目录
Content

- 百年德鲁克(1)

- 百年德鲁克(2)

- 百年德鲁克(3)

- 百年德鲁克(4)

- 德鲁克管理思想精髓

- 管理的定义

- 使命、远景、价值观

- 管理的三大任务(1)

- 管理的三大任务(2)

- 管理者的五项工作

- 企业的八大目标(1)

- 企业的八大目标(2)

- 企业的八大目标(3)

- 管理与企业管理

- 管理是一门综合艺术

- 事业理论：企业灵魂

- 企业是什么

- 德鲁克的三个经典问题

- 战略规划的是与非

- 为什么需要经理人

- 目标管理

- 科学管理与知识工作管理(1)

- 科学管理与知识工作管理(2)

- 科学管理与知识工作管理(3)

- 科学管理与知识工作管理(4)

- 21世纪CEO的职责

- 管理学：德鲁克留给人类的伟大遗产(1)

- 管理学：德鲁克留给人类的伟大遗产(2)

- 德鲁克眼中的世界(1)

- 德鲁克眼中的世界(2)

- 吉姆•柯林斯与德鲁克

- 卓有成效管理者的八项实践(1)

- 卓有成效管理者的八项实践(2)

- 创新：从熊彼特到德鲁克(1)

- 创新：从熊彼特到德鲁克(2)

- 什么是下一个社会的管理

百年德鲁克(1)

两年前我就萌发了要写一篇《百年德鲁克》文章的想法，那是在我写完《创新：从熊彼特到德鲁克》一文后所产生的灵感。2009年2月华章的资深编辑王磊给我打电话，希望我写一本解读德鲁克的书，我欣然受命。其实，华章几年前就曾向我约稿，我没有答应，因为我深感自己对德鲁克的研究还不成熟。2009年是德鲁克诞辰百年，能在此同中国读者一起分享德鲁克的管理理念是我极大的荣耀，而作为德鲁克的学生，我也视此为自己不可推卸的责任。

2009年5～6月，我用6周的时间再次穿越美国大陆，沿着德鲁克的足迹，去实地考察和研究德鲁克管理思想形成的历史沿革。为此，我访问了德鲁克管理研究生院（见彩插6）、美国德鲁克协会，拜见了德鲁克的夫人，会见了美国德鲁克管理学专家并置身于德鲁克1950～1971年所执教的纽约大学管理学院，感受历史的脉搏（见彩插15）。此外，我还参观了哈佛大学管理学院和麻省理工学院斯隆管理学院（美国通用汽车公司原总裁阿尔弗雷德&#8226;斯隆（Alfred P. Sloan， Jr.）在创建斯隆管理学院时，曾听取过德鲁克的建议（见彩插16））。经过这一系列的实地考察和学习，我对此书的出版增强了信心，希望我11年来对德鲁克管理思想的研究和实践能给读者带来价值。

从旧世界到新世界

1909年11月19日，彼得&#8226;德鲁克（Peter F. Drucker）生于奥地利维也纳的一个书香门第。德鲁克的父亲阿道夫&#8226;德鲁克曾做过奥匈帝国财务部的高级官员。由于他出色的工作，奥匈帝国的皇帝曾给他嘉奖。2009年6月9日上午，我有幸在加州克莱蒙特德鲁克的家中拜见了德鲁克的夫

人—多丽丝&#8226;德鲁克（Doris Drucker，见彩插4）。她今年已经98岁，但仍然精神矍铄， 每周打两次网球，出行是自己开车，我想这些大概都足以载入吉尼斯大全。我们刚刚寒暄两句，她就问我：“什么是知识工作者？”我没想到她会突然问我如此专业的问题。我说：“知识工作者就是使用自己头脑中的知识，为组织做出决策从而使组织产生绩效和结果的人。”她沉思了一下，然后对我说：“你说得对，知识工作者是做决策的人。”我们午餐时，我问她为什么要问我什么是知识工作者这个问题。她告诉我，她正在给一家日本媒体写一篇关于知识工作者的文章，想听听我对知识工作者有什么见解。所以一见面，我们就开始用“德语”（德鲁克的语言）交流。德鲁克在克莱蒙特的家是我一直想去的地方，这次终于如愿以偿。当我走进德鲁克的家中，看到德鲁克那对具有象征意义的藤椅，看到德鲁克的书架上的藏书，以及简朴而庄重的家具时，我立刻感受到，这是一座超凡脱俗的思想圣殿。德鲁克家中客厅的墙上悬挂的唯一奖状引起了我的注意，我唯一能看懂的字就是阿道夫&#8226;德鲁克（彼得&#8226;德鲁克的父亲）。我问多丽丝这是什么奖状。她说，这是奥匈帝国的皇帝和总理颁发给阿道夫&#8226;德鲁克的奖状。她还告诉我，这个奖状是在2005年彼得&#8226;德鲁克逝世后，她在整理他的遗物中发现的。这是一份重要的历史文件，记录着德鲁克家族昔日的辉煌。彼得&#8226;德鲁克在他父亲获得奥匈帝国的皇帝和总理颁发奖状的100年后，于2002年6月20日获得美国总统布什授予的总统自由勋章。这两个荣誉见证了德鲁克父子两代人对世界所做出的贡献。

1927年，德鲁克高中毕业，他离开家乡维也纳去了德国的汉堡，他在汉堡大学学习法律。在汉堡大学一年多的时间，是德鲁克一生在学习上受益最多的时期。其间，他读了数百本书，其中两本书彻底改变了他的人生。第一本书是埃德蒙&#8226;柏克于1790年完成的《法国革命之反思》，第二本书是斐迪南&#8226;滕尼斯于1887年写就的德文社会学经典著作《社区与社会》。德鲁克说：“柏克要告诉我们的是：在这样的时代，政治和政治家的第一要务是要在连续和变革间找到平衡。这样的精神，随即成为我的政治观、世界观和日后所有著作的中心思想。”德鲁克用36年（1950～1985年）的时间对连续与变革的系统思考和提出的解决方案，体现在他1985年出版的《创新与企业家精神》一书中。“滕尼斯仍给了我一个永难忘怀的启发：人需要社区，也需要社会—个体从社区中获得地位，在社会中发挥功能。”这也就是德鲁克1943年研究通用汽车公司时想达到的目标之一。德鲁克想把通用汽车公司变成一个“自制工厂社区”。德鲁克的“自制工厂社区”在美国的实验没有成功，后来他把希望寄托在日本企业身上。这也是为什么他一生和日本企业有着深入联系的原因。

德鲁克在德国和英国曾是几家报社的记者。1937年，新婚的德鲁克和多丽丝离开英国去了美国。1942年，德鲁克担任美国佛蒙特州本宁顿学院的教授，讲授政治、经济和哲学。德鲁克到美国?用5年的时间完成了从记者到学者职业生涯的转变。

德鲁克对美国的贡献

1943年1月，德鲁克应邀到通用汽车公司做了18个月的咨询，这是德鲁克职业生涯的又一重大转变。他的咨询报告是以《公司的概念》一书的形式展现的。用德鲁克的话来说：“这是一本有关组织、管理和工业社会的书。”德鲁克试图从社会学和政治学的角度，按照滕尼斯的“社区理论”来解释通用的存在，即企业在社会中的作用。德鲁克试图研究，在农业社会解体后，从乡下来到底特律汽车工厂的工人是如何从社区中获得地位，在社会中发挥功能的。而以产品为导向、以盈利为目的的通用汽车公司无法理解德鲁克的研究方法。许多通用汽车公司的人对《公司的概念》不屑一顾，德鲁克后来被通用汽车公司一位高管告知：“我们通用的管理者，关心的是收入和利润，而你却把重点放在别的地方。”

通用汽车公司的总裁斯隆对德鲁克这本《公司的概念》更是不满。于是，斯隆亲自撰写了《我在通用汽车的岁月》一书，他是在告诫德鲁克关于通用汽车的书应该这样写才对。《我在通用汽车的岁月》一书于1954年基本完稿，但在10年之后才得以出版，因为只要书中提到的通用汽车的员工仍然健在，斯隆便拒绝出版。他怕在书中提到的人和事会被理解为批评，因为斯隆的信条是：管理者不应公开地批评下属。他要等到书中提到的人都辞世后，才出版此书，当时斯隆已是快80岁的老人，负责该书的编辑提醒他：“斯隆先生，你在冒险，你也许活不到这本书的出版。”斯隆回答道：“如果我活不到那一天，你们就得在我死后再出版，人比出版计划更重要。”有志者事竟成，斯隆比书中提到的每一个人活得都久，他在书中提到的最后一个人去世的当天，才同意出版该书。一年后，他辞世，享年91岁。

百年德鲁克(2)

通用汽车公司拒绝德鲁克，把德鲁克的《公司的概念》视做禁书。通用汽车公司的图书馆拒绝收藏德鲁克的这本书。德鲁克在1993年为《公司的概念》再版所写的前言中说道：“通用汽车公司之所以至今仍然步履蹒跚、无法自拔，主要原因也是受制于《公司的概念》这本书在50年前所指出的问题；但是，我却因为直指这些问题的核心，而被绝大多数高管视为叛逆。我越来越好奇，通用汽车公司除了分拆之外，是不是能通过自发或恶意的接管，创造反败为胜的传奇？”2009年6月1日，通用汽车公司根据《美国破产法》第11章，向美国政府提出破产重组的申请。斯隆与德鲁克历经半个世纪的争辩终于在2009年6月1日以通用汽车公司宣布申请破产而画上了句号。我认为，两位大师的争辩上演了20世纪最精彩的友谊颂。通过他们之间互不妥协的争辩，我才真正领悟什么叫“君子合而不同”，彼此坚守自己的准则和价值，绝不妥协。其实，以我对德鲁克的理解，通用汽车公司的破产并不是德鲁克期望看到的，因为公司的破产是管理的失败，而管理的失败必将导致政府的接管。德鲁克的希望是，通用汽车公司通过有效的管理能再创辉煌。这就如同当年福特汽车公司濒临破产，身为通用汽车公司总裁的斯隆并非落井下石，而是鼎力相助，向福特汽车公司输送通用汽车公司的许多管理者，以避免福特汽车公司的破产。斯隆认为，帮助竞争对手渡过难关避免被政府接管，是他应尽的职责。一般人很难理解斯隆的这种做法。几年前，通用汽车公司在市场上的压力很大，丰田汽车公司试图在北美市场调高丰田汽车的价格，以减轻通用汽车公司的竞争压力。我想，丰田汽车公司一定知道斯隆当年设法挽救福特汽车公司的义举。这让我们对竞争的本质有了新的理解：竞争并非你死我活，而应共同发展。

事实上，斯隆对德鲁克的影响很大。德鲁克早期对企业管理的认知主要来自他对斯隆管理实务的观察。此前，德鲁克一直没有机会进入企业内部去系统地研究企业的经营，是斯隆为德鲁克提供这个改变他人生轨迹的机会。德鲁克在他的《旁观者》中写了一篇题为《斯隆的专业风采》的文章，以表达他对斯隆的谢意。他在《旁观者》的新版序中说，他之所以要选择这些人作为他书中的主人公，是因为他们是我生命中重要的人。德鲁克对于企业分权制度的研究也是基于对通用汽车公司经营的观察，而斯隆就是通用分权制度的创建者。还有，德鲁克对人事决策的见解，在很大程度上也是从斯隆那里学来的。斯隆告诉德鲁克，请记住“用人的第一个定律就是那句老话：‘别让现任者指定接班人，否则你得到的将是二流复制品。’”“决策不是在掌声中做出的”，也是斯隆的名言。德鲁克对斯隆这句名言的注脚是，“意见分歧甚至冲突都是必要的，实际上也是求之不得的。没有分歧和冲突，就不会有理解；而没有理解，就只有错误的决策。”斯隆的贡献是建立了第一个由专业人士来管理的大企业，换言之，斯隆创建了职业经理人（manager as a profession）这个行业。而德鲁克的贡献是创建了管理学（management as a discipline），也就是把管理作为一个学科来构建。斯隆和德鲁克开创性的工作极大地促进了人类的进步和发展，这是20世纪事关改善人类生活质量的两个伟大贡献。

1953年，斯隆以个人捐款的形式在麻省理工学院创建了斯隆管理学院。2009年6月，我专程前往波士顿参观麻省理工学院的斯隆管理学院。当我走进斯隆管理学院时，看到墙上有一幅斯隆的标准像，他身穿黑色西装，手轻抚在桌子上，神情凝重而庄严，有一种内圣外王的气质。顿时，我有一种高山仰止的感觉。在斯隆管理学院的墙壁上有一幅铜牌，上面镌刻着以下文字：“本建筑是以阿尔弗雷德&#8226;斯隆命名的。他是麻省理工学院1895届毕业生，他是麻省理工学院的忠实儿子、企业活动家和慷慨而富有远见的慈善家。”斯隆的人格是如此的完整。他留给后人如此多的宝贵财产，但没有什么比“麻省理工学院的忠实儿子”的评价更让人羡慕的了。

