇的类似问题，万科在天津基本上相当于再造了一个公司，人员更换了1/3，工程质量的善后问题延续至今。在1992年随后的相当长的一段时间内，万科不得不为第一次扩张中的问题买单。

王石事后一直在思考这个问题，以牺牲一批人的代价来换取公司上亿元的利润，到底值不值得？最后答案是不值得，在他根深蒂固的观念中，人的前途的毁灭、对家庭造成的不良影响是金钱不能交换的。

万科的文化和价值观在这件事情的处理上再一次被重申，于是经营规则也随之定了下来，万科承诺绝不行贿，如果万科的人力资源跟不上、监控体系跟不上的话，这个项目宁可不上。只赚取年平均25%的阳光利润，后来万科自己称之为“阳光照亮的体制”。

于是，万科的人力资源总监获得了万科公司极高的权力。用王石的话说，在公司项目发展的过程中，项目上或不上，他只有一票，但人力资源总监如果说人力跟不上，却是有一票否决权。

但解冻坐上这个位子后一次都没敢使用过这个权力。道理很简单，人力资源跟不上，要他这个人力资源主管干什么？他所能做的就是想方设法为新的项目提供足够的人员力量。

解冻是1992年10月4日到万科报到的，第二天就被王石劈头盖脸地骂了一顿。原因很简单，当王石问及他对整个公司人力资源状况的看法时，他回答说他是跑外勤的，这既不归他管他当然也不清楚。他到现在还能清楚地记得王石的话：“我不希望你们做人力资源的成为传统的劳资型的人事干部，而是要真正去做人力资源的研究和开发。另外在万科，做事情不用担心所谓‘捞过界’，不归你管但跟你工作相关的信息你都要去了解，否则工作做不好还是你的事。”

解冻想了很多办法，人力资源部门引进了记分卡体系，在国内地产企业中率先引进SAP人力资源模块，用技术手段提高集团集中控制的效率，并逐步完善着集团的人力资源培训体系，还引入了惠普的一些经验。例如人力资源部要求包括郁亮在内的所有公司高层，每个月必须随机找四五个非下属的普通员工闲谈，然后填表反馈给人力资源部，没有做到的人必须在高层办公会上做出合理解释。于是，郁亮跑去和做保安的小伙子们吃饭，了解到这些小伙子为什么有的愿意到别的公司去上班，因为他们不希望公司为他们上保险，只希望公司每月能多发一两百元钱。

冯仑认为，万科的成功首先要归功于正确的价值观，这不仅影响到了万科的员工，更影响到了万科的客户，“万科的‘企业视角、人文关怀’特别好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地关照了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟、趋之若鹜。”

而这种价值观所营造的开放的企业环境，也使得万科有了一个吸引人才的好条件。

1997年，王石看到万科和深圳另一家地产公司中海集团之间有着很强的互补性：中海在香港上市，万科在国内上市；万科的长项在多层住宅，而中海则多是高层；最重要的是万科擅长营销，而中海强在建筑施工，万科迫切需要弥补在这方面的短板。于是王石主动找到时任中海集团总经理的孙文杰提出两家合并，但遭到了孙文杰的拒绝。于是在1999年万科把中海集团确定为“最值得尊敬的竞争对手”，并开始明目张胆地从中海集团挖人，这就是万科著名的“海盗计划”。

“海盗计划”后来证明是成功的，现在万科广州、武汉、大连、南京、天津等分公司的经理都是从中海过来的，这30多人中很多人已经呆了3年的时间，只走了1个。解冻对此的评价是：“没有人不喜欢一个开放的自由的文化，从封闭环境中培养起来的人来到一个开放的环境中会很适应。”

现在分管运营的万科集团副总经理刘爱明也是那时从中海挖过来的，他那时手上还握着另一家公司更优厚的邀请，但是当时正在生病住院的王石，扯掉吊瓶跑出来和他吃饭的热诚，使他最终加入了万科。加入万科后，他就发现万科和中海的确有很多不同。以前中海拿的地都在市中心，而万科的地摊开城市地图看，都在边边角角，有的甚至还在地图之外。

他也慢慢地体会到了王石的管理风格，这种影响更多是精神层面上的。万科多年沉淀的企业文化反映了这个企业和王石本人的价值观，员工的每一个行为的细节都被这个价值观影响着。

刘爱明当初针对建筑质量问题搞了一个“磐石行动”，目的是研究和施工企业之间的关系，这是个很专业的事，他相信王石本人对此并不在行，但王石提了一个问题：“如果我们说客户是上帝，那我们的合作伙伴是什么？假如说施工企业不是上帝，那只能意味着我们存在两种不同的价值观和判断标准，我们就有双重的价值观。”这显然是讲不通的。他的磐石行动必须要弄清楚这个问题，弄清楚了才好定位。后来他发现，“磐石行动”如果真的仅仅从施工角度来探讨的话，层次显得很低，于是便提出了“质量文化”的概念，把施工单位也装了进来。

与联想、华为这样的军团化公司相比，万科内部的气氛的确要轻松许多。例如郁亮可以很随意地对记者说：“刚一宣布我担任总经理，解冻就提出辞职。”而解冻也能对此毫不在意地解释：“辞职倒不是针对郁亮，不过他那时对人力资源的看法的确有问题，现在我们的看法已经很一致了。”

万科天津公司的项目以前出了很多问题，很长时间都没有解决好，一直是王石的一块心病，心直口快的他想起来就要说一说，有时媒体采访时也要提上一提。刘爱明到任后，曾经负责过天津分公司的事务，他找到王石说，你这样说我倒没什么，下面的人不好做了。于是以后王石再也没有在公开场合提过这件事。这样直白的沟通，在大部分中国公司中都很难见到。

但从另一个角度来看，理想主义色彩能让万科在中国目前尚不规范的市场竞争环境下胜出吗？一个咨询专家在对万科作了咨询之后，下了如下的结论：万科已经具备了成为百年老店的基础，但是缺了些商业的味道。换句话说，万科缺乏当下最时髦的“狼性文化”。这就是一个理想主义的企业所面对的利益和代价。

万科对人力资本关注导致的一个直接后果是运营成本的提升——培训是需要投入的，强调透明度就有泄密的风险，万科允许员工内部流动，2004年就有10%以上的员工完成了内部流动，这个成本同样很高。

万科作为一家跨地域经营的企业，外派或分公司之间的职员交流调换是不可避免的，所以在新职员参加万科的志愿表格上会有一条：同意或不接受外派。万科并不排斥不接受外派的职员，只是注明其提拔培训的机会小于接受外派的职员。对于外派的中层（已婚、有家小），万科的人力资源政策有明确规定：1）鼓励配偶一起到外派的城市，并协助找工作；2）对于暂时没有工作的给以经济补贴；3）对调动的经理给以搬家安置费……类似这样照顾万科“健康丰盛”理念的规定，又会给万科带来多大的成本提升？

同样，万科趋于保守的操作风格，在当今的房地产行业里还是有些显得不合时宜。一个万科的员工说：“万科好是好，但深圳的许多小房产公司，一个项目做下来，大家分的钱比我们几年挣的都多。”

可以预见，万科为了实现自己的1000亿元目标，势必会进行大规模的并购活动，如何保持万科赖以立足的企业文化和价值观不被异化和稀释，也将是巨大的考验。

有一次，王石和郁亮谈到希望能把每年销售收入的2%投到解决生态问题上，郁亮算了一下，这是很大一笔钱，相当于要拿出利润的25%去做这个事情。这是王石的理想，他可做不到，如果这么超脱，股东那边就不好交代了。

王石说如果万科照这个逻辑不能走下去的话，他再回来做总经理也一样没用。但这句话背后的潜台词是，他坚信无论是这个行业还是企业都会按照他设定的逻辑向前推进。郁亮认为自己和王石一样，都是个理想主义者，但他要比王石理性一些。

王石：第三个10年，万科要检讨“文化”

《中国企业家》：让我们先来看看“10年”这个数字。一家公司的发展真的恰好可以以“10年”为周期来丈量吗？

王石：这只是一个巧合，就像2000年，它只是一种暗示。如果要以“10年”来看万科，第一个10年是无序和随机的多元化，第二个10年有了五年规划，第三个10年就开始做10年规划了。1993年之前我们很少有三年计划，基本上是今年做的事明年会怎么样都不清楚，当时做五年、10年规划只可能是吹牛、瞎掰。

《中国企业家》：万科头20年最重要的是确立了专业化的价值，在第三个、第四个10年，万科都会坚持专业化战略吗？

王石：市场和万科都在变，我不能说专业化是一条永远的死律，只是在第三个10年被明确了。

《中国企业家》：今年包括万科在内，有好几家知名的中国企业都是20周岁，然而他们此刻似乎不如万科这么感觉良好。在你看来，中国企业碰到什么普遍性问题了吗？

王石：我不好去评论其他中国企业面临的瓶颈问题，我只能说我很侥幸选择了房地产这个行业。我认为其他企业碰到的困境有行业问题，也有机遇的把握问题。万科现在进入黄金发展时期，边际利润非常高，但你知道，不可能一直是这样，瓶颈肯定会存在。我们如果沉湎于现在这个阶段，就会错过时机。要规划第三个10年，我们一定不能盲目乐观。我很庆幸，因为我们在思考这个问题时黄金时期刚开始，这个时期我们预计至少是五年。在这个过程中，万科一定要拿出精力、资金、资源来进行（精细化经营）这个转变。如果这个机遇错过去了，你无法再额外拿出资源来做这个，当行业遇到困难时，你先砍的肯定是战略研发部门。

《中国企业家》：在你眼中，推动企业盛衰的动力主要来自何方？一般来讲盛衰周期会是多长？

王石：我是比较悲观的，我认为从文化背景来看，我们儒家文化背景、小农经济操作方式，已经决定了我们的性格，包括我本人，是不适合搞全球大企业的。万科在第三个10年就要检讨这些问题。我佩服联想在战略上发生问题的时候，它还能做到透明。但是这并不是中国企业的普遍性格。

因此我悲观地来看，我们中国企业由盛至衰的周期也就是20年、25年吧，我们希望万科现在做的工作是在抵御下一次“衰”的到来。我不知道能不能做到，但是我们没有完全放弃，还继续在做。我非常欣赏联想面对它问题的方式，因为这恰好是我们的希望。

万科：在黄金时代最应该做什么

9月23日一整天，万科在中国大饭店作东，贵宾齐至、高朋满座，然而所有到场的大人物都明白今天惟一的主角不会是自己或者自己的企业，而是万科。在今年所有过20周岁的中国企业里，万科也许是将庆生方式设计得最为宏大的一个。

万科将20周年庆搞得这么热烈绝不仅是因为恰满20岁而已，万科董事长王石和总经理郁亮都“不谦虚”地认为，从现在开始，万科的黄金时代开始了。至于万科这一轮高速增长能维持多长时间，王石说至少在5年以上，郁亮则毫不犹豫地说“未来10年是没有问题的”。

《中国企业家》杂志曾在今年第9期上刊登了一篇评论，文章中对正在做减法的联想和已做了很多年减法的万科做了一段比较，认为这两家企业虽然都做减法，但是骨子里却是不一样的减法，前者的减法做得很吃力，因为它做的是被动的减法。王石表示他基本同意这篇文章的观点，他认为公司小、资源少的时候犯了错误改正起来比较容易，而如果专业化做到一定规模再去搞多元化，然后发现犯了错误再去扭转，就非常困难了。这或许是万科20年来最大的幸运之一：很多别的公司长大后才犯的错误，它提前犯了。在一般观念中，不甘平庸、图谋大业是一家公司难能可贵的品质，但与此同时相当多的人忽略了克制对规模、利润的企图心、只取符合自己战略定位的那份是另一种殊为不易的挑战，尤其这种克制精神贯穿一家公司发展的历史。

在“万科未来10年发展规划”里，万科对外宣示的目标是10年之后，万科的营业额将达1000亿元，在国内的市场占有率提升至3%；而不为人所注意的是，在数字的增长之外，王石、郁亮等人还在“万科未来10年发展规划”里埋下了另一重关注——万科如何应对黄金时代之后极有可能到来的低谷期？王石认为，像大多数地产商一样粗放经营，实际上万科也能赚钱而且赚不少的钱，而且可以想见的是任何精细化经营的努力都将提高成本，但是万科必须迈出精细化经营这一步，因为此时较高的利润率还允许万科去作这样的转化，而如果等到微利期再去“精细”，那几乎就是不可能的。但王石说，业界能听懂他在说什么、万科在说什么的人其实不多。

在第三个10年里，万科立足住宅业务的大方向不会偏移，但是未来对万科来说并不是已知的。本刊尤为关注的是：第一，万科能否经受即将进行的管控系统调整带来的考验？今后万科将业务决策权下放至分公司，速度和机会固然增长，但同比放大的还有市场风险。第二，眼下万科已明显加大了和同业伙伴、各类金融机构的合作，甚至极有可能在近期完成某收购，这和此前万科单打独斗、靠自身滚动发展的发展思路有相当大的区别。如何把握、发展和结盟合作对象、被收购企业的关系，这是长期习惯“独善其身”的万科要面临的一个新课题。第三，对万科来说有可能是最重要、也最难突破的，就是在竞争愈加激烈的地产界，万科能够焕发出此前并不在其公司文化里占主流位置的“狼性”精神吗？在第三个10年启始之际，万科向公众引介了了它20年来的第三个偶像企业——美国地产企业Pultehomes，这是一家在中国少有人知的美国500强。这20年来，在不同发展阶段寻找新的标杆企业而不是“凭空”去造一种模式出来已经成为万科习惯的做法。但是别忘了，竞争对手极有可能出奇兵、抄另一条路径赶超万科，和某些对手大步流星、活泼创新的气质相比，久坐在老大位置上的万科对残酷竞争的敏感、警惕恐怕不够。从这个意义上来说，未来10年实现3%的市场份额比实现1000亿元的销售额难度更大。