对通用电气的贡献

德鲁克对通用汽车公司的咨询，奠定了他作为企业咨询顾问的地位。IBM、花旗银行和通用电气等公司纷纷寻求他的指点。从20世纪50年代开始，德鲁克是通用电气公司每一届董事长和CEO的顾问。1981年，当45岁的杰克&#8226;韦尔奇（Jack Welch）担任通用电气公司的CEO后，他做的第一件事就是到加州的克莱蒙特去拜访德鲁克。在谈到德鲁克对通用电气公司的贡献时，杰克&#8226;韦尔奇说：“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自彼得&#8226;德鲁克。通用电气的相关业务要么是业内第一位或第二位，要么就退出这一领域。”

对宝洁公司的贡献

宝洁公司的CEO雷富礼（A. G. Lafley）在谈到德鲁克对他的影响时说：“尽管当时并没有意识到，但我确实是在彼得&#8226;德鲁克的影响下长大的。”雷富礼的父亲在通用电气做了25年管理者，早在20世纪50年代，他父亲在通用电气克罗顿维尔培训中心认识了德鲁克。那时德鲁克在纽约大学教授企业管理。他父亲的书架上收藏了德鲁克的《卓有成效的管理者》和《管理的实践》，年轻的雷富礼就看过德鲁克的这些经典著作。后来，他也成了德鲁克著作的忠实读者。因此，雷富礼父子两代都是德鲁克的学生。

2000年，北京光华管理研修中心委派我去美国德鲁克管理研究生院（见彩插14）学习，师从德鲁克。更令我感到欣慰的是，2008年，女儿通过自己的努力也考取了美国德鲁克管理研究生院的MBA，她是我的骄傲。我们在一起经常用英文来讲“德语”，她经常与我分享她学到的新知识。雷富礼是践行德鲁克思想的典范。2009年5月，他在《哈佛商业评论》上发表了题为《只有CEO才能做的事》的文章。这篇文章的核心思想是基于雷富礼与德鲁克的对话，2004年10月1日，德鲁克在克莱蒙特德鲁克档案馆（现已改为“德鲁克协会”所在地，见彩插13）与雷富礼曾有一个“智者对话”，听众为美国工商界领袖。2005年，我曾将他们的对话译成中文发表在2005年的《IT经理世界》上，题目是《德鲁克论CEO的职责》，现在该文刊登在中国企业联合会的网站上（www.cec-ceda.org.cn/channel/dlk）。2004年10月1日，德鲁克与雷富礼对话的核心部分被收录在德鲁克2008年的新书《管理》（Management）第42章中，题为《新千年的CEO》。

雷富礼在《只有CEO才能做的事》一文中18次提到了德鲁克，用修辞学的术语来说，这叫“重复关键词”以达到突出重点的效果。雷富礼在该文中，把CEO的任务归纳为以下四种：

1. 界定什么是有意义的外部结果（组织的结果存在于组织的外部，组织的内部只有成本）；

2. 界定我们从事的是哪一个行业（我们的事业是什么）；

3. 平衡现在与未来（短期达标 vs 长期发展）；

4. 构建组织的价值观和制定组织的标准（什么对组织是重要的？市场渗透率和客户忠诚度是组织的重要考量）。

百年德鲁克(3)

简言之，CEO的任务就是将组织的外部与组织的内部连接在一起。

2000年6月6日，宝洁公司的CEO突然辞职，雷富礼临危受命出任宝洁公司的CEO。2000年宝洁公司面临自1837年成立以来的最大组织变革，几次调低盈利目标，结果上半年宝洁公司的股价就下跌超过50%，市值损失高达500多亿美元。

历史是如此的相似，2000年的雷富礼如同1981年的杰克&#8226;韦尔奇，这两位美国大公司的CEO上任后的第一件事都是拜访德鲁克。雷富礼给德鲁克打电话，问是否能见面向他请教，德鲁克同意了。正如雷富礼所说，“在克罗顿维尔培训中心他与我父亲交谈之后，又过了整整40年，在加州克莱蒙特德鲁克那陈设简朴的家里，我和他终于坐到了一起，一起畅谈他思考了近半个世纪之久的管理世界。”雷富礼向德鲁克请教的问题包括：如何激发并提高知识工作者的生产力；如何为创新提供更大的自由空间；如何构建创新型组织。在德鲁克的帮助下，雷富礼把宝洁公司从泥潭中拉出，创造了一个市值为1500亿美元的公司。宝洁公司从2000年的低谷到今日的辉煌是实践德鲁克管理思想的过程。德鲁克逝世后，有人说德鲁克的时代结束了，他的思想过时了，雷富礼在《华尔街日报》上撰写题为《德鲁克在向美国微笑》，称美国比任何时候都更需要德鲁克。

2002年6月20日，德鲁克获得美国总统自由勋章，给德鲁克的颁奖词是：“德鲁克大量的著述使我们的国家极大地获益，并且深刻地影响和改变了我们的社会以及现代商业世界，美国举国上下将共同庆祝他的卓有成就。”

德鲁克对世界的贡献

德鲁克生前曾经说过，他对日本的影响要比美国大。1966年6月24日，日本政府授予德鲁克一枚三等瑞宝勋章，以感谢他对日本社会发展所做的贡献（见彩插10）。2009年6月23日，我在美国德鲁克管理协会看到过这个奖状。自1959年德鲁克首次访问日本之后，每隔一两年他都会去日本讲学。有三位纽约大学的教授对日本经济和社会发展有着重要的贡献，他们是德鲁克、戴明和朱兰。德鲁克为日本企业讲授管理和市场营销，戴明把质量管理带到了日本，朱兰向日本介绍生产体系。

2005年德鲁克逝世后，丰田公司的高管专程去克莱蒙特德鲁克管理研究生院以表达他们的哀思，在与德鲁克管理研究生院杰克逊（Ira Jackson）院长的会见中，丰田公司的高管说，丰田之道就是德鲁克之道。（The Toyota way is the Drucker way.）德鲁克在《下一个社会的管理》中是这样论述丰田之道的，“虽然，通用汽车公司仍然是当今世界最大的汽车制造商，但在过去的20年里，丰田公司却是最成功的一个。与通用汽车公司一样，丰田公司建立了一个世界性的集团。但与通用汽车公司不同的是，丰田公司紧紧围绕其在制造业方面的核心竞争力进行整个集团的运作。丰田公司已经放弃了零部件由多家供应商提供的局面，它最终的目标是，实现任何一种零部件的供应商最多不超过两家。这些供应商都是独立的地方公司，不过，这些公司的实际运营是由丰田公司控制的。除非它们同意接受丰田特别制造顾问组织的检查和建议，否则就不能接丰田公司的订单。丰田公司也要为这些供应商完成绝大部分的设计工作。”如此看来，丰田公司不仅是以汽车制造商的身份在市场上竞争，而且，它是以输出丰田公司的精细化管理取得竞争优势的。

更为重要的是，丰田公司从德鲁克那里学会了比赚钱更重要的使命。在谈到丰田公司存在的目的时，丰田公司在北美的一位首席运营官说：“我们赚钱的目的不是为了公司的利益，也不是为了我们手中持有的股票价格能够上涨，或是其他类似目的，而是为了能够对未来进行投资，使我们能继续生存运营，这也是我们的投资目的。同时，也是为了帮助社会、帮助社区，对使我们幸运地得以经营事业的社区做出回馈贡献。”丰田公司经营的目的是为顾客、社会与经济创造更高的价值。

德鲁克对日本零售业的发展也倾注了大量的精力。伊藤雅俊是日本伊藤集团的创始人，被称为日本的零售业之王。他创业初始只有一个仅8平方米的中国面馆，发展到现在他有450万平方米的零售店面。此外，他在全球拥有超过18 200多家7-11便利店。伊藤雅俊是德鲁克30多年的老朋友，他经常与德鲁克一起探讨企业经营。伊藤雅俊是一位慷慨的慈善家，多年来他为美国德鲁克管理研究生院捐赠了大量资金，为了感谢他长期对美国德鲁克管理研究生院所做的贡献，2004年，美国德鲁克管理研究生院更名为彼得&#8226;德鲁克-伊藤雅俊管理研究生院。2000年，在美国德鲁克管理研究生院学习时，我有幸结识了伊藤雅俊的儿子，他是伊藤集团的主席，他送给我一本他父亲写的书，书名为《顾客至上—从一家小店到全球连锁》。该书是1998年用英文出版的，在谈到伊藤集团的成功时，伊藤雅俊特别感谢德鲁克对他的指点。在美国彼得&#8226;德鲁克-伊藤雅俊管理研究生院教学楼里的墙上，悬挂着德鲁克的年谱和伊藤雅俊的年谱。

《德鲁克看亚洲》是基于德鲁克与日本大荣集团的创始人中内功长达两年的书信问答而结集出版的书。这不是德鲁克重要的著作，但该书对我的影响很大。从他们两人的对话中，我才真正了解商业的功能和价值。中内功说：“我自己的经验告诉我，分销现代化可以提高人们的生活质量，构建一个免于浩劫的和平社会。”这也应该是企业家的使命。

2001年，德鲁克给日本德鲁克研究专家上田生的信，使我们理解了德鲁克与其他管理学家的不同之处，德鲁克在给上田生的信中说：“你在记事中提到了汤姆&#8226;彼得斯和迈克尔&#8226;波特，我认为他们都是应该大书特书的重要人物。但是，这两个人的观点与我有所不同，他们认为企业的使命只是作为制造产品和提供服务的机构而已，如此表述当然无可厚非，但是我认为，第一次世界大战以及20世纪二三十年代的西欧社会以及西欧文明的崩溃，有一个非常根本的原因一直没有受到足够的重视，这就是人们对社会的关心。企业以及经营管理并不仅仅具有经济意义，还有社会意义，我们必须上升到理性的高度上来认识这一点。

企业的目的在于赢得客户、创造财富、创造就业机会，这是千真万确、毋庸置疑的，但是如果能够做到关心社会，那么企业便会成为一个社区，在那里工作的每一个人便会各就各位、各司其职，并实现自己的人生意义，这种情况只有企业超越其经济属性而具备了社会属性之后才有可能出现。”

由此可见，德鲁克想把企业变成社区的理想一生都没有放弃过。1943年，德鲁克在《工业人的未来》中期待大企业可以重新创造一个社区，在社区内，通过其特殊机制的运作，让它变成一个可以重组社会任务的地方。1944年他想把通用汽车公司变成工人的社区，但没有成功。他希望在日本能实现他的理想。

杰克&#8226;韦尔奇说过：“全世界的管理者都应感谢德鲁克，因为他贡献了毕生的精力，来理清人和组织在社会中的作用。我认为彼得&#8226;德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。”

对韩国的贡献

百年德鲁克(4)

韩国柳韩-金佰利公司的原CEO文国玄深受德鲁克的影响，他曾经去克莱蒙特德鲁克的家中拜访德鲁克。文国玄先生现在是韩国德鲁克研究会会长，他也是2008年韩国十大总统竞选人之一。一般而言，许多公司把财务绩效作为自己的底线。而韩国柳韩-金佰利有“三重底线”，文国玄创造性地应用了德鲁克的管理思想。他用“三重底线”描述了韩国柳韩-金佰利的远景：社会绩效、环境绩效和财务绩效的平衡与努力。其实，这也是德鲁克提出的企业八大目标在韩国的具体实践（参见第1章“德鲁克的1358”）。美国德鲁克专家约瑟夫&#8226;马恰列洛（Joseph Maciariello）教授，把韩国柳韩-金佰利的“三重底线”称为“新资本主义的价值观”，只追求财务底线是旧资本主义的价值观。德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中就断言，把追求利润最大化作为企业的目的是有害的。

文国玄先生对韩国柳韩-金佰利CEO的新角色的诠释，也颇有创新精神。他将CEO定义为：（1）Chief Ethics Officer（首席道德官)；（2）Chief Environment Officer（首席环保官)；（3）Chief Education Officer（首席教育官）。也正因为如此，在20世纪90年代的亚洲经济危机中，文国玄先生提出了工作共享的制度来取代大量的裁员，这个制度就是后来人们所熟知的“四组/两班制度”和“终身学习模式”。这些应对经济危机而产生的创新管理模式取得了非常好的效果。“四组/两班制度”使员工大幅度地提高了生产力，因为他们有足够的时间养精蓄锐，同时也有充分的时间用于持续学习。韩国柳韩-金佰利的所有生产线都没有中断，公司资产得到了充分利用。更为重要的是，由于员工的持续学习使员工的知识资本不断升值，从而使创造性的工作成为可能。其结果也令人振奋，公司的收入从1996年的3.32亿美元增加到2003年的7.04亿美元，增长了一倍多。同时，公司的利润从1440万美元增加到9040万美元，增长了5倍多。但是，由于工作共享使个人工作时间每年减少了150个小时，个人工资降低了6%。

在今天世界金融危机影响各行各业的情况下，除了传统的智慧给我们提供的解决方案—裁员外，我们也不妨尝试韩国柳韩-金佰利的做法，或许可以看到更好的效果。

对中国的贡献

德鲁克早在20世纪80年代初就来过中国，他当时应国家有关部门邀请，就中国如何有效使用世界银行贷款一事提供专家建议。为此，他访问过北京、天津、内蒙和西安。他非常关注中国的经济和社会的发展。我们知道80年代初是“文革”结束不久的时期，中国虽然刚刚经历了“十年浩劫”，但中国人民并没有陷入历史的恩怨之中，而是继续向前走，积极投入到“改革开放”的国家建设之中。中国人的这种百折不挠和积极向上的精神给德鲁克留下了深刻的印象。这就如同1937年德鲁克移居美国后，看到美国人在经济大萧条后仍然向前看，全力以赴参与到“新政”之中。与此相比，介于两次世界大战的欧洲国家所做的一切都是设法回到“战前”，“尊贵的战前”是衡量一切的标准。德鲁克在他的《旁观者》“赫姆和吉妮亚”一文中将这一点描述得淋漓尽致。德鲁克很不喜欢奥匈帝国这个旧世界。