郁亮坦承，万科10年发展纲要虽然大局已定，但是对具体路径的设计仍在进行之中，算起来，10年发展规划大致需要一年半时间才能做完。

从第一个10年毫无长期打算和规划，到第二个10年开始有了五年规划，再到第三个10年花费一年半时间去做10年规划。这就是一家公司的进化史。

万科化＝专业化＋规范化＋透明度

20年来中国经济的崛起，造就了地产业的春天时代，居住改变了中国，也将改变未来。万科，中国地产业的领跑者，坚持人本主义的人居价值理念，在全国十八个城市，为人们建筑理想家园。展望未来，市场将持续发展，机遇与挑战并存，万科将一如既往以改善中国人居为己任，力求不断超越自我，与您共同成就每个期待和梦想。

万科人进入万科，第一课是进行“万科化”，它包含了万科核心价值的浓缩：万科化＝专业化＋规范化＋透明度。

解冻是这样解释万科坚守的价值观底线的：不行贿、规范化办事、透明度、专业化－－是在为中国企业做出示范，万科的成功是价值观的成功，它具有强大的号召力，聚集了许多的青年才俊。

规范：遵守规则的人最轻松

的确，从1988年进入房地产行业以来，万科的土地储备都是通过正规的“招、拍、挂”（招标、拍卖、挂牌交易）拿到手的。

万科早期拿到的土地，基本上都在城乡结合部，地块所处区位及自然环境都不甚理想，一方面与行业状况有关。中国最初涌现的大地产商，都或多或少具有土地资源上的优势，万科是没有任何政府背景的唯一特例。而另一方面，也与万科坚持规范运作，以一个发展商应有的良知和责任在做事情有关。

万科的固执使它失去了许多业务机会，不少人会觉得这是遗憾的事情。但万科人并不这么认为。在他们看来，遵守规则的人最轻松，引用王石的话：规范做事，睡得着觉。规范自身，才能让企业产生更高的效率，让企业摆脱对个人的依赖，让企业减少波动以及由此而来的附加成本，获得一个健康的成长环境。

打造职业经理人团队

规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶。

万科已经基本完成了职业经理人团队的建设，曾经有一段时间，万科集团副总经理及以上级别的管理层都外出，而业务照常运转。个人英雄的地产时代已经过去，万科现在要对人才进行规范化培养，力图打造出一支“专业化的、有尊严的职业经理人团队”。

在深圳万科办公室的通讯栏处，几乎每周都会有涉及到房地产市场、市场营销、建筑技术甚至是房地产学术理论方面培训的日程安排；每一年，万科在“目标与行动”的巡回演讲中，“领导层赶最早一班飞机到一个城市，然后赶最晚一班飞机去下一个城市，向员工持续强化‘万科化’训练”。

万科在内部网站也设立了一个员工论坛。在这个论坛上，所有员工都有平等对话的权利。万科的一位员工曾说过：“我们能够承受任何外界的批评，因为对万科最严厉的批评，不是在外部，而是在我们的内部论坛上。”

任志强：我在为社会说话

从当初携华远品牌与亲密合作6年之久的资本方缘尽分飞，被视为“迟暮英雄”，到3年后卷土重来，带领华远以迅速壮大的资本规模和咄咄逼人的战略布局再一次立于中国地产界前沿，任志强给人留下的印象已不仅仅是我行我素那样简单了。而“任人评说”，是致力于探索房地产市场规则的任志强对于一切评论所抱持的态度。

任志强

山东掖县人。1951年3月生于辽宁丹东。

1969年1月陕西省延安县冯庄公社插队。

1969～1981年参军，先后任排长、参谋。

1981～1984年任北京怡达公司副总经理。

1984年7月进入北京华远集团，历任华远人才交流开发公司经理、华远经济建设开发总公司总经理，现任华远集团董事长。在1996年至2001年9月期间，同时兼任华润（香港）北京置地有限公司董事总经理。

任氏“富人优先论”

主持人叶蓉：华远集团董事长任志强先生是中国房地产行业一位我行我素、特立独行的人；他被看作中国房地产开发商的“代言人”，经常为这个最有钱、曝光率最高、也最有争议的群体代言；也有人说，他是天生的雄辩家，敢讲话，讲真话。刚才对您这三种不同的评价，您觉得客观吗？

任志强：我不认为全部客观。我不是在为富人说话，我是在为社会说话。中央文件规定商品房是给中高收入者住，我是按中央的精神在说话。如果中央文件说商品房卖给低收入者，可能全国都会笑话。因为全世界的低收入家庭都不是依赖商品房解决住房问题，而是依赖政府补贴性住房或廉租房来解决住房问题。

叶蓉：我这儿有一段您今年1月在经济论坛上的原话。我读一下，您看看是不是客观。“我坚持一个观点，不要让所有的老百姓都买房子，因为我们没有那么大的生产量。在供应量很少的情况下，一定是先满足最富的人。我是一个商人，我不应该考虑穷人。如果考虑穷人的话，我作为一个企业的管理者就是错误的。因为投资者是让我拿这个钱去赚钱，而不是去救济穷人。”有人就问：“任总，您是穷人还是富人，您现在住什么房子？”您说：“我应该算是富人，而且是很富的人。”这些是您的原话吗？

任志强：这是把我的四段话合并在一起，取了当中的一部分。基本上是我的原话，但中间的衔接被取消了。

叶蓉：看来您对这个话题很敏感，您认为资产达到多少才算富人？

任志强：这在国家统计中有非常明确的概念。国家统计局在1955年按收入对人们进行了七等分。其中的第五等分是中等偏上收入家庭，第六是高收入家庭，第七是最高收入家庭。我认为最高收入阶层和中等偏上收入的高收入者都应该算是富人。

叶蓉：我们在表达时经常说“较高收入群体”或“低收入群体”，很少有人会使用“富人”和“穷人”这样的字眼。这两个词显得特别的刺耳，您怎么看这个问题？

任志强：我想这是一个传统文化概念的问题。《党章》或《宪法》上指出，我们没有剥削阶级，因为富人和穷人都是相对收入而言的，不应该存在这种歧视。但是，过去的传统文化认为富人就是剥削阶级，穷人就是被剥削阶级，这种传统文化的影响造成了我们对现实社会的误解。

叶蓉：目前确实有相当大比例的人群买不起房。

任志强：你说的不完全对。如果有70%是穷人，30%是富人，那么穷人的房子按户居面积相当于富人住房面积的88%，而他们的收入只相当于富人的40%都不到。这种比例关系是穷人的房子差了吗？应该说和收入相比，穷人的房子远远比富人的房子要好得多，不是一倍两倍的关系，可能是三倍的关系。

叶蓉：您这种计算方法其实是偷换概念。像9亿农民的房子面积当然很大，但地段差、房型差，低质廉价房和高档房是不能只用面积收入比来衡量的。有人把您这个理论叫“富人优先论”。

任志强：对。今年1月份关于我的帖子在网上就有八万多张。

叶蓉：除了网民外，包括易先容为代表的一些经济学家对您的观点提出了质疑。您怎么看？

任志强：我只是那个说皇帝没穿衣服的小孩，而那些人只是告诉大家皇帝是穿着衣服的。中国有一句话，叫“富而有礼”，意思是只有富到一定程度才有礼。我们到底应该提倡大房还是小房呢？现在大概80%以上的存量房是上世纪80年代以后建成的房子，但现在拆掉的也恰恰是这些房子，为什么？就是因为它太小太破太不够标准了。所以，我们的GDP尽管在高速增长中翻了几番，但是我们没有存量财富，就是因为我们把GDP建了拆，拆了建。

酷评房地产界

叶蓉：我碰到一个房地产界的新锐人物，一个以黑马姿态出现的年轻企业家。他说，我们没任志强那么有时间去研究那些没用的东西，我们不需要“代言人”。听到这话您觉得伤心吗？

任志强：我觉得没什么可伤心的，人的觉悟是不同的。一个企业管理者如果不研究宏观问题，这个企业一定是短命的企业。五百强企业里有哪一个没有市场研究部门，有多少人不去关心宏观政治、宏观经济，不关心格林斯潘？

叶蓉：但这是董事长应该做的事吗？

任志强：如果没有人说话，社会有公平吗？有人说总比没有人说会影响更多的群众。你不说，你还不让别人说，那么就干脆退出这个行业，你也退出市场经济。市场经济一定是由市场中的金融主体来主导的。我想这个企业家他自己过于狭隘了。

叶蓉：我只能透露，这位企业家曾和王石发表过一番面对面的论战。王石也这样预言，这是一家短命的企业。但是事隔一年后，这位企业家仍坐在那里，并没有消失。

任志强：你看看，中国房地产企业的生命周期有多长？只有3.8年！能生存20年以上的企业在中国屈指可数。他可以批评王石可以批评我，但是我们毕竟在这个市场上生存了20年以上。昙花一现的企业简直是数不胜数，大量企业都不关心宏观经济对行业的影响，埋头挣钱。最后的结果都是像赌博一样，今天可能赌赢了，明天可能赌输了，最后连生存的余地都没有。

叶蓉：有人评价中国的地产商酷爱做秀，说王石是登山出了名，冯仑成了哲学家，潘石屹爱做秀，而任志强靠骂人和被骂。

任志强：我觉得这些人可能过于庸俗了。王石的公司是000002号上市公司。上市公司里你数数，0打头的个位数企业里有几个还能像他活得这么好？有几个还能像他这样去爬山？王石是所有地产上市公司里唯一一家连续这么多年持续盈利而以现金分红的企业。你能说王石是凭着爬山才出的名吗？在王石上山之前，早已经出名了。

叶蓉：现在是2005年，您对王石以及他的万科从来没有改变过看法吗？

任志强：不。我认为万科也有很多弱点，也有很多错误很多不成功的地方。比如说，万科在城市核心区的业务基本上是失败的，高楼大厦基本上是建得不好的，甚至有的楼要炸掉，有的楼要改变初衷。比如说，原来想做成写字楼的，又改成高级公寓等等都有。他从做加法到减法是有一个过程的，比如说天津的酒店，只能把它换成土地，这些都是他的失败。但他没有在失败中倒下，他是通过失败获得了很多经验。他现在可以成功地在多个行业和多个城市中选择相对单一的产品，比如说，在城乡结合部开发面向白领的一种中低密度的特殊产品。他公司的规模迅速增长。

叶蓉：华远地产本来是华远集团和华润的一家股份公司。在华润要收购万科时，华远和华润分家了，这是由于利益冲突还是文化冲突？

任志强：是资本利益的冲突。我作为华远国有资产的代表者是代表着当时小股东的利益，所以一定会发生冲突。

叶蓉：会不会牵涉到您和王石谁是董事长谁是总经理的矛盾？

任志强：没这个矛盾，当时把万科和华远地产合并还只是个预想，关键在万科的公告里提出要限制华远的经营业务，为了防止竞争，让万科有优先权。这一点是我不能同意的，当然还有些其它条款对华远做了一些限制。这些都是资本利益冲突，当时我们在跟华润合作时，利润率是非常高的，每年保证了33%的增长。我们当时比万科经营情况要好得多。万科只交15%的税，我们交33%的税。

叶蓉：为什么当时您说了一句很有名的话“我不玩了”？

任志强：“我不玩了”意思是我不会到华润去，尽管它给我一个高工资，我还要在华远，所以我不跟你玩了。我宁愿重新开始华远的创业，也不会把华远扔了，也不会到上一级公司去当董事长。

叶蓉：您当时让出了华远集团18%的股份，收回华远这个品牌。华远再次创业时，您扔出一个目标，就是争取3年后上市，每年开发面积达到80万平方米。3年过去，这些目标实现了吗？

任志强：开发面积80万平方米基本实现了。关于上市，我们认为目前的资本市场对地产企业是有怀疑态度的，假如现在上市融不到太多的资金。其实如果我们现在要想上市，可能比任何一个企业都容易。

追忆似水流年

叶蓉：当初您下乡插队是到哪里？

任志强：很多人都向往的革命圣地延安。我插队的那个村，大概是中国共产党历史上第一个有党支部的村，是陕北革命老区。但是我30年以后回到延安，发现这个村仍然是全国最贫困的九个乡之一。如果革命圣地在新中国成立这么多年后，居然还这么贫困，确实有点让人觉得于心不忍。

叶蓉：您还捐了一笔钱是吗？

任志强：我捐了10万块钱。可是过了很长时间，村里人还说没见到这笔钱。我不知道是怎么回事。总之，让我很不愉快，捐了钱都没有让老百姓得到实惠。

叶蓉：您现在都是这么大的企业家了，没想着为您的第二故乡作点贡献？

任志强：贡献我们作得很多。但是我更注重的不是把钱交给穷人让他花掉，这是一种并不能更生的财富。而是希望帮他们去治沙，改变环境。

叶蓉：我知道后来您参军了，在部队一呆就是12年。

任志强：我们当时在内蒙的中蒙边境打坑道，做掩体。在那里，用40倍的望远镜可以清清楚楚看见对面的装甲车，但实际上没有开过枪。但那并不妨碍我做一个优秀的军人去立功，我前后立过7次，一个军人一生中能立7次功的机会不多。

叶蓉：那是什么样原因要转业呢？

任志强：家里收到团里送去的喜报说我立功了，我回去就跟我父亲吹，你看我又立功了。我父亲说，在你这个年龄的时候，我已经当了很大的官了，你这个破功有什么可吹的。我就觉得好像我在部队永远也爬不过战争年代他们提升的速度，干脆我重闯一番天地，干一些别的事情。