2005年11月25日美国《商业周刊》刊登了吉姆&#8226;柯林斯回忆德鲁克的一篇文章，题为《学生终生难忘的教诲》（Lessons from a Student of Life）。文中吉姆&#8226;柯林斯引用了德鲁克的一张名片，上面写着：“彼得&#8226;德鲁克先生对您的盛情不胜感激，然恕本人对以下诸事不能效力：投稿或作序；稿评或书评；讨论或座谈；加入任何委员会或董事会；填写调查表；接受采访；以及在电台或电视上抛头露面等。”

然而，德鲁克非常例外地先后两次为北京光华管理研修中心题词，这表明他非常关注中国的发展。北京光华管理研修中心由香港光华集团的董事长邵明路先生于1999年在北京创办。2000年，他在美国德鲁克管理研究生院师从德鲁克，与德鲁克有多年的交往。

2000年5月12日，彼得&#8226;德鲁克为北京光华管理研修中心的成立题词如下：

迅速培养称职的管理人才和创业者，使他们能与世界顶级强手竞争，显然是中国最需要的，也是中国社会与经济取得成功的关键。

北京光华管理研修中心为中国管理者和创业者提供全世界最优良的管理知识和管理工具，不但对中国，而且对世界都是至关重要的。

德鲁克历经两次世界大战，他对战争爆发的原因有着深刻的理解。这两次世界大战都是由世界强国德国发起的。当一个国家过于强大，没有其他国家的制衡，这就非常危险。看看今天的世界，美国是世界最强大的国家，能制衡美国的国家还没有出现。苏联解体了，今天的俄罗斯的力量不够，全球望去，在世界上有四个新兴经济体，两个在南美洲，两个在亚洲。南美洲有巴西和墨西哥，它们似乎也难以抗衡美国。亚洲有印度和中国，印度似乎也不行，它自身有很多问题。最后，他把希望寄托在中国身上，只有中国在经济上可以抗衡美国。

如此看来，管理的成败关系世界的福祉！这使我突然想起，德鲁克早在1954年《管理的实践》中在谈到管理的重要性时就曾说：“而在美国以外的其他国家，管理更具有决定性的作用，管理的工作也更加艰巨。欧洲能否恢复经济繁荣，这首先取决于其管理层的工作绩效。过去遭受殖民统治的原料生产国能否成功地发展经济，也在很大程度上取决于它们能否迅速地培养出称职负责的管理者。管理层的能力、技能和职责的确对整个自由世界利害攸关。”中国现在已经成为世界第三大经济体，在国际事务中扮演越来越重要的角色。2009年4月在伦敦举行的G20会议，有媒体称这实际上是G2会议（美国与中国），美国在经济上受到了中国的制衡。2009年4月26日，世界银行行长佐利克表示，中国在世界银行和国际货币基金组织中的代表权，将得到“公正、充分”的体现。看来德鲁克的远景正在聚像之中。

作为北京光华管理研修中心的首席发展顾问，2001年7月6日，德鲁克特意拍摄了一段对中国管理者致辞的录像片。8年前，我很有幸将这段录像译制成中文。德鲁克的致辞如下：

目前，无论是中国的工商业、通信和交通行业，还是政府和教育机构以及医院，都急需大批卓有成效的管理者。发展中国家可以很容易地得到国外的技术，也容易吸引外资。但是，技术和资本仅仅是工具而已，它们必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。

而中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该懂得如何管理，知道如何去领导企业并促进它的发展，也知道如何去激励员工和让他们的工作卓有成效。

管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。即便引进管理者也只是权宜之计，而且引进的人数也将是寥寥无几。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能发展中国。

伟大的遗产

2005年我应机械工业出版社华章分社的邀请，审订了德鲁克的《管理的实践》一书，同时为该书撰写了推荐序。我的推荐序的题目《管理学：德鲁克留给人类的伟大遗产》。我把管理学作为德鲁克留给人类的伟大遗产，是基于德鲁克对自己一生的评价。在1999年1月18日，他曾写下了《我认为我最重要的贡献是什么？》一文，他把创建管理学作为他一生最大的贡献。

德鲁克管理学中最重要的又是什么呢？我认为，德鲁克的“事业理论”应该是德鲁克最重要的管理思想，2001年，我曾经写过题为《事业理论：企业灵魂》一文，该文这次也收录在《百年德鲁克》一书中。我现在把德鲁克的“事业理论”称为“管理学中的太极”。经过多年的思考和实践，我提出了德鲁克的新五问：

我们的事业是什么？

谁是我们的客户？

客户的认知价值是什么？

谁是我们的非客户？

如何把非客户变成我们的客户？

德鲁克管理学中的核心是什么？责任是德鲁克管理学的核心。责任的内涵应该是：Do Well（创造高绩效），Do Good（做好事），Do no Harm（不作恶）。Do Well就是指管理者通过企业的平台创造高绩效；Do Good就是指管理者要做好事和行善；Do no Harm就是不要明知有害而为之。企业创造高绩效和成果是企业存在的目的，这是必要的前提。在此基础上，企业和管理者要行善，而不能没有绩效还要去行善。如果前两件事都做不到，最后一件事必须要做到，就是不作恶。不作恶是企业和管理者的底线。正如温家宝总理2008年9月24日在美国接见海外华人媒体时所期望的，“企业家的身上应该流淌道德的血液。”

基于我对德鲁克管理思想11年的系统研究，我找到了灵魂与生活的相关关系：灵魂的质量决定管理的质量，而管理的质量决定我们生活的质量。

最后，了解你自己，控制你自己，奉献你自己是提升我们灵魂质量的不二法门。

我们纪念德鲁克的百年诞辰不是仅仅为他唱诵赞美诗，德鲁克是有自知之明的人，他曾经说过：“上帝不需要管理咨询顾问。”我们也无须从他浩瀚的著作中因一两句话而吹毛求疵，因为他的贡献已经深深铸造在历史之中。正如美国《商业周刊》所说：“德鲁克的故事就是管理学作为一门学科发展的历史。”雷富礼说：“当我们说到管理，我们就会想到德鲁克。”德鲁克与管理学是同义词。我们不仅要继承他的遗产，还要面对未来，迎接新挑战：如何提高知识工作者的生产力。

那国毅

德鲁克管理思想精髓

目前，中国的经济飞速发展，而管理却相对滞后。由于全球经济一体化和中国加入了世界贸易组织，我们面对的挑战是：如何能迅速培养成千上万的管理者与世界顶极强手同台竞技并在竞争中胜出。为了积极应对这个无法回避的挑战，我们首先要了解世界顶级强手的管理方式，经过几年的研究，我发现：不管是比尔&#8226;盖茨还是杰克&#8226;韦尔奇以及《财富》500强中许多管理者都深受一位管理大师的影响：他就是现代管理学之父—彼得&#8226;德鲁克。2000年受北京光华管理研修中心的委托，我前往美国德鲁克管理研究生院师从彼得&#8226;德鲁克。今天，我愿借此机会与中国的管理者一起来分享彼得&#8226;德鲁克管理思想的精髓，即德鲁克的1358。什么是德鲁克的1358呢？我们为什么要学习德鲁克的1358？它对于提升我们的管理能力有什么样的帮助？相信在本章结束之时，这些问题的答案将成为你管理思想的一部分。

彼得&#8226;德鲁克在1939年，出版了他的第一本书《经济人的末日》（The End of Economic Man），他当时只有30岁。2004年彼得&#8226;德鲁克已是95岁高龄的老人，他又向我们展现他的新作《德鲁克日志》（The Daily Drucker）。在过去的65年里，彼得&#8226;德鲁克已出版了36本著作，这些书加在一起应超过10 000页，这还不算他在《哈佛商业评论》、《华尔街日报》、《大西洋月刊》等刊物上发表的各种文章。由于工作的关系，在过去的几年中，我在全国各地讲授德鲁克的管理课程，学员经常问我：德鲁克写了这么多书，我应读哪一本？有的学员对我说，我参加您的课是来听您讲德鲁克的书，其实，德鲁克的书我也有，就放在床头柜上，总想读，但总没有时间。还有的学员说，德鲁克的著作浩如烟海，博大精深，那教授能不能用简短的话来概括德鲁克管理思想精髓？经过多年对德鲁克管理思想的系统研读和讲授，我尝试着将德鲁克管理思想精髓整合在一个框架之内。这样做的目的在于，能使工作繁忙的管理者在短时间内，掌握德鲁克管理思想精髓，便于中国的管理者在他们的日常工作中有意识地去实践德鲁克的管理思想。管理是一种实践，管理者就是实践者。而管理者的实践是由其认知所决定的，因此，从这个意义上说，管理者能否认知正确的管理思想对于企业的成败至关重要。

通过对德鲁克管理思想系统的研究，我将德鲁克的管理思想整合在一个简明的管理框架内，我把这个框架称为“德鲁克的1358”，所谓的“1”就是德鲁克关于管理的一个定义；“3”是指德鲁克提出的管理的三大任务；“5”是指德鲁克列举的管理者的五项工作；“8”是指德鲁克倡导企业需要设定的八大目标。这些都是德鲁克管理思想精髓（见图1-1）。

图1-1 德鲁克管理思想精髓（德鲁克的1358）

掌握德鲁克管理思想精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。身为一名管理者我们首先要弄懂：管理是什么？管理为什么？

管理的定义

管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

—彼得&#8226;德鲁克

在德鲁克管理的定义中，他使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在的原因，组织的目的；为什么做自己所做的事情；多年以后，你希望人们把关于组织的什么铭记在心。关于使命的假设规定了组织把什么结果看做有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。

现在，打开电视或翻开报纸，每天都可以看到中国的企业都在以不同的方式在“做大做强”自己的企业，都在争做“世界500强”，希望自己的企业基业长青。于是乎，中国的企业由于规模太小，短期内靠自己长不了太大，但企业的目标又是“做大做强”、进入“世界500强”，怎么办？兼并收购外国企业就成了这些企业的首选工具。可过不了多久，我们又听到由于这样或那样的原因，收购的外国企业又被卖掉，可这一买一卖的损失少则几亿元多则几十亿元，这些企业的股东蒙受了巨大的损失。这里有两个问题也许是我们的企业家应认真思考的。第一，企业为何而存在？是为了“做大做强”吗？是为了利润最大化吗？“做大做强”是企业为自己设定的“内部的”成长目标，客户没有义务为企业的“内部的”成长目标的实现做出任何贡献；第二，正确的问题应当是：企业对整个经济和社会应做出何种贡献？企业为何而存在？高瞻远瞩的企业之所以能基业长青，是因为这些企业正确地回答了“企业对整个经济和社会应做出何种贡献，企业为何而存在”的问题。不同的企业有不同的目标，但是目标肯定都是来自外部，来自对社会的贡献，而不是向内看。伟大的公司都会有伟大的目标。

沃尔玛公司

ナ我们存在的目的是为顾客提供价值。

通用电气公司

ナ通过技术与革新改善生活质量。

默克公司

ナ我们的工作是保存和改善生命。衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面取得的成就。

案例1-1 默克决定开发和捐赠“美迪善”

吉姆&#8226;柯林斯在《基业长青》中和我们分享了一个制药企业是如何做出商业决策的案例。

第三世界有上百万人感染河盲症，这种疾病是大量的寄生虫在人体组织里游动，最后移到眼睛，造成令人痛苦的失明。100万个顾客是规模相当大的市场，只是这些人都是买不起产品的顾客。默克知道这个计划绝对不会有很大的投资回报（即使有的话），却仍然推动这个计划，希望产品检验通过后，某些政府机构或第三方会购买这种药品，分发给病人。但默克没有这么幸运，于是决定免费赠送药品给需要的人，且自行负担费用，直接参与分发的工作，以确保药品确实送到受这种疾病威胁的上百万人手中。

问默克为什么决定推动该美迪善计划，默克的CEO魏吉罗指出，若不推动生产这种药品的话，可能会瓦解默克旗下科学家的士气—这些科学家服务的公司明确地认定是从事“保存和改善生命”的事业。魏吉罗也说过：“我15年前第一次到日本时，日本的企业界人士告诉我，是默克在第二次世界大战之后把链霉素引进日本，消灭了侵蚀日本社会的肺结核。我们的确做了这件事，我们并没有赚到一分钱，但是，默克今天在日本是最大的美国制药公司，一点也不意外。（这种行为的）长期影响并非总是很清楚，但是，我认为多多少少它会有报偿的。”

默克公司在创建之后的大部分时间里，同时展现崇高的理想和本身的实际利益。乔治&#8226;默克二世在1950年解释了这个矛盾，“我希望……表明本公司同仁所必须遵循的原则……简要地说，就是我们要牢记：药是为了救人，不是为了赚钱。但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”

默克公司在成立100周年时，出版了一本书，名叫《价值观与远景：默克百年》，它强调的是100年来，默克是在价值观与远景的指引下走到了今天。所以，使命、远景与价值观不是挂在企业墙上的“装饰”，而是企业决策的出发点和落脚点。

也许有人会说，制药公司就应当这样，这和企业的性质有关。而我的公司是一家高科技企业，默克公司开发和捐赠“美迪善”的案例，没有普遍的意义。那就让我们听听惠普公司创始人戴维&#8226;帕卡德（David Packard）是怎么说的。

我首先谈一下公司为什么存在。也就是说，我们为什么要办公司呢？我想许多人错误地认为，办公司就是为了赚钱。虽然赚钱是公司的重要成果之一，但是我们必须进行更深一步的研究，我们必然会得出如下结论，即一批人走到一起来，并以我们所说的公司的形式存在，以便能够集体地成就一番?靠个人力量不能成就的事业，即为社会做出贡献—这句话听起来一点也不新鲜，但却是至关重要的。留意一下周围的企业界，你仍会发现一些人只对金钱感兴趣，对其他事情漠不关心，但是对大多数人来说，潜藏在追逐利润背后的实际动力是一种要做一点事情的欲望，如生产一种产品或提供一种服务，总而言之是要做一点有价值的事情的欲望。因此，让我们在牢记这一点的基础上讨论一下惠普公司为何存在的原因所在。我们存在的真正目的是向公众提供某种独特的、有用的东西，从而为社会做出贡献。

德鲁克认为，组织并不是为了自己而存在。它们只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于组织而言，光是求生存并不够。这是它与生物体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外部。这也是它与生物体不一样的地方。

使命、远景、价值观

在企业管理中人们经常使用使命、远景、价值观这三个词，可是很少有人能说清楚它们是什么，以及它们的区别和联系。使命：组织存在的原因，组织的目的。回答“组织为什么而存在”，使命给我们提供了方向，而不是具体工作。它告诉组织的每个成员，他们在一起工作是为了什么，他们准备怎样为这个世界做出贡献。使命、目的和宗旨都是同义词。例如，摩托罗拉公司存在的目的是“以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地为社会服务”。远景：未来所创造的图画。回答“组织将成为什么”，远景是实实在在的目标。价值观：在我们追寻使命过程中的生活方式。回答“组织如何采取行动”， 价值观是组织决策时的试金石。每个企业都毫无例外地高喊“诚信”，但什么是诚信？美国通用电气公司伊梅尔特处理冰箱压缩机的做法就是对诚信的最好诠释。伊梅尔特在负责通用电气事业部的工作时，他发现通用电气生产的冰箱有质量问题—压缩机泄漏氟里昂。不幸的是已有100万台这样的冰箱投放市场。更换每个压缩机的成本是600美元，这意味着如果召回这100万台冰箱将使通用电气损失6亿美元。如果不召回，消费者也不知道压缩机有质量问题，通用电气可节省6亿美元，但这100万台冰箱的压缩机泄漏氟里昂对环境产生负面影响—破坏臭氧层。出于对“诚信”的信仰，伊梅尔特认为还是应当召回这100万台冰箱，他请求杰克&#8226;韦尔奇批准他的这一决定。杰克&#8226;韦尔奇问了他一系列问题，面对人称“中子弹”的杰克&#8226;韦尔奇的追问，他也非常的紧张，他的衬衫后背都湿透了。杰克&#8226;韦尔奇最后说，既然你认为这么做是对的，那么我们就这么做吧。这件事是从事后的角度来说明一个组织是否诚信。经商开店的人常说“童叟无欺”，可什么叫童叟无欺？看看英国的面包师父是怎么实践童叟无欺的？我们都知道“一打”是“12”，但很少有人知道“面包师父的一打”（a baker誷 dozen）是多少。“面包师父的一打”是“13”，为什么？面包师父做面包是用手工揪面团，他怕给客户缺斤短两，因此，在卖一打面包时，再多给客户一个以确保足量。

使命、远景和价值观之间的联系可以归纳为：使命是一切的根本，一切源于使命；远景把使命转变为真正富有意义的预期结果；价值观是以什么样的方式和行动去实现真正富有意义的预期结果。

管理的三大任务(1)

ナ实现组织的特定目的和使命

ナ使工作富有成效，员工具有成就感

ナ处理对社会的影响与承担社会责任

任务之一：实现组织的特定目的和使命

一个组织的存在，是为了特定的目的、使命，以及特定的社会功能。在企业中，这指的是经济绩效。就这项使命而言，企业与非营利机构是不同的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务。企业的经济绩效任务，虽然绝不是社会中所须履行的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，这些经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。因此，企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明它的存在和它的权威是必要的。如果管理未能创造经济成果，管理便失败；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理便失败；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败。

在市场经济中，是顾客决定了企业是什么。因为只有顾客，通过其对商品或服务的购买，才使经济资源转化为财富，物品转化为商品。企业想生产什么并非十分重要。顾客想买什么，什么是他们的认知价值，那才是决定性的。他们决定着企业是什么，企业生产什么，企业是否会兴旺。

我经常引用海尔大地瓜洗衣机的案例来说明顾客决定企业，顾客的认知价值是有效决策的依据。为满足四川农民的需求，海尔开发了大地瓜洗衣机。故事的由头是四川农民反映海尔的洗衣机排水不畅并阻塞。海尔通过实地调查发现，四川农民用海尔的洗衣机洗地瓜。但海尔并没有“教育”他们，顾名思义洗衣机是洗衣服的，不是洗地瓜的。为满足四川农民的需求，海尔开发了大地瓜洗衣机。沿着这个思路，海尔在西藏又利用洗衣机的原理开发可以打酥油茶的机器，在安徽开发出可以洗龙虾的机器等。海尔这样做主要是向用户传达一种信息，用户可以把他更多的抱怨、不满、难题、遗憾告诉海尔。既然海尔可以满足洗地瓜的需求，那我有别的需求，我会大胆向你反映。海尔有一个口号：“用户的难题就是企业的课题。”没有非理性的顾客，满足顾客的需求是企业生存和发展的根本。企业唯有在满足顾客需求的同时才能创造其经济效益，才能证明自己存在的合理性。企业是社会的器官。它的存在并非为其本身的存在而存在，而是为了实现特定的社会目的，并满足社会、社区或个人的特定需求。其本身不是目的，而是手段。

任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感

管理的第二项任务，是使工作富有成效，并使工作者具有成就感。企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。企业通过工作而达到其绩效，因此，使工作具有生产力就成了一项管理的重要功能。与此同时，今天社会中的这些组织，逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、接触社区、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感，不仅越来越重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。这些已逐渐成为管理的任务。

人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽力、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫做使工作具有生产力。

据说，公司总裁托马斯 J. 沃森先生，有一次看见一位女操作工无所事事地坐在机器旁，便问她为什么不工作。那位女工回答：“我必须等安装工调换工具，设定新的运作程序。”“难道你自己不能做？”沃森先生问道。“当然能做，”那位女工说，“但是，那不是我该做的事。”沃森就此发现每个工人每周要花好几个小时等待安装工。然而，只需额外花上几天时间就能使工人学会怎样安装他自己的机器。因此，工人的工作增加了安装机器一项。不久以后，成品的检验也纳入了工人的工作。人们再次发现，稍经培训工人就能做检验工作。

以这样的方式扩大工作范围产生出令人始料不及的结果，产量增加，质量改进。IBM公司因此决定系统地扩大工作范围。操作本身被设计得尽可能的简单。但是，每个工人被训练得能够尽可能多地从事各种操作。工人要做的工作中至少有一项—例如，安装机器—被设计成需要具有某种技能或某种判断力，操作方法的差异允许工人工作的节奏可有种种变化。

这种方法不仅导致IBM公司生产率的持续增长，而且对工人的态度具有相当大的影响。事实上，公司内外许多观察到这一现象的人认为，工人对他所从事的工作越来越自豪是最重要的收获。

只有当员工也能像管理人员那样去看待问题时，他才产生责任感，才会去追求最佳工作效益。这也就是说，员工在做好自己工作的同时，还必须像管理人员那样，对企业的成功与生存有一种责任感。只有通过亲自参与到企业的活动中去，员工才能获得这种责任感。

今天，我们常常听到这样的说法：要“让”员工有工作的自豪感、成就感，要让他觉得自己很重要。而自豪感和成就感是无法给予的。我们当然也无法“让”员工觉得他很重要。总裁在一年一度的新年致辞中，即使把他们称为“亲爱的员工伙伴们”，也并不能使他们觉得自己很重要。自豪感和成就感若离开员工的具体工作，是不可能存在的。只有通过做好他的具体工作，员工才能获得这种自豪感和成就感。用一枚特制的奖章来表彰某人25年忠心耿耿的服务，这也许会受到获奖者高度的珍惜。我曾在美国一家公司的管理学院学习过，这是一家《财富》500强榜上有名的公司。这家公司的大门前有一面大理石墙，墙上刻有为该公司服务25年以上员工的名字，我原来的美国老板榜上有名。但是，只有当工作真正做出了成就之后，奖励才能确实起到作用。否则的话，人们就会讨厌这种做法，会认为那只是一种虚情假意。

我在深圳的一家大型国有企业看到了企业的领导是如何使工作具有成效，员工具有成就感的。这是一家保险公司，像许多公司一样这家公司也有一本内部期刊。这家保险公司的领导把公司的内部期刊当成其管理工具。每期刊物上都刊登各区域的展业情况，按完成业务的实际情况排队。这样各个业务单位都处在相互的竞争之中。比如说10月8日一个单位率先完成全年任务总经理就把这个单位的管理者请到总部，为他们设宴庆功，总经理亲自为他们打开香槟酒。下一期的内部刊物上会登出总经理亲自为他们打开香槟酒的照片，不出两周可能又有一个单位也提前完成了全年任务，总经理还是给他们一样的礼遇。期刊和香槟酒成了这家公司总经理的有效管理工具。

好的管理都是有效的，不管管理的是美国公司还是中国公司，因为管理都是关乎人的。杰克&#8226;韦尔奇在他的新书《赢》中谈到领导者的八条准则，第八条就是“懂得庆祝”。他说：“庆祝能让人们有胜利的感觉，并且营造出一种认同感、充满积极活力的气氛。设想一支球队赢得了职业大赛的冠军，而没有香槟酒来庆贺，那会是什么样子？你可绝对不能那样！但是在现实当中，许多公司在取得重大胜利时，都忘了击掌相贺这个仪式。”

无独有偶的是，深圳这家保险公司的总经理也是德鲁克管理思想的忠实实践者。2002年，我在深圳讲授德鲁克的管理课程，他在百忙中还是抽出两天的时间来听我的课。我问他，你这么忙为什么还要来听我的课？他说：“德鲁克的管理思想很受用，这些年来我受益匪浅。是德鲁克的书我就买，是德鲁克的课我就听。我的培训经理和我说，这个课很贵，贵我也要来听。”我问他：“你读过哪些德鲁克的书？”他说：“我读过《卓有成效的管理者》，我读过5遍教过1遍，我只能懂该书内容的30%。”

我想他在这里所说的“懂”其实是说“用”。正如德鲁克所言：管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。

任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任

管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一个机构能够独立生存并以自身之存在为存在目的的；每个组织都是社会的一个器官，而且也是为了社会而存在的，企业也不例外。自由企业不能因为它是企业，就证明它是好的，只有能对社会有益才能证明它是好的。

无论是一家企业、一家医院或一所大学，它对社会所要承担的责任可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中所产生的问题都同管理有关，但这两个领域的问题是不同的。第一个领域所讨论的是一个机构能够对社会做些什么事。第二个领域所讨论的是一个机构能够为社会做些什么事。

现代组织之所以存在，就是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须存在于社会之中，存在于一个社区之中，与其他机构为邻，在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作。因此，不可避免地它对社会将产生一些影响。

医院的目的不是雇用医生和护士，而是医治病人。但为了医治病人，就必须有医生和护士。而一有了医生和护士，他们就形成了一个工作团体，有着本团体的任务和问题。

钢铁厂的目的不是制造噪声或排放有毒气体，而是为顾客制造高质量的钢铁型材。但为了达到这个目的，必然会产生噪声、高温和有毒气体。

意识健全的人都不想造成交通堵塞事件。但如果许多人被雇用在同一个地方工作而又必须在同一时间进出该地方，那么，不可避免地会发生交通堵塞。

对社会的这些影响，从组织的目的来讲，是附带的，但在很大程度上又是不可避免的副产品。

社会问题则与之不同，不是组织及其活动对社会的影响，而是社会的机能失调。由于机构只能存在于社会环境之中，事实上是社会的一个器官，社会问题必然会影响存在于社会环境之中的机构。一家健全的企业、一所健全的大学、一家?全的医院不能存在于一个病态的社会之中。即使社会的弊病并不是由于机构管理层的行为引起的，但从管理层本身的利益来讲，也需要有一个健全的社会。这也就意味着，企业不能对社会问题视若无睹。

无论是有意造成的还是无意造成的，管理层无疑要对他们的组织所造成的社会影响负责。这是管理层的一项责任—并不是因为它是一项社会责任，而是因为它是一项企业责任。这属于管理层的分内业务。