叶蓉：据说您的第一份工作就不错，钱都赚得晚上数钱数到手抽筋。

任志强：不是我赚钱赚得多，而是我们开的小商店每天要靠很辛苦的办法去赚钱，我们的第一桶金是靠卖油条、卖豆浆、做包子、卖酸奶、卖冰棍一分一分挣出来的。

第三章 中国富人的财富观

尹明善：力帆摩托创新无敌

“创业之初有人说：尹明善连摩托车轮子怎么转都搞不清，居然也来赶浑水。但我铁了心，我知道自己的优势——创新的优势。”

走创新之路是企业一开始就确立的目标。企业要靠什么生存，靠什么发展，在这一点上我们坚定不移。1992年我们只有几个人，就开始想要造全中国没有的发动机，最后因资金短缺，无疾而终。1994年，我们有了500多万资金，狠狠心拿出50万来搞开发。三个月后，居然大功告成，全中国独一无二的100毫升四冲程发动机终于成了我们的专利。

消息刚一传出，浙江省钱江集团找上门来，要求包销：1995年你们一台都不准卖给别人，我保证买你们8万台。

1994年我们总共生产发动机两万台，一听8万这个数字，差点昏了过去。1995年我们实实在在地卖了8万台发动机给钱江，每一台赚200元，这个品种共赚了1600万。

尝到甜头以后，在这一年我们又投入100万元，差不多花了五六个月，搞出了100毫升的电启动发动机。当年投放市场，从9月到12月，共销售6万台，又赚了1500万元。这一年是我们突飞猛进的一年，我们搞出了两个“全国没有”，一下子就用500万搏回了3100万——常常午夜梦回，忍不住会感到不太真实。

创新的动力从此一发不可收拾，我开始大张旗鼓组建技术中心，每年拿出销售收入的4%投入新品开发。这样的手笔在摩托车行业绝无仅有。如果开发部门用不完这笔钱，我会骂他们无能。

另外我还发现，创新里面也有制度设计问题，比如某些国营企业，开发部门十个人设计了一个新品种。却有100个人跑来领奖金，开发者积极性必然受挫；所以他们常常是认识不晚，开发很慢。于是我规定谁开发谁得奖，谁出大力谁获重奖。

从那以来，我们几乎每半年推一个新机器，现在是每个月就能推一个全国没有甚至全世界没有的新机器。比如110毫升立式发动机，过去全世界没有，我们把它开发出来，去年一年就卖了四十万台。最火爆的时候，厂商几个月前就打来预付款，货却发不出去，以致于每个星期我们都得到机场去包几架飞机发货。

创新带来的惊喜告诉我一个道理：你要想把一件事情做大，就一定要搞出大家没有的新产品。所以有时候我和手下开玩笑：你哪怕是做馒头，也总得在形状上、花色上想点办法，最好是市面上没有卖过的什馒头，可能一下子引起轰动。98年以后我提出了“摩托车时装化”，认识到创新不一定局限在高科技，有时候摩托车或发动机仅仅改一下外观，就如同时装改一下领或袖，就会好卖。比如我们一款发动机边盖改了改形状，成本只增加了两元，却在市场上多卖了五十元。

创新无止境。每一次新品开发成功，我都要告诫员工，不能有“李自成进北京——江山铁打”的感觉。“革命尚未成功，同志仍需努力”，中国摩托车发展势头是如此的快和不可阻挡，以至于一切落后者都难免被辗于轮下，抛于尘土。近几年来，国内同行大家都开始创新了，每一家企业都在搞技术中心、开发中心甚至研究院，我们怎么办？我们只能“认识更新，投人更大，方法更好”。

投资的力度等于创新的速度。拿破仑为什么打胜仗？是因为他的军队行军速度是130步/分钟，其他欧洲军队是70步/分钟。最近年我们在技术开发上每年都投入近一个亿资金，因此我们推出的一个个崭新技术，将是别人很难在短时间内消化和赶上的。投入更大，技术含量更高，企业更上台阶，这恐怕就是“强者愈强，弱者愈弱”的道理吧。

有一种老板叫自在

当自在成为一种生活状态时，意味着安闲自得、身心舒畅。这是一种人人心向往之的安逸。

如果自在加上富足，那无疑是最完美的人生境界，可是富足却很遗憾地并不一定带来自在。

美国一位投资家说过：“我宁可少赚一些钱，但我要一个快乐。”有钱，有闲，二者兼得才是幸福的富人。

自在生活，其实也是老板们想追求的目标。

7年以前，当王石开始热衷于登山时，没有多少同伴。今天，他再也不会感到寂寞。从玩滑翔到玩热气球到登山，不管哪种运动，都有一批企业界朋友跟他结伴而行。

在近几年相继涌现的各种运动俱乐部里，不乏老板级玩家的活动身影。香港刚毅集团主席王敏刚就参加了戈壁沙漠举行的国际马拉松比赛，全程自备水粮及求生用品，在7℃-38℃的环境里徒步穿越戈壁沙漠，耗时7日6夜。

而有一些老板则从请名人拍广告的企业家，转变成了替其他品牌做宣传的模特，甚至于2004年还有两位CEO在电影里担当了男一号。

潘石屹：第一个拍广告的老板

因为摩托罗拉的光芒，很多人都认为第一个给别人当广告模特的老板是王石，其实，这个“第一”的荣誉应该属于潘石屹。

那个广告是潘石屹在2002年为《财经时报》拍的，潘石屹至今还记得广告词：“好的啤酒是三分之二的啤酒加三分之一的泡沫。”他说是帮朋友拍的，没有报酬。此后他陆续为LG、SONY、IBM等世界知名品牌担当形象代言人也分文未取。

潘石屹不要钱，只要乐在其中就行了。“要什么钱啊，人家觉得你不错，我也喜欢，做就做吧。而且，我又不是什么明星，也不值什么钱，只要不让我做马桶的形象代言人就行了。”

2002年3月，他从北京向西到达吐鲁番，6天行程3380公里，向西穿越经度25度。回来后把沿途照片和文字结集出书，名为《西行25度》。

他承认西行摄影也是为建房子找寻灵感，不过他又说，除了看着自己在长安街上的房子感到自豪之外，他也要掌握自己的生命，“离开公司一段时间，离开家庭一段时间，离开周围社会一段时间出去走一走”。

潘石屹对《时代人物周报》说自己在努力实现从商人到人的转变。

转变可以理解，但是潘石屹拍电影实在让人大吃一惊。2004年年中，与梅婷几个月的“感情纠葛”，这个没有索取片酬，没有完全读懂剧本，没有试过妆，被整个剧组称为“三无人员”的土鳖充分享受了触电的快感。他认为自己就是图的一个乐。

“（他们看中我）可能跟我以前做的事情有关。过去几年中，有5000-6000名客户买了我的房子，他们没有一个不赚钱的。我一直认为，我的客户是这个世界上最理解我的人，最支持我的人。有很多客户，我在哪里盖房子，他们就跟我到哪儿。”