由于人们要对自己所造成的影响负责，他们就应该尽量减少这些影响。一个机构在自己特殊目的和特殊使命以外的影响，无论对机构内部的影响，还是对社会环境或物质环境的影响，都是越少越好，越少越能成为一个受欢迎的公民、好邻居和贡献者。不是必不可少的影响应保持在最低限度，最好予以消除。即使这些影响看起来是有益的，但它们既已超出了本机构正常职能的范围，则迟早会引起怨恨、抵制，并被认为是强加于人的。

最理想的办法是把这些影响转化成对企业有利的机会。一个很好的例子，是美国最大化学公司之一的陶氏化学公司近20年来解决空气和水污染的办法。陶氏公司在第二次世界大战以后不久就确定，空气和水污染是一种不好的影响，应予以消除。早在公众激烈反对环境污染以前，陶氏公司就在其工厂中采取了完全消除污染的措施。它在那个时候就采取系统的步骤把烟囱和水道中排出的有毒物质转化为可以出售的产品，并为这些产品创造出各种用途和市场。

管理的三大任务(2)

化问题为机会

社会问题是社会的机能失调引起的。社会问题是一些弊病，但对于各种机构，尤其是企业的管理层来说，它也是一些挑战。社会问题是机会的主要来源。因为，企业的职能就在于通过把一项社会问题转化为企业的机会来满足一项社会需要，同时也为本机构服务。

企业的职责就在于把变革转化为创新，即转化为新的企业。把社会问题转化为企业机会的最有意义的机会可能不在于新技术、新产品、新服务，而在于社会问题的解决，即社会创新。这种社会创新直接和间接地使公司或产业得到利益和加强。

把社会问题转化为企业的一个机会，在福特汽车公司早年的迅速发展中起了巨大的作用。在第一次世界大战前，美国劳工处于极不稳定的年代，工人的困苦日益增加而失业率很高。技术工人的每小时工资可能低至15美分。福特公司正是在这种背景中，于1913年末宣布它保证付给其每一个职工5美元一天的工资—是当时标准的两三倍。詹姆斯&#8226;卡鲁斯是当时公司的总经理，他认为，由于当时工人的痛苦很大，只有采取重大而明显的行动才能取得效果，并说服了亨利&#8226;福特。卡鲁斯还期望，福特公司付给每个工人的工资虽然增加到3倍，但其实际的人力成本却会降下来—而事态的发展不久就证明他是正确的。在此以前，福特汽车公司职工的离职率很高，以致在1912年为了保持10 000个工人，必须雇用60 000个工人。在实行新工资以后，离职率几乎趋于零。它所节约下来的金额是如此之大，以致在以后几年中，虽然所有的材料成本都急剧上升，福特公司还是能以较低的价格制销T型汽车并获得更多利润，从而占据了市场统治地位。福特公司的这一行动还改造了美国的工业社会。它使得美国工人基本上成为中产阶级。

IBM的兴起在很大程度上也是由于正视并解决了一项社会问题。该公司在大萧条年代是一个很小的公司，并不引人注意。但它制定了一项政策：向职工提供职业保障，并付给固定的薪水而不是按小时计工资，其行动如同福特公司上述行动一样勇敢而富有创新精神。IBM的行动也是针对当时的一个主要社会问题，即美国工人由于经济衰退而引起的恐惧、不安全感和尊严的丧失，把它转化为企业的机会。IBM迅速发展的人力潜力，以及10年以后向全新的电子计算机技术进军的人力潜力，首先是由于这一行动才产生的。

力所能及原则

但是，此外还存在着一些重大、困难、危险的社会功能失调问题，一些没有人能找出一种解决办法的社会问题，一些不能通过转化为做出成就的机会而予以解决或至少使之缓和的社会问题。

对于这些不是由企业或其他机构的影响而产生、又不能转化为它们的宗旨和使命方面的成就机会的问题，企业能够承担的社会责任有什么限度吗？这限度又是什么呢？

管理人员是仆人，而他所管理的组织则是主人。所以他的首要职责就是对他的组织负责，使他的组织执行其职能并做出贡献。他的组织正是为了这种职能和贡献才存在的。如果一个大组织的负责人利用其地位而成为一个社会知名人士并在处理社会问题方面处于领导地位，但却忽略了他所负责的公司或大学，以致其衰落下去，那么，这个人不能算做一个政治家，而是不负责任，有负于组织对他的信任。

组织完成其特定的使命，也是社会的第一位需要和利益所在。如果组织完成其特殊任务的能力减弱或受到损害，社会就不再能得到收益而必定遭受损失。一家破产的企业不会是一个令人满意的雇主，也不大可能成为社区中的一个好邻居；一所未能为未来培养出领导人员和专业人员的大学，无论它做了多少“好事”，也不能说是对社会负责。

因此，组织的首要社会责任，是组织对其本身的特定使命所负的责任。对于工商企业及社会的其他经济组织来讲，更要强调这一点。在解决对社会的一种不良影响或社会问题时，除非把它转化为取得成就和成果的机会，否则都会造成社会间接成本。这种成本只能由流动成本或资本来支付。如果由流动成本支付，那就是由消费者或纳税人来支付；如果由资本来支付，那就会使未来的就业职位更少、更差，并使生活水平降低。

案例1-2 通用电气的变化

杰克&#8226;韦尔奇领导下的通用电气以在诚信和守法问题上十分严格以及股东回报高于市场水平而著称，却对像企业社会责任这种比较微妙的争论几乎毫无兴趣。韦尔奇认为，通用电气只要能维持生产效率、增长、提高利润和股东回报就足够了。他在这些方面取得了引人注目的成就─通用电气的市值在1981年为140亿美元，到 20年后他退休时增加到了4000多亿美元。伊梅尔特想要维持通用电气所有这些声誉，他还想做得更多。他喜欢说伟大的公司必须同时是好公司。“大家之所以来通用电气工作，”他对《财富》杂志说，“是因为他们想得到升华。他们想努力工作，想获得提升和期权。但是，他们还想为一家不同凡响、能为世界做出重大贡献的公司工作。”伊梅尔特重视价值观，这是他想使公司带有他个人特色的措施之一，而且正在公司上下产生影响，影响着公司的经营和对待雇员的方式，影响着它选择与之开展业务的那些公司和国家，也影响着它投资进行的技术开发。伊梅尔特认为，企业的天职不仅是赚钱和守法，而且有义务帮助世界解决难题。“优秀的领导者应当回报社会，”他说，“我们的时代属于既为自己谋利益也关注别人需求的人。”2002年，伊梅尔特任命了公司第一位负责履行企业公民义务的副总裁。如今，通用电气要对其在发展中国家的供应商进行审查，以确保它们能按照劳动、环保、健康和安全标准行事。自从这项工作在2002年开始以来，它已经做了3 100次审查。它与那些自称对社会负责的投资基金机构展开了讨论。2004年秋天，通用电气被纳入道琼斯可持续性指数，该指数汇集了300家在环保、社会和财政可持续性上符合其十分详尽的标准的一流企业。2004年，公司提拔一些妇女和非洲裔雇员进入高层管理者行列。与此同时，它还开始了全球性慈善活动，其中值得一提的是它在加纳农村开展的目标远大的卫生保健项目。2005年春天，通用电气已公布了它第一份有关履行公民义务的报告。这在杰克&#8226;韦尔奇时代是根本无法想象的。

管理者的五项工作

ナ制定目标

ナ组织

ナ激励与沟通

ナ绩效评估

ナ培养人（包括自己）

管理者的价值在于创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。这就要求管理者在其每一行动中同时注意到作为整体的企业的成就和成果，以及为取得综合成就而必需的各种不同的活动。管理者的工作中有五项基本作业。这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。

第一，一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效的实现。

例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间平衡。制定目标显然要求进行分析和综合的能力。

第二，一个管理者要从事组织工作。他分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。

组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。

第三，一个管理者要从事激励和沟通工作。他把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这一点的方法是，通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流等来实现。

激励和沟通所需的主要是社会方面的技能。不是分析能力，而是正直的品格和综合能力。正直的品格比分析能力重要得多。

第四，管理者的第四项工作是绩效评估。管理者建立绩效评估标准。而绩效评估标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。管理者要为每一个人确定一种绩效评估标准。绩效评估的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好工作。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些绩效评估的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。

绩效评估首先所要求的是分析能力，但也要求通过绩效评估来促使实现自我控制，而不是用做控制他人的工具。常有人滥用绩效评估。因而绩效评估是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡绩效评估的结果应告知当事人。绩效评估有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该管理者本人。只要绩效评估还像这样被滥用来作为一种控制的工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。

制定目标、组织工作、激励和信息交流、绩效评估以及培养人员，是正式规定的各项工作。只有一个管理者的实际工作才能使它们成为活生生的、具体的、有意义的工作。

一个人能够制定目标，不一定就能成为管理者；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者；正如一个人不能缝针打结，就不能成为好的外科大夫一样。而且，正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的管理者。

第五，一个管理者要培养人，包括他自己。

管理者的资源：人。

德鲁克认为管理者有一项特殊的资源：人。而人是一种独一无二的资源。它要求使用它的人有特殊的品质。

用人就意味着要培养人。这种培养的方向决定着人—既作为人，又作为一种资源—是否会变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。

人们可以学会对人进行管理的某些技巧—如主持会议或进行谈话的技巧，也可以制定出一些有助于培养人的方法—在管理者和下属的关系结构方面，在升迁制度方面，在组织的报酬和激励方面。但是，即使这些都已经说了和做了，为了培养人，管理者还需要有一种基本的品质，而这是不能依靠传授技巧或强调这项任务的重要性就能创造出来?。这就要求管理者有正直的品格。

常有人说：要成为一名管理者，必须能爱护人，能帮助人，能与人处好关系。但具备了这些条件是不够的。在每一个成功的组织中总有那么一位上司，他并不爱护人，并不帮助人，也未与人处好关系。他冷酷，不讨人喜欢，对人要求高，但他常常能比其他任何人都培养出更多的人来。他比那最爱护人的人赢得了更多的尊敬。他对自己和下级都要求高质量地进行工作。他制定了高标准，并期望人们能达到这个高标准。他在判断是非时对事不对人。他本人虽然常常是一个很有才华的人，但在评价别人时，从来不把才华置于品格之上。一个管理人员如果缺少这些品质，那么无论他是多么爱护人，多么喜欢帮助人，多么和蔼可亲，甚至多么能干和有才华，那也是一种威胁，而只能被评价为“不适于做一个管理者和正直的人”。

企业的八大目标(1)

ナ营销 ナ实物资源

ナ创新 ナ生产力

ナ人力资源 ナ社会责任

ナ财务资源 ナ利润需求

一个显而易见的事实是，企业没有目标就无法管理。这就如同一个人如果不知道目的地，他就无法去旅行。利润是一个易于被人理解，也易于度量的目标。传统的观点认为，利润最大化是企业的唯一目标。

只强调利润就会错误地将管理人员引导到他们有可能危及企业生存的地步。为了获取今日的利润，他们往往会损害未来的利益。他们可能会推销最易销售的产品系列而忽视明日市场的产品。他们往往会消减研究、促销和其他可推迟的投资项目的费用。尤其值得一提的是，他们往往不再愿意拨出任何资本开支来扩大已有的投资资本基础，因为企业利润是对照这一基础计算的。由此产生的结果是企业设备危险地老化。换言之，企业管理人员被误导从事最糟的管理实践。

例如，一个炼油设备制造商通过出售老式设备的零配件而获得利润。该公司在相当一段时间里没有遇到市场竞争，因为其竞争对手正在研制新型设备。当新设备刚一上市，老式设备的零配件的销售额一落千丈。该炼油设备制造商由于没有新型设备提供给客户，所以不得不宣布破产。

管理企业就是平衡各种各样的要求和目标。这需要进行判断。寻找一个目标实质上是寻找一种无须进行判断的魔术般的公式。但是，用公式代替判断的企图总是非理性的，人们所能做的一切是通过缩小判断的范围和各种可供选择的方案，给予判断以明确的侧重点、坚实的事实根据、可靠的标准来衡量自己行动和决策的有效性，以便有可能做出判断。正是由于企业这种特有的性质，才使得这样做需要有多项目标。

那么这些目标应该是什么样的目标呢？答案只有一个：任何一个其业绩和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。管理就是管理一系列精心制定的目标。

如何确定目标

企业的使命必须转化为可实现的目标。在确定目标时，我们应当问以下两个问题：我们的事业是什么？我们的事业应当是什么？这不是一个容易回答的问题，但这却是一个最重要的问题。例如，美国贝尔电话系统以一种全新的思路确定企业的目标，它认为，“我们的事业是服务”。

企业的目标应满足以下要求。

第一，企业要确定自己所进入的领域，并提出实现其任务的纲领性指南。目标是实现使命的行为，承诺也是评估绩效的标准。目标代表了企业最根本的战略。

第二，企业应将自己有限的资源集中在所确定的领域。如果企业同时做太多的事情，到头来必将一事无成。专注是企业的基本法则。换言之，如果企业专注于所确定的领域，成功还是有可能的。

第三，应当在所选择的领域里树立目标并评估绩效。

第四，任何单一的目标都会误导企业的发展，企业应当重视几个重要方面的发展，而企业的目标应当与这几个重要方面相关。

第五，企业的目标应当与企业的生存与发展紧密相连。

企业首先必须能够创造顾客，因此，需要市场营销目标。企业必须能够创新，否则竞争者就会超前，所以，需要创新目标。所有企业依赖经济学家所谓的三个生产要素，也就是，人力资源、财务资源以及实物资源。因此，就必须有资源供应、利用与开发的目标。企业如要生存，资源就必须有效地利用，资源的生产力也必须提升；因此，需要有生产力目标。由于企业生存于社会与社区中，并且必须承担其社会责任，至少必须对其对环境造成的影响负责；所以，需要有企业社会责任的目标。

最后，需要有利润，否则，没有一个目标能够达成。这些目标都需要投入，也就是都需要成本。它们只能从企业的利润来融通，也都有风险；所以，它们都需要利润来抵消可能亏损的风险。利润不是一个目标，而是一种必备条件，必须能够客观地取决于个别的企业、其策略、其需求及其风险。

德鲁克认为企业应当在以下八个领域确立目标。

营销

我们以出版社为例。出版社出版什么书？有各式各样的书，如教科书、小说、戏剧、艺术、百科全书、科技、医学、文史哲学等。没有一家出版社希望出版以上所有种类的书籍。出版社应当选择出版某一类书籍，如艺术类，然后必须集中资源专注于艺术类图书的出版。这是一个市场战略决策。

然后要考虑的就是市场定位。如果出版社仅要占领艺术书籍1%的市场份额，那么这是一个无法立足的定位。因为，该出版社出版的书籍将不能引起人们的注意，进而很快就会倒闭。相反，想要占领95%的市场份额也是非常危险的。因为，在没有竞争的情况下，出版社可能会出版质量不高的图书，最终遭受重大损失。市场定位既不能太低也不能太高。

?紧接着，出版社要制定其他重要的决策，诸如图书的质量、装帧、价格政策等。

创新

每家企业基本上都有三类创新：产品或服务的创新；市场、消费者行为及消费者价值的创新；制造及行销产品与服务所需之各种技术与活动的创新。这些创新也许可分别称为产品创新、社会创新（例如分期付款）以及管理创新。

创新目标绝不会像市场营销目标那般有清晰的重点。在制定创新目标时，管理阶层必须先预期要达成市场营销目标需要哪些创新—这要依据产品线、现有市场、新市场以及服务需求。其次，管理阶层必须评估企业的所有领域及活动，因为技术进步正在产生或可能产生的发展。这些预测最好能够组织成两部分：其一是为最近的将来，预估出相当具体的发展，而这事实上只是执行早已完成的创新而已；另一个则是为较遥远的未来，将目标放在可能的发展上。

虽然创新目标不像市场营销目标那么明显，但创新目标仍然必须力求具体化和数量化。例如，美国3M公司制定的创新目标是：每个业务单位销售额中的30%必须来自过去4年推出的新产品。为此，3M公司允许员工使用15%的工作时间进行创新。另外，技术人员可以使用3M创新资金，它为不能通过正规渠道获得资助的创新项目提供公司资金。

创新不是发明，它是一个经济学或社会学术语，而非技术术语。其判断标准不是科学或技术，而是经济或社会环境中的一种变革。

创新是使用发明为客户带来益处的一种实践。发明是实验室里的事情，而创新则是发生在企业和市场里的事情。蒸汽机的发明是技术成就，而建造铁路则是企业家的创新。

企业的八大目标(2)

人力资源

如果要实现目标，有必要建立一个合适的组织，这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员。也有必要引入合适的工作方法，并组建一支有效的团队。玛莎百货公司特别注意招募、培训和发展它的管理人员，因为它认识到了管理是任何组织的关键要素。玛莎百货公司也因它们的人事管理而出名。它可能是第一家委派女性管理者来管理它们的女性雇员的商店。女性管理者具备同情心和对事物的敏感性。员工的士气十分高昂，女售货员工作十分愉快。所有这些都使销售额得到了大幅提升。

人力资源面对的主要挑战就是策划建立一支有能力和有奉献精神的高层管理团队，吸引年轻人力，并使他们得到发展。可以制定具体的目标，例如，一年内招聘30名技术人员及20名管理者。在人力资源方面要经常问以下3个问题：“吸引、留住我们所需要及期望的人才，我们的工作必须是什么样的工作？在人才市场上有哪些合适的人才？我们必须怎么做才能吸引这些人才？”

财务资源

基于企业现代化的扩展需求，一家企业可能会需要有一个关于资本的长期计划，也要考虑其他融资方式，如扩散、发行债券或向银行贷款，另外，投资养老基金也是非常重要的。

每一家企业也都需要财务资源。在人寿保险公司内，这可能被称为“投资管理”，这可能比营销或创新更为重要；而对于一个玩具批发商来讲，他的问题可能是获得一个季节性的信贷限额。然而，除非各自所需的财务资源确有保障，否则这两家公司都难以经营和运作。制定目标而无维持经营所需的资金的计划则如同将烤肉放入烤炉却不点火。目前，人们太习以为常地将实物资源、物质设施以及提供资本的目标当做“应急之策”，而非深思熟虑的谋略。

从整体来讲，管理人员只在碰到资金麻烦时才开始操心资本的供给。那时，往往为时已晚，难以做好这项工作了。一些极为重要的问题，如新的资本是否应通过自我集资在内部筹措，通过长期贷款或短期贷款借贷，或者通过发行股票筹措，不仅需要仔细的思考和研究，在很大程度上，这些问题决定了哪些资本开支应该予以承担。这些问题的决策进而导致形成一些重大事项的结论。例如价格、红利、折旧、税收政策等。另外，除非事先对这些问题已予以回答，否则公司很可能将其拥有的资本消耗在一些不重要的投资上，最后却发现它无法为一些重大投资筹措资金。为数甚多的公司，包括一些享有良好管理声誉的大公司，由于未能全面地考虑资本供给和制定资本目标的问题，致使公司的发展受到阻碍，并且，使管理人员在营销、创新和生产率许多方面所做的杰出工作亦变得徒劳无益。

实物资源

任何一个生产物质产品的企业都必须能够获取实物资源，必须确保实物资源的供应。物质设施—工厂、机器、办公室—都是需要的。企业经常会出现实物资源短缺的情况，所以做好计划以确保将来有足够的资源供给是必要的。例如，美国一家造纸公司制定一个长期植树造林计划以确保公司未来能够获得它所需要的木材供应，以便公司能继续维持下去。由于树木成材需要花费50余年时间，更新采伐的树木意味着承担一笔今日投资直到50年后才能偿还的资金。鉴于公司估计纸浆和纸张的消费将趋于继续急剧上扬，单纯的树木更新是不够的，所以，今天每采伐一棵树，就得种植两棵，以便50年后使用。

无论什么决定，其目标必须着眼于提供实现市场营销和创新目标所必需的实物资源。

同样重要的是制定良好的设施规划。而有这方面良好规划的更是凤毛麟角。没有几家工业企业懂得何时停业整修旧的工厂，着手建设新的工厂，何时更换机器和工具，何时建造一座新的办公楼。使用淘汰的设施的代价常常是隐性的。的确，在账册上被淘汰的工厂或机器可能看上去非常有利可图，因为该工厂或机器被登录为零，所以使用该工厂或机器似乎不涉及任何成本。当然，大多数管理人员懂得，这纯粹是一种谬误，但是，我们很难彻底摆脱数字花招的迷惑。

然而，很明显，设施配置不足或设施配置过头，都极其危险。有形设施不可能临时拼凑而成，而必须按计划配置。

今天我们已经拥有一些工具来用于这方面的分析。这些工具主要是由哥伦比亚大学的企业经济学家乔尔&#8226;迪安创立的。这些工具十分简便，可使每一家企业决定—无论大企业还是小企业—为实现企业的基本目标，其企业需要什么有形的设施和设备，并且对这些设备做出规划。

当然，这需要做资本预算。而这又提出一个问题：我们需要多少资本，资本的形式是什么，以及资本来自何方？

人寿保险公司制定资本目标已有很长时间了。他们知道每年必须获得一定数额的资金用以支付索赔。他们知道这笔资金必须来自于他们投资准备金的收益。因而，他们制定出从这些投资中获取某种最低限度的投资回报率的计划。诚然，在人寿保险公司中，“利润”实质上只是投资收益超出公司所计划的最低限度的投资回报的盈余部分。

生产力

生产力是衡量企业绩效的一个重要指标。也可以说生产力就是企业管理的酸性实验。但是，不幸的是这是一个缺乏准确性的朦胧概念。然而，在缺少其他更好可替代指标的情况下，我们不得不依赖于生产力这个指标来比较不同企业的绩效。

传统上，生产力被定义为每人每小时的产出或每台机器每小时的产量。这个定义已经过时。德鲁克将生产力定义为“所有生产因素之间的平衡”。

这个定义也没有给我们一个容易和准确的定量。但它提示了这样一个事实，即生产力依赖于几个因素的结合。让我们看一看德鲁克是如何看待造纸业这个案例的。

造纸技术取得长足的进步，现代造纸设备高速运转。因此，每台机器以及每个人的生产力都得到了迅速提高。销售额非常高，而利润却在下降，因为建立一座造纸厂的成本非常高。结果资本的生产力在下降。例如，早期1美元的投资足以产生1美元的纸张销售，而现在3美元的资本投资才产生1美元的销售。

生产力是对组织绩效的真实检测，是管理竞争力的一个指数。英国玛莎百货公司发明了一个简单实用的衡量指标—商店中每平方英尺销售面积的销售额。销售面积正好是零售商店的限制性因素，这种衡量生产力的手段既简单也有价值。它的计算也一目了然。

最有用的测定标准，是产出的数量单位（如所制造的汽车数或医院里的病人-床位-住院天数）与工资簿上知识工作者人数（或知识工作者的工时数或工资数）之间的比率。这可测出一家公司或一个行业的竞争地位。可以肯定，一家公司，不论其产品质量在市场上的声誉如何，若其知识工作者的生产力严重低于它的国内外竞争对手，那它就处于一种严峻的竞争劣势。

这个比率，使得我们能进一步确定知识工作者生产力低的所在之处及其原因。除了产出与知识工作者总人数之间的比率外，我们通常还能测定总产出与知识工作者中某一团体人数之间的比率。这一比率可以显示，我们能相当有把握地做出多少改进。它并不产生一个绝对的、理想的数字，而是将一个组织与另一个竞争组织相比较。可以肯定，一家公司能做到的事，另一家公司，不说做得更好，也总是能努力去做，并可望做到。

最后，这项测定告诉我们，一家公司或一个行业，不是在提高其知识工作者生产力，就是在丧失其地盘与竞争地位。

企业的八大目标(3)

有三个非常有用的进一步测定知识工作者的生产力的指标。

第一个指标，是成功地开发出一种新产品或服务，并将之投放市场所需的时间长度。这一指标是决定企业在竞争市场上取得成功的最重要的一个因素。过去10～15年里，美国企业（尤其是制造业）在这一指标上的绩效严重下降。这一指标，也是最易获得的测定我们最宝贵的资源，即知识工作者实际工作效率的标准。

第二个指标与上面的密切相关，是在某一给定时间内，引入成功的新产品与新服务的数目，尤其是和国内外竞争对手相比的情况。这也是测定知识工作者生产力的指标。

第三个指标，是某一给定的产出所需的辅助工作人员的数目，尤其是管理层次的数目。理想的状况是，这两者，尤其是管理层次数，都完全不随生产量一起上升。在现代机构中，这两者或许还应该下降，因为在现代机构中，存在有“规模信息经济”，就如同制造业中存在有“规模经济”一样。但是，倘若工作人员与管理层次的增加同产出的增加一样快，且不说比之更快，则企业就没有管理好它的知识工作者的生产力，不久必将丧失其竞争力。

社会责任

社会责任是一个有争议的问题，诺贝尔经济学奖得主米尔顿&#8226;弗里德曼认为企业是一个经济组织，不应当承担社会责任。如果企业承担社会责任，企业的首要目标：利润最大化将受到损害。德鲁克有不同的看法，他认为企业占有大量的资源，企业对社会影响很大，企业必须把履行社会责任作为一项企业目标，德鲁克的这一思想已成为一项新的国际标准。

1997年8月美国制定了企业社会责任的国际标准，即SA8000(Social Accountability 8000)。SA8000是全球第一个关于企业社会责任的国际标准，其内容主要涉及人权和劳工权益问题，包括：公司不能雇用童工；公司雇用员工时不应要求员工缴纳押金或身份证；公司提供安全、健康的工作环境；公司不能支持使用体罚、心理压迫和言语上的侮辱；公司不能要求工人每周工作时间超过48小时，每7天应至少允许工人休息一天，加班时间每周不超过12小时，加班应付加班费等。

1999年1月，在瑞士达沃斯世界经济论坛上，联合国秘书长安南提出了“全球协议”，并于2000年7月在联合国总部正式启动，该协议号召公司遵守人权、劳工标准和环境方面的九项基本原则。SA8000体系认证、“全球协议”均已在全球范围内推进，其对于企业发展、全球贸易将会产生越来越大的影响。