如果没有SOHO概念在国内的成功推广，如果没有几个项目的热火销售，潘石屹的脸还会象现在这样值钱么？

汪延：视界决定世界大小

过去的几个月，新浪CEO汪延在广告界很抢手，频频出任形象代言人的角色。他一会儿挥舞着联通手机，大谈“世界风”多么方便。一会儿驾驶着“毕加索”轿车，感慨雪铁龙的天窗就是敞亮……

按照市场行情，汪延的广告收入至少也有6位数，可是他一分钱都没有挣到，因为是友情出演。

在2004年第四季度，当东风雪铁龙要为萨拉毕加索推出全新改款车型——新萨拉。毕加索全景天窗时，他们想到了在中国最具代表性的新兴科技新贵的人物之——新浪CEO兼总裁汪延。

汪延有长时间在法国求学的经验，对于雪铁龙所代表的法国文化早就有了深切的体会与认同。加上汪延最初的梦中情“车”曾是东风雪铁龙的富康，因此当东风的人员向汪延提出邀请他个人参与新萨拉。毕加索电视广告的拍摄时，汪延爽快地应许了。

在拍片时，汪延完全不像一个跨国公司的总裁，反而更像一个演艺界的新人，不仅认真地与导演讨论表演方式，更不辞辛苦的任导演一遍遍要求重来，只求能有最好的表现。

在片中——汪延悠然惬意地双手垫于脑后，躺在新萨拉。毕加索的全景天窗下。汪延今年的心情也确实是惬意的，在奠定新浪门户网站龙头地位之后，汪延的自在悄然而至。

广告片中有句话：“视界，决定了世界的大小。”因为有了敢于想象的视野，汪延为自己开拓了一片别人没有发现的天空。

王石：就要那张脸

“要的就是这张脸。”摩托罗拉找王石的初衷说出来就这么简单。

王石对《时代人物周报》坦言不介意别人这么直白，可是拍广告时的一个细节他却还是有些耿耿于怀。

“当时，整整花了一个小时给我化妆，可妆化完了，却没人理我了。原来，他们特意找了一个人，专门就是为了拍他拿着手机的手，而我只需要在关键的时候出来就可以了，因为他们需要的只是我这张脸。”

这则广告，究竟是摩托罗拉还是万科更加受益，一直到今天都还有很多人在争论，但是，王石想得明白，摩托罗拉也明白。

很多人都说，2003年王石抛下公司几个月不管去登山的行为是“做秀”，其实这恰恰是王石对生活状态的一种领悟。

“1995年我被诊断为腰椎血管瘤压迫神经，医生警告有下肢瘫痪的危险。我意识到可能要在轮椅上度过下半生时，才感受到健康的宝贵。所以，我要在身体还健全时去做一些还没来得及做的事。1997年7月，我约了几个山友，去了梦魂萦绕的西藏，生平中第一次爬了雪山。从此一发不可收拾。登山已经成了我的一种生活方式，就像舞者脚上的红舞鞋，脱也脱不下来了。”

于是，52岁的王石作为中国业余登山队队员成功登上8848米的珠穆朗玛峰峰顶，成为中国年龄最大的登顶者。他那张脸由此被更加强烈地关注。

作为一家上市公司的董事长，王石一年中有近1/3的时间在外登山、跳伞，玩极限运动等，由此有股民批评他“不务正业”。

“不要把我当个工头来要求！不要这样要求一个董事长。”王石大力反击“不负责任说”、“不务正业说”，“作为董事长要扮演三种角色，在决策上要确定公司的方向，第二是决策监督，第三，有责任去培养新人。如果一旦王石离开万科，万科就稀里哗啦，那这就是一个病态的企业。”

王石表示，以后如果有自己喜欢的产品，在对万科品牌没有任何负面影响的前提下，他还会将他的形象代言人“计划”进行到底。

王石的个人目标是2006年之前完成“7＋2”。所谓“7＋2”，即七大洲的最高峰，加上南极点和北极点。

张朝阳：露点写真的疯狂

“成熟不是变老，而是越来越轻松。”2004年的张朝阳，尽管面临着移动运营商的打压和诸多不利，他确实让公众感到了他的成熟而轻松。

当2004年第10期《时尚健康》上市时，人们惊讶地看到：张朝阳褪去上身衣衫的性感酷照跃然纸上，40岁的他在自信地展示自己的身体。一时，“中国最炫的CEO”这个称号传遍互联网。

而在NBA中国赛宣传页上，同样半裸的张朝阳，则被冠以“搜狐教主”的称号，与亚洲巨人姚明、嘻哈天王潘玮柏两位体育界和娱乐界明星并列……

“这种将工作与娱乐结合在一起的方式实在是很快乐，我近来的性格正变得更加张扬，随着搜狐回归时尚，类似这样的机会还会很多。”张朝阳对《时代人物周报》说。

很多人都忘不了张朝阳的“时尚手机之旅”，他时而明星扮相携亚姐亮相，时而大都市巡游，时而背起硕大的登山包勇登雪山，时而出人意料的出现在某个乡镇的简陋网吧。

历时36天，张朝阳在六个城市换了六个造型，最后甚至顶住暴风雪与高山缺氧的考验，跑到四川海拔5000多米的大雪山山顶去发送短信，坚持他的短信生存。那一个月，搜狐的短信业务获得大幅增长。

张朝阳擅长做秀。他曾像骑士一样出发，以纪念之名攀登珠峰；他在广州和网友蹦迪、在天安门广场上玩滑板，还一身古代侠士装扮出现在居庸关长城，舞刀弄剑地发布了国产网游动作大片《刀剑Online》。

这种种新锐的表现，正体现了他执著大胆、狂荡不羁的性格。

王中军：沉醉于宝马之中

这是一个极度喜爱车的家伙。他是国内第一个买宝马Z3、Z8和X5车的人，他的公司光宝马车就有6辆。王中军上班时开V12、敞篷的奔驰600SL跑车，重要的商务活动坐房车，参加PARTY的时候开宝马Z8，外出休闲开宝马X5.

从1987年开第一辆车天津大发面包车开始，王中军换过多次车：夏利、捷达、丰田佳美、奔驰E300、奔驰SEL560、奔驰S600、奔驰SL600，一直到宝马Z8、Z3、X5、740.