利润需求

任何企业没有利润都无法生存。利润可衡量一家企业所做努力的净效益和正确性，它的确是对企业绩效的最终检验。利润服务于以下三个重要目的。

第一，利润是检验一家企业是否健康的标准。长期不能盈利的企业注定要灭亡。

第二，利润能规避企业活动中的风险。商业环境是变化多端的，企业只有储备足够的资金才能经受商业起伏的波动。

第三，利润提供新岗位、新设备和新厂房所需要的资金。经济是通过资本积累和资金回报而发展的。

企业必须决定它在一段时期里的利润的最低限度需求。利润的这三种功能没有一种与经济学家的利润最大化有关。所有这三种功能的确是“最低限度”的概念—企业生存和兴旺所需的最低限度的利润。

找出这个最低限度的最简单的方法是注重利润三个功能中的最后一个功能：获得新的资金的手段。确定所需的利润率是很容易的，它是资本市场对所要求的融资种类的利率。在自我筹措资金的情况下，必须取得足够的利润，产生出企业现有资金按资本市场利率应得的投资回报率，并且创造出所需的额外的资金。

今日美国企业所实行的大多数创利目标正是基于这个基础而形成的。“我们争取25%的税前投资回报率”，这是会计师的一种简略的表述方法，它表示：25%的税前投资回报率是我们对所需的资金所要求的最低限度。这是我们所需要的数额，也是我们愿意支付的成本。

这是一个理性的目标。它被越来越多的企业所采纳，这是一个巨大的进步。通过一些简单但重要的提炼，它将会更具有实用性。

首先，盈利性必须包括时间因素。除非我们知道等多少年后我们有望得到利润，否则这种盈利性毫无意义可言，并且会产生误导。因此，我们表述预期的总利润应将投资期的收益折成现金的现值，而不是将预期的总利润视为年投资回报率。这是在计算债券或类似的证券的投资回报率时，资本市场所运作的方法。毕竟，所有计算利润的方法都基于资本市场的考虑。

其次，我们应该始终将投资回报率看做好的年头与差的年头总和的平均值。企业也许确实需要25%的税前利润，但是，如果25%的税前利润是在好的年头获得的，那么，在整个投资期内就不可能获得这样高的利润。为了在12年期间平均获得25%的投资回报率，就可能需要在好的年头获得40%的投资回报率。为了取得所需的平均投资回报率，我们必须知道实际究竟需要获得多大的回报。

美国《财富》杂志在开设了“《财富》500强”的评选活动后，又开设了“美国最受尊敬的公司”的评选活动。“美国最受尊敬的公司”的评价指标包括：

ナ创新 ナ长期投资价值

ナ管理质量 ナ财务状况

ナ员工素质 ナ社会责任感

ナ产品/服务质量 ナ公司资产运用等方面

这项评选活动旨在鼓励企业在以上8个方面都能平衡发展，而不是只在企业的规模上一较高低。此外，美国《财富》杂志又开展了“全球最受尊敬的公司”的评选活动。评价指标包括：

ナ创新 ナ财务可靠性

ナ公司资产使用 ナ长期投资价值

ナ全球化程度 ナ社会责任感

ナ质量管理 ナ产品与服务质量

ナ员工才干

2004年美国《财富》杂志评选的“全球最受尊敬的公司”前10位包括：

1. 沃尔玛 6. 戴尔

2. 通用电气 7. IBM

3. 微软 8. 丰田汽车

4. 强生 9. 宝洁

5. 伯克希尔－哈撒韦 10. 联邦快递

从2001年起，北大案例中心和《经济观察报》联合举办“中国最受尊敬企业”的评选，其评价指标包括：

ナ人力资源 ナ管理质量

ナ财务能力 ナ发展潜力

ナ社会责任感 ナ创新能力

ナ公司形象 ナ国际竞争力

ナ领导 ナ对中国长期承诺

以上这三个评选活动都是基于德鲁克在1954年提出的企业设立目标的八大领域而设计的评价指标。由此可见，德鲁克的管理思想在许多领域深刻地影响全球的企业。

“德鲁克的1358”涵盖了管理的定义、管理的任务、管理者的工作和企业的目标，从四个不同的维度透视管理。

管理的定义涉及企业的使命，而企业的使命是确定远景、优先顺序、战略、计划、工作安排的基础，企业只有确定了使命才能取得绩效。管理的三大任务中的每一项都有其自身的重要性。管理企业之所以有其重要性，是因为企业是一个经济机构；然而，使工作富有成效、使员工富有成就感之所以有其重要性，正是因为社会并不是一个经济机构，而是仰赖管理来实现其基本的信念及价值。管理企业的社会影响力之所以重要，是因为器官不会存活得比其效命的身体还久，而企业正是社会的一个器官。所谓管理者的工作，那就是所有管理者，不论他们担任什么职能，不论其级别和地位，都必须做的一些工作，是各种管理者共同的工作，也是管理者特有的工作。管理者唯有了解自己的五项工作，才有可能改善和提高其自身的绩效。管理企业就是平衡各种各样的要求和目标。这需要进行判断。寻找一个目标实质上是寻找一种无须进行判断的魔术般的公式。但是，用公式代替判断的企图总是非理性的，正是由于企业这种特有的性质，才使得这样做需要有多项目标。设定目标时，需要三种平衡。目标必须与可达成的获利能力取得平衡；也必须在短期和长期的需求之间取得平衡；而且，各目标之间也要求得平衡。同时，同一领域内的预期绩效之间以及不同领域内的预期绩效之间，也都必须建立其权衡关系。

在本章结束之前，我真切地希望“德鲁克的1358”能为提高中国管理者的管理素质和管理能力尽一点微薄之力，管理者的素质和工作状况决定着企业的成败，甚至决定着企业的生存。因为管理人员的素质和工作能力是一家企业在一个竞争的经济中唯一能够拥有的有效的优势。德鲁克的管理思想在过去的60多年对西方的社会和经济的发展起到过重要的作用，他的管理思想影响了一代又一代的西方管理者（还有日本的管理者），我也真诚地希望德鲁克的管理思想能为21世纪中华民族的腾飞闪烁其应有的灵光。

（2005年）

管理与企业管理

—彼得&#8226;德鲁克的贡献（上）

我认为我最重要的贡献是什么？

ナ早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能；

ナ管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始就将注意力放在企业；

ナ我创建了管理这门学科；

ナ我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当做一门真正的综合艺术。

彼得&#8226;德鲁克

1999年1月18日

受北京光华管理研修中心委托，2000年9～12月我在美国彼得&#8226;德鲁克管理研究生院学习。其间，有幸师从现代管理之父—彼得&#8226;德鲁克，亲耳聆听了德鲁克先生主讲的“对管理者的新要求”和“基于信息的组织”两门课。在美期间，我多次到德鲁克档案馆了解德鲁克史料。2000年9月29日，发现了1999年1月18日德鲁克先生撰写的《我认为我最重要的贡献是什么？》一文（见彩插9）。这篇定论性文章的原件打印在德鲁克的私人信笺上，并有先生的亲笔签名。

“早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能。”

德鲁克在20世纪30年代末40年代初出版了三本重要著作：1939年的《经济人的末日》、1942年的《工业人的未来》（The Future of Industrial Man）以及1945年的《公司的概念》（The Concept of the Corporation）。在《公司的概念》一书中，德鲁克首次提到“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。而传统社会学根本没有“组织”的概念，因为传统社会学研究的是社会（society）和社区（community），而“组织”既不是社会，也不是社区，却兼有两者的成分。德鲁克在他1942年出版的《工业人的未来》一书中提出：工业社会需要一种取代传统社区和传统社会主要特征和功能的新器官（organ）。正是因为德鲁克在该书中提出“器官”这一概念，1943年12月下旬，美国通用汽车公司副董事长唐纳森&#8226;布朗邀请他对通用汽车公司进行内部研究，以便分析它的组织和管理。

那时候，德鲁克最早的两本著作《经济人的末日》和《工业人的未来》已经为他在政治学领域的发展奠定了一个必要的成功基础。美国政治学协会甚至选举他进入政治理论研究委员会。但是，研究通用汽车公司这样一家企业与政治学却是风马牛不相及。本宁顿大学的校长路易斯&#8226;琼斯这样评价德鲁克研究通用汽车公司所冒的风险：“你将永远地毁了你的学术事业。你现在处于究竟是研究经济学还是研究政治学的十字路口。如果接受这个课题，你在这两门学科中都会失去别人的尊重。”

因此，当德鲁克决定用两年时间从内部对通用汽车公司进行研究时，他是冒着个人事业发展的风险的。但是，德鲁克却说：“我认定自己必须深入内部，从内部来真正研究一个大公司，把它作为一个人类的、社会的和政治的组织—作为一个统一的机制来研究。”在谈到《公司的概念》这本书时，德鲁克说：“《公司的概念》并不只是一本关于企业的著作，它是一本有关组织、管理和工业社会的书。事实上，这是一本从‘组织角度’分析企业的著作；也是第一本审视‘企业社会结构’的书，而这个社会结构有能力集合众人之力来满足众人的经济需要；这本书同时也是第一个把‘管理’视为承担特定工作与责任、履行组织特定机能的著作。”

德鲁克在《管理：使命、责任、实务》（Management: Tasks， Responsibilities， Practices，1973年）一书中指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。”

管理是我们的社会机构特别是工商业中领导、指挥和决策的器官，是一种普遍的职能。这种普遍的职能在每一个国家中，实质上在每一个社会中都面临着同样的基本任务。管理者必须为他所管理的组织指引方向。他必须深入思考本组织的使命，为之制定目标，为了达到本组织必须做出的成果而组织资源。管理者就是法国经济学家萨伊（J. B. Say）所说的“企业家”，要负责指引本组织的远景和利用本组织的资源朝着取得最大的成果和做出最大的贡献而努力。

因此，所有管理者在履行这些重大职能时，都面临着同样的问题：他必须设定工作目标；必须把工作组织起来；必须激励员工以提高生产力；必须要衡量成果；最为重要的是，他必须要培养人，包括他自己。

“管理不仅是‘企业管理’，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始就将注意力放在企业。”

1930年以前，少数几位从事管理研究的人，包括20世纪初“科学管理”的创始者泰勒（Fraderick Winslow Taylor）和第二次世界大战之前的伯纳德（Chesten Barnard）都认为，企业管理不过是一般管理的一个分支，基本上与管理其他组织没有什么不同。德鲁克在《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）一书中指出：“管理”最初并不是应用在企业，而是应用在非营利组织和政府机构里。1912年泰勒在美国国会上作证时谈到“科学管理”，美国因此初次注意到“管理”一事。当时泰勒并没有提及任何企业，却以非营利的梅奥诊所（Mayo Clinic）为例。而泰勒的“科学管理”最广为人知的实例也不在企业，而是应用在美国陆军的毕特城兵工厂—虽然最后因工会的压力而放弃。

经理人（manager）这个名词，以今天的含义，最初也不是应用在企业里。城市经理人（city manager）是20世纪初美国的发明。而管理原则第一次被有系统地应用，则是1901年美国罗斯福（Theodore Roosevelt）总统时的国防部长鲁特（Elihu Root）对美国军队的重整，同样也不是始于企业。

1922年在布拉格召开的第一次管理会议，不是由企业人士，而是由当时美国的商务部长胡佛（Herbert Hoover）和世界知名的历史学家、捷克国父马萨里克（Thomas Masaryk）所筹办。福列特（Mary Parker Follett）差不多在同一时期开始她对管理的研究，她从来没有区分过企业或非企业的管理。福列特讨论组织管理的原则，可以引用到所有不同形式的组织。

直到美国大萧条时期以后，因为人们对企业的敌视和对企业主管的不满，才使管理与企业管理开始有所区分。为了有别于企业，公共部门的管理自称为“公共行政”（public administration），主张自己的原则、自己的语言和自己的升迁方式。同样，医院管理自称为“医疗行政”（medical administration），因为管理一词在医疗界被认为是一个肮脏的词汇。

第二次世界大战后，情况发生了变化。主要是由于美国企业管理在第二次世界大战时的良好表现，企业成为一个“好字眼”。此后，在大众和学术界心目中，所有管理都被认定为“企业管理”。事实上，管理不等于企业管理，正如医学不等于妇产科一样。妇产科是医学的一部分，同理，企业管理是管理的一部分。

管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的；所有组织的管理者都要面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。

（2001年）

管理是一门综合艺术

—彼得&#8226;德鲁克的贡献（下）

“我创建了管理这门学科。”

1954年11月6日是管理学中一个划时代的日子。彼得&#8226;德鲁克在这一天出版了他的《管理的实践》一书。该书的出版标志着管理学作为一门学科的诞生。在此之前，没有一部著作向经理人解释管理，更没有一部著作向经理人传播管理。

德鲁克在撰写《公司的概念》时，因为需要借阅有关管理方面的书籍而找到了哈里&#8226;霍普夫。在谈及哈里&#8226;霍普夫时，德鲁克如是说：

我老是听人讲起哈里&#8226;霍普夫，他是一位保险顾问，建立了一座图书馆。该图书馆成了纽约克顿维尔的通用电气管理学院的核心。于是，我前去拜访霍普夫先生。他是一位年长的绅士，身体欠安。他拥有当时世界上最大的管理文献图书馆，也是当时世界上唯一的管理图书馆。他的图书馆是一个巨大的房间，拥有成千上万册书籍。当我看到这一切时，我的心沉了下去。他对我说：“年轻人，我知道你对管理感兴趣。”我说：“是的，先生。”他又说：“可是这里只有6本关于管理的书，剩下的都是有关保险、销售、广告和制造的书。”最后我发现这6本书中有3本也不完全是有关管理内容的。因此，实际上管理书籍是一片空白。