他哪里来的这么多钱？你去看看《大腕》、《甲方乙方》、《不见不散》、《没完没了》等影片的票房就明白怎么回事了。王中军是中国电影市场的一匹“黑马”，先后投资了多部电影并大获成功。

王中军不仅喜欢宝马车，也喜欢名贵的赛马，他在京郊顺义有一个占地300亩的赛马场，养了很多退役的名马，每到周末他就会去马场策马狂奔。

因为一次买了3辆宝马车，王中军跟宝马公司建立了特别好的关系。宝马不仅把广告交给王中军的广告公司做，而且还赞助了王中军的电影《大腕》，并且连续2年资助王中军的马会大赛。

“从现在起到2008年，宝马每年都要做中国最高规格的马赛，实际上都是在赞助我的企业。”王中军很喜欢和“宝马”的这种关系。

“和人的着装一样，车表现了一个人的品质和欣赏水平。刚开始的时候，车可能是一种身份的象征，现在它已经不能和我的身份对等了，我开多少辆车能表明我的身份？这是一种个人的乐趣，一种不能控制的心情，你看见新车型了就想去买。”王中军很满意现在的生活节奏。

富而思进：三位中国富人的财富观

尹明善：我始终提倡中国人的精神

尹明善，1938年生于重庆。重庆力帆集团董事长，全国政协委员，重庆市政协副主席。在2003年福布斯中国富豪榜上，以1.1亿美元列第93位。

不管是富豪或者不是富豪，我始终提倡中国人的精神。由重庆出版社的一个编辑、一个普通的知识分子，发展到拥有今天如此多的财富，我能完成自我适应的过程，首先要依赖这个精神。

1992年开办公司的时候，我只有20万元，9个人。要制造新型摩托车发动机，我一边组织研制，还要一边做生意赚点小钱。现在我的员工已经超过5000人了，去年我们的销售收入做到了40个亿，在摩托车行业当中已经是老大了。这个财富的增长是很让人眩晕的，9个人20万元资金能够走到今天，有时候连我自己都不相信。

胡润排行榜把我排进前百名，对它的准确与否我不加评论。我只知道自己现在很清醒了，清楚自己要做什么事情。做企业，我看重品牌超过看重利润；做人，我看重名声超过看重财富。你有钱，人家未必就尊重你，还要看你人品如何，有没有社会贡献。我一直提倡民营企业家应该先尽其能、后得其所，有能力的人不仅要自己赚钱，还要健康发展企业，真实地贡献，这才是“得其所”。

我常讲自己是55岁从商，65岁从政，只有富而思进，才算是本分。我还想，在思进之前，先要立德。

我的企业2002年纳税1.25亿元，2001年纳税1.13亿元。原来我不从公司领工资，心想反正都是自己的。去年大家谈论富豪纳税的问题之后，我决定每月从公司领10万元工资，缴完税，剩6万元，供自己的大家庭消费。去年一算，我成了重庆缴纳个人所得税最多的人之一。

我主张做事情要光明正大。

我作为一个民营企业家，当选为重庆市政协副主席，这对我肯定是个严重的挑战。一个人的精力、才能总是有限的，又要做那么大的企业，还要那么高的职务，有时候我自己都有一点胆怯。

但是几方面的因素确定了我还是要大胆做下去，首先我觉得党和政府如此信任我，我是一个读书人，士为知己者死，鞠躬尽瘁。这是第一条；第二还得讲方法，我想我当前最要紧的就是培养好我职业经理人的班子。参政议政对我来讲是个非常重要的事情，虽然我个人微不足道，但这件事情一定要做好。

非公有制经济人士参政议政，对我们来说，千万要警惕以权谋私。怎么保证不以权谋私，我觉得还是要从制度着手。我们欢迎对我们为官从政的过程进行监督、关注。

我想我确实是个理想主义者，而且是个乐观主义者。碰见困难的时候，最好是少发牢骚，自己想办法来克服，来调整，拼命干自己的事情。我完全同意媒体对于制度建设的呼吁，用制度约束大家，不要去说谎，要守信用。

至于人品层面，很多人都相信为富必不仁，我得说其实未必。我曾经当过工人，车、钳、铣、刨这些我都会，不是天生财迷。要知道在寻求财富的过程里我遇到过多少困难，吃得苦中苦，认准不放松，才寻得了华山一条路。我强调一个中国人的精神，在包容的精神之外，还有一个坚忍的精神。我看这个精神比你有多少财富还重要。有了这个精神，财富这东西就看你想不想要了；可有财富的人，未必有这个精神。

这些年我的角色转换太快。以前应该说是一个文人，后来变成一个大企业家，现在又变成了一个高级干部。这种角色的转换，到今天我觉得还没适应过来，好像歌里面讲的吧，到底是变化太快，还是我自己不明白。

你提到的对，我确实说过，有时候我也很困惑，自己手不能提，肩不能担，凭什么有这么多财富？但我也有所不惑，王夫之在《读通鉴论》里讲，“人非不欲自贵，必有奉以为尊，人之公也”。这就是我的不困惑。

王石：我害怕财富背后的东西

王石，1951年生于广西柳州。1983年到深圳自组万科公司，1991年公司上市后逐步转型为职业经理人，任万科集团董事长，个人财富600万元人民币。

我的财产可以算给你：房子值200万，股票大概值200万，存款有200万，全部财产600万。很多人以为我是万科的老板，但我实际是个职业经理人。我是富人不是富豪，其中一个原因是，名利这两个东西，是鱼与熊掌不能兼得的关系。

财富有其魅力，但决不是每个人都贪图它。我身边就有这样的富人朋友，有几百万，捐出很多钱，委托信托公司做慈善事业，还完全没有人知道那笔钱是他出的。当然也有另外一种富人，胡润排行榜上没有他，福布斯排行榜上也没有他，可他确实比榜上的一些人更有钱。这类人里南方人居多，为人非常低调，穿着普通到不能再普通，他坐在你面前，别说你看不出他是亿万富豪，就是说句他有钱你都不相信。

这就是要钱不要名的。像我这种，喜欢名的，注定要舍弃巨额财富，要是想两者兼得，大概就是给自己找麻烦了。甘蔗没有两头甜。

这不是中国独有的现象，不只是因为中国的一些富豪可能有某些权力寻租的灰色历史，在国外也是这样。美国的一级富豪天天出镜？不可能。都老老实实地呆在办公室里。

我没有关于财富的困惑，我对它的态度很明朗，但我有恐惧感。钱多不是好事，一些人因此家败人亡、孩子变成纨绔子弟，这个印象在我的头脑里太深刻了。在传统上，都讲中国人勤劳勇敢，而一旦五谷丰登，我们的先人常常要做什么？两件事，一是修祖坟、光宗耀祖，二是娶小老婆。中国传统社会不支持财富拥有者，没有什么富豪是有几代传承的，所谓第一代是暴发户，三代才成贵族，一般中国的财富传不到第三代。我专门查过家谱，从湖北祖籍查到山西，30多代，没出过一个富人。这个家族没有对待财富的经验。我就怕了。如果成了富豪，我会不会修祖坟娶小老婆？我怕自己把握不住自己。

以前我说过准备在2006年以前登遍世界七大洲最高峰，然后就结束登山去航海，现在看2003年提前完成登珠峰的任务，整个计划也可以提前了。做到2006年我就退休，就算不离开经济圈子，也注定我永远不会当富豪了。人生最重要的是活得精彩，不在于拥有多少钱。

我的个人消费不算多，也没那么多钱。别的富人，我见过的真正穷奢极欲的也少。奢侈与否，我觉得要看他是什么人。中国的富豪，照我看可以分成三种。一是投机者，通过股市、证券发了大财，这部分人现在表现潇洒的不多。股市发展这么多年，现在问题出来了，他们的财产大部分都缩水了，原来一些非常有钱的人，现在甚至变成了负资产。第二种是权力寻租，他们潇洒，成天呆在高尔夫球场。第三种是一步一个脚印的民营企业家，他们基本上经历了20年的发展，如今要么都在考虑做大，要么在考虑做全，资本都用在再生产上，现金没多少，而且也没有去奢侈的时间和习惯。像你提到重庆力帆的老尹，他有钱，可我敢肯定他花的还没我多。

在钱的来路上我们注意自己的行为，万科会去搞好各方面的关系，但我有一个底线，不行贿。

我形成这么一种对待财富的态度，有着很深的个人原因。我曾是彷徨少年，到处寻找人生意义。我看巴尔扎克、雨果、狄更斯的小说，对里面的暴发户的印象太深刻了，所以很久以前就在内心里厌恶那种人。现在的中国富豪里有一些真正喜欢作秀的，比如做慈善事业，没付出多少钱还弄得很光荣，捞形象分，其实还是暴发户的思维。还有些人表示清白，宣称自己不贷款，我告诉你，凡是这样的人其实都是贷不来的。中国企业有这么大的前进空间，哪个敢说自己不缺少发展资金？

对于这些财富背后的东西我是害怕的，自己又喜欢受人关注的生活，那就这么着吧。

张朝阳：财富稳定后，生活就浮现

张朝阳，1964年生于陕西西安，美国麻省理工学院物理学博士。作为搜狐公司的创始人，在2003年福布斯中国富豪榜上以2.7亿美元排在第20位。

在福布斯排行榜上我以2.7亿美元排在第20位，这个估算是准确的。我的财产绝大部分在股票上，都是公开的，很好计算。至于现金，我可以说有了一定保证，具体数目还不是很方便谈。现金给了我一个安全感，让我觉得够花了，再怎么着，这辈子还会有这些作保障。工作的压力因此就变成了纯粹的乐趣。

网络低潮时期，我曾经特别敏感。当时搜狐的股价跌到1美元以下，差一点儿就到了31天，被纳斯达克警告。当时情绪很低落。最初我们上市时股价13美元，我自己清楚，公司没有规模，美国股市是把中国的网络股当做一个整体、当成一个概念来看，价格表现不真实。因此开始跌的时候我不是很难受，但是真正看到被摘牌的危险了，就开始担心公司的前途。过了那一关之后情况就比较正常了，网络进入一个发展期，搜狐做起来了，股价反映的就是你公司的发展情况。现在股价再怎么波动也不会有多大的幅度，它跟你的业绩好坏是紧密挂钩的，因此我的财产基本上稳定住了。

我的个人消费情况不方便回答，但我可以说，消费很低，没有豪华的生活。现在还是工作的时间比较多，用于娱乐的时间很少。

由于在媒体的曝光率比较高，我可能给大家留下一个印象，张朝阳爱玩，其实不是。以前搜狐最大的问题是关注度，那么凡是对公司有益的事情我都会去做，曝光率就是这么来的。现在公司已经过了那个阶段，最重要的是做好自己的本分，我也就不参加那么多秀，而且只接受必要的媒体采访。

再有，这也是一个兴趣的问题。以前我对出名兴趣浓厚，现在够有名了，对那些出风头的事情就不是那么感兴趣。最主要的是，现在再秀一下，对搜狐的帮助不是特别大。

我觉得中国的富豪阶层还是应该得到公众的尊重，当然前提是合理合法。这些人能干，比如能抓住机会，这就是好的一面。现在大家谈资本原罪比较多，其实在资本积累时期这是不可避免的事情。我们应该尊重历史，考虑当时的情况。既要重视历史过程中的公平性，又要考虑现实和未来的发展，作均衡的考量。

比如说，对待一个早期创业者，他做成功了，那么个人才能和远见起多大的作用，政府的帮助又起多大的作用，应该有客观准确的分析测算。现在因为这些历史纠葛导致了一些问题，我觉得这要求我们的司法制度稳重成熟起来。其实对资本原罪的问题，国外也不是那么苛刻，美国就有很多大赦，这才是我很重视的成熟的态度。

如果我们进行类似的大赦，应该有合乎国情的标准。什么样的不可宽恕，什么样的可宽恕，要恰当。如果相关的司法执行过于严苛的话，那么结果就是人民币外流，对中国经济的影响会非常坏。

我是依靠经营网络公司获得财富的，没有资本原罪的问题，因此可以说这个话。应该有人来说的话我来说它，我觉得这也是社会责任感的一种体现。

现在我比较重视两个问题。一个是环境污染，我在持续地关注；二是艾滋病的事情，它不像SARS那么受到大众的重视，但它的影响不只是吞噬掉很多GDP。在搜狐网站上我们一直在关注这两件事。

至于富豪是不是要做很多其他的事情来尽自己的社会责任，比如投身慈善事业，我觉得那完全是个人的选择。我们已经建立了私有财产不可侵犯的意识，那么就意味着财产所有者有支配财产的完全权力。一个企业家能够为经济作贡献，创造就业机会，纳税，这才是他的本分。如果不专心做这些，有了钱去捐献，那只是小的贡献。

当初我在美国压力非常大，这个经历对我有很大的影响。在美国的中国人是很缺乏安全感的，在国内出了问题可以找父母找朋友，在美国工作丢了，你就交不上房租，很多人就因为这个压力大，心脏病暴发就死了。因此搜狐这些年来一直诚惶诚恐，做事情很谨慎。在网络这个行业里，我觉得没有在国外呆过的人胆子特别大，敢赌博，不管结果怎么样，就因为没经历过那种困难。搜狐因为谨慎，现金流一直很好，但也失去一些机会，给竞争对手提供了一些机会。我们的董事会比较西化，对中国不是太了解，我在说服他们时，也不是太推行激烈的方式。

这些年我对财富基本就是这么个态度：谨慎、理性。

现在的情况有些变化，财富稳定之后，生活本身就浮现了。我总是说这句话，缺什么想什么。谁说他不想出名那是假话，人都想出名。不过出了名之后事情又不一样。过去几年里其实我一直就觉得自己最缺时间。吃顿饭要想着打几个电话，喝杯咖啡又要接几个电话，就特别想安静，不被干扰。希望自己不用为工作而违背自己的意愿，特别渴望自主和从容的状态。其实直到一年多以前，我还过着那种生活，要去见无穷多的客户，开无穷多的新闻发布会。那时的原则是公司的目标第一，自己的意愿要妥协。

现在，不是特别大的活动就不用去了，生活比较舒适。这一方面是因为公司发展了，我有了这个资格。另一方面也看得出来，我们的团队成熟起来，每个人可以担当自己的工作。现在我终于可以安静下来了。

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第一章 柳传志

第二章 王石

第三章 中国富人的财富观