因为当时管理作为自成一派的综合性学科尚未出现，只有会计学、销售、劳工关系，以及论述某一方面管理技能的书。因此当时有关管理方面的书，总是让德鲁克感到“像一本只讨论某个关节—如肘关节—连手臂都没有提到，更不用说提及骨架的人体解剖的书籍”。

1985年，德鲁克曾对一位来访者说：“《管理的实践》一书的出版使人们有可能学会如何去管理。在这之前，管理似乎只是少数天才能做的事，凡人是无法做到的。我坐下来花了些工夫，把管理变成了一门学科。”

德鲁克在《管理：使命、责任、实务》一书中用独特的类比阐述道：“管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样；管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样；管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。”

管理是一门学科的含义之一是，有些专门的管理技巧适用于管理学而不适用于其他任何学科。这些技巧之一是组织内的沟通；另一种技巧是在不确定的情况下做决策；还有一种特殊的企业家的技巧：战略规划。

管理作为一门特别的学科，有它自己的基本问题、特殊方法和特别关心的领域。一个理解管理学科而并不具备各种管理技巧和管理工具的低能管理人员仍不失为一个有效的管理者—甚至可能是第一流的管理者；而一个只知道管理技巧和管理手段但并不理解管理学基本原理的人却不是一个管理者，最多只能算是一个技术员。

管理是一种实用学科而不是一种纯理论学科。从这点讲，它可同医学、法律学、工程学相比。它所追求的不是知识而是成就。而且，它并不单纯是普通常识、领导方法，更不是财务技巧的应用。它的实践以知识和责任为基础。

需要提及的是，作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到200年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，即《管理的实践》的问世标志着管理学的诞生；而正是彼得&#8226;德鲁克创建了管理这门学科。德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”

“我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当做一门真正的综合艺术。”

德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达800多页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛—《管理：使命、责任、实践》。据此，我们可以把管理诠释为：管理使命、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是，当我在《管理：使命、责任、实务》中搜索“责任”这一词条时，发现该书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。“权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任—但除此之外，决不能再多要一点”。在德鲁克看来，管理当局只有在他进行工作时才有职权（authority），而并没有?么所谓的“权力”（power）。

德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。

责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。

要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。必须使工作本身富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。

经理人必须把同他一起工作的人员看成是他自己的资源。他必须从这些人员中寻求有关他自己的职务的指导；必须要求这些人员把下述事件看成是自己的责任，就是帮助他们的经理能更好地、更有效地做好自己的工作；必须使他的每一个下属承担起对上级的责任和做出相应的贡献。

德鲁克在《后资本主义社会》（Post-Capitalist Society，1993）一书中指出：“现在，有关‘应得权力’和‘授权’的议论很多。这些术语表明以指挥和控制为基础的组织的终止。但是，它们与旧的术语一样是权力和地位的术语。现在我们应该谈论责任和贡献。因为没有责任的权力根本不是权力，它是不负责任。我们的目标应该是使人们负起责任。我们应该问的是，‘你应该负什么责任’，而不是‘你应该有什么权力’。在以知识为基础的组织中，管理工作不是使每个人都成为老板，其任务是使每个人都成为贡献者。”

从《管理的实践》问世近半个世纪以来，德鲁克通过著书立说、讲学、提建议等方法，不厌其烦地提出：管理既要眼睛向外，关心它的使命及组织成果；又要眼睛朝内，注视那些能使个人取得成就的结构、价值观及人际关系。

德鲁克在《新现实》（The New Realities，1989）一书中清晰地解释了为什么称“管理”为一门“综合艺术”。他说：“管理被人们称为是一门综合艺术—‘综合’是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；‘艺术’是因为管理是实践和应用。”

（2001年）

事业理论：企业灵魂

企业的永续经营不是靠某个人的直觉，而应建立在明确、简单、深刻的事业理论之上。

《IT经理世界》的编辑曾一直和我探讨，如何将“解读德鲁克”这一专栏办得更好。说实话，写一篇介绍德鲁克的文章不是一件难事。因为，不论从他浩瀚的著述（31部著作）、丰富多彩的人生阅历（亲身经历两次世界大战）、世人对他无数的赞誉，还是从他众多的真知灼见中，似乎都可以找到切入点。但是，如何系统全面地将德鲁克的管理思想介绍给读者则并非是一件轻松的事情。在撰写该专栏的文章时，我经常问自己这样一个问题：“如果我只写一篇介绍德鲁克管理思想的文章，这篇文章的主题应该是什么？”“如果我写两篇介绍德鲁克管理思想的文章，第二篇文章的主题应该是什么？”我把自我提问作为衡量文章相关性的一个标准。正是基于这样一个标准，德鲁克提出的“事业理论”一次又一次地浮现在我的脑海中，我不得不把德鲁克的“事业理论”作为介绍他管理思想的基础。

我们在现实生活中常常看到，企业在经历了多次高速成长之后，往往会出现停滞、衰退，甚至面临破产、倒闭的灭顶之灾。这样的例子在企业界比比皆是。反思企业的失败，人们最初的认识往往是企业的僵化、企业的快速扩张、资金短缺、官僚主义、员工的懒惰等；解决方案则是战略规划、重组、再造、团队激励等。但问题是，陷入困境的企业通常急于做出“反射性”的决策，即急于寻找答案，而没有提出正确的问题。

德鲁克在分析企业上述问题时独辟蹊径，提出了著名的“事业理论”。在德鲁克看来，每一个组织，无论其是否为商业性的，都会形成自己的事业理论。一个清晰、一致和目标集中的有效理论是无比强大的。例如，1870年，德意志银行的创始人和首任总裁、第一位全能银行家乔治&#8226;西门子（George Siemens）提出了一个清晰的理论：在工业化进程中用企业家融资的方式将停留在农业社会中的四分五裂的德国统一起来。在这一理论的指导下，德意志银行经过20年的苦心营造，终于成为欧洲最大的金融机构。它将这一优势地位成功地保持至今，其间经历了两次世界大战、通货膨胀和希特勒的破坏，始终岿然不动、坚如磐石。

同样，事业理论可以解释美国诸多公司的成功以及它们所面对的挑战。那么，究竟什么是“事业理论”呢？

事业理论的构成

德鲁克的事业理论由三个部分构成。

第一，组织对其所处环境的假设。社会及其结构，市场、客户和技术。

第二，组织对其特殊使命的假设。例如，20世纪20年代，美国电话电报公司（AT&T）确定自己的使命为“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话”。在这一使命的激励下，美国电话电报公司在其后的30年中取得了巨大的商业成功（后来，也是这一使命导致了它被肢解的命运—1984年，因为触犯美国反垄断法而被分拆）。

第三，组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设。例如，创立于1802年的西点军校认为，自己的核心竞争力在于培养值得信赖的领导人。美国ServiceMaster公司的核心竞争力在于为客户提供支援管理服务，而非一流的设备和工具。

我们知道，美国微软公司在创立之初提出的口号是：“让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑”；而且“每台电脑都用微软的产品”。这一口号同美国电话电报公司当初为自己确定的使命如出一辙。微软公司在比尔&#8226;盖茨的领导下，正在迅速接近这一目标时，潜伏的危机也随之而来。其原因既非官僚主义，也非丧失技术优势，而是由于微软占有软件市场太多的份额，已构成垄断之嫌，正面临着被美国法院解体的危险。如果比尔&#8226;盖茨能痛定思痛的话，他当初的梦想，“每台电脑都用微软的产品”，注定是要遭到失败的。因为，他的梦想违反了美国反垄断法。由此，我们不难看出，组织的使命决定着组织的结果。

德鲁克认为，外部环境的假设决定了公司的利润来源，而公司使命的假设则决定了哪些结果在公司的眼中是有意义的。换言之，即从总体上它们认为自己应该为经济和社会做出什么样的贡献。最后，核心竞争力的假设说明公司为了保持自己的领导地位所必须具备的特长。

事业理论的特点

有效的事业理论应该具备哪些特点呢？德鲁克为我们总结了以下四点。

1. 环境、使命和核心竞争力的假设都必须是符合现实的。在20世纪20年代初，身无分文的曼彻斯特年轻人西蒙&#8226;马克斯（Simon Marks）和他的三位姻兄创办了玛莎百货公司。他们认为，开办一家为所有阶层服务的商店应该能成为推动社会变革的催化剂。当时，第一次世界大战的爆发极大地动摇了英国的阶级结构，同时也创造了大量追求时髦商品的新型消费?，这些新型消费者追求物美价廉的内衣、长筒袜。这些商品是玛莎百货公司最初的成功商品。紧接着，玛莎百货公司开始系统发展在零售业前所未闻的核心竞争力。当时，成功的百货零售商的核心竞争力是高超的采办货物的能力。玛莎百货公司却认为，百货零售商比生产商更了解客户。因此，应该由百货零售商，而不是生产商来设计产品和开发产品。百货零售商应该去寻找那些能够按照百货零售商的设计和成本要求的生产商，委托他们生产产品。玛莎百货公司花了五年的时间才实现这种新定位。

2. 三个方面的假设必须相互协调。在通用汽车公司近几十年长盛不衰的岁月里，这一条起了至关重要的作用。当时通用汽车公司关于市场的假设与它的最优化生产流程就协调得非常好。在20世纪20年代中期，通用汽车公司还决心引入新的闻所未闻的核心竞争力：制造流程的财务控制和资本配置理论。由此出发，通用汽车公司发明了现代成本会计和第一套合理的资本配置程序。

3. 事业理论必须为整个组织内的成员所知晓和理解。这一要求在组织的创建阶段比较容易实现。此后，随着组织的日渐成功，它越来越倾向于将自己的理论视为当然，而对这一理论本身的反思却越来越少。整个组织养成了得过且过的风气，凡事只求能够走捷径；考虑问题只是从是否有利于自己出发，而不再以是非为依据。这个组织开始停止思考，停止向自己提出问题。它记住了答案却忘记了问题。事业理论变成了“文化”。“文化”是不能代替规则的，而事业理论恰恰就是一种规则。

4. 事业理论必须不断经受检验。事业理论不是刻在石板上供人顶礼膜拜的，它只是一个假说，是一个试图解释持续变化的事物—社会、市场、顾客和技术—的假说。因此，任何一个事业理论必须具有自我革新的能力。

启示

中国企业正面临着加入世贸组织带来的挑战，许多企业企盼着手持“魔杖”的天才管理者能降临自己的企业，以为他们具有“点石成金”的“魔法”。在与一些企业领导人的交谈中，我发现，他们太关注企业面临的一般性经营问题，迫切需要一些操作层面上的工具，即“如何培养团队精神”、“如何编制预算”等，而很少谈到企业外部环境的变化、使命、核心竞争力。关注和解决企业的一般性经营问题固然是管理者的职责，但是如果管理者仅仅从企业经营运作的层面上，而不能从“事业理论”的高度上来审视自己的企业，其结果只能是解决问题而非发现机遇。他只能在修修补补的困境中度日。难怪有这样一种说法：三流的经理在解决昨天的问题，二流的经理在忙着今天的事，一流的经理在策划明天。

请记住德鲁克的告诫：“任何组织要想取得成功，就必须拥有一套自己的事业理论。”首先，分析企业所处的外部环境，确定企业的使命和其核心竞争力。如果您的企业已经获得成功，应当居安思危，未雨绸缪，引入新的事业理论；如果您的企业面临着挑战，应当设计出一套清晰、有效的事业理论，这意味着多年的艰苦工作、反复思考和探索实践。一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业，而没有灵魂的企业是难以胜出的企业。

（2001年）

企业是什么

企业存在于社会的目的，是为客户提供产品或服务，而不是追求利润的最大化。

在回答“企业是什么” 这个问题之前，我们首先来看一看企业是如何建立的，这也许会有助于我们对企业的理解。德鲁克在《管理：使命、责任、实务》一书中这样解释一家企业创建的过程。

大约在20世纪初，美国最大的百货零售商—西尔斯宣告成立。西尔斯的创办人认识到美国的农民代表着一个被隔离而又独特的市场。说到被隔离，因为农民的闭塞使他们无法与当时的销售渠道接触；说到独特，因为农民的需求在某些方面与城市消费者不尽相同。就个体而言，农民的购买力是低水平的，但是，农民在总体上却代表着一个巨大的、几乎未被开发的市场。

为了能把生意做到分布在全国各地的农家，在创建西尔斯时，需要对客户和市场进行分析，尤其要分析什么是农民的认知“价值”。此外，还需要在五个独特的领域进行创新。

第一，需要系统的营销规划，即发现和发展能提供农民所需的特殊商品的供货渠道，以农民所需要的数量和质量以及他们所能承受的价格供应商品。第二，需要邮购商品目录，该目录应能消除农民无法进城采购之苦。考虑到这一点，这份目录必须定期发布，而不能像拍卖商品的告示那样，无固定的发布日期；必须摒弃传统的邮购商品的做法，学会不以浮夸的语言来诱使农民购物，而是实事求是地向农民介绍所提供的商品。通过使农民相信该目录和目录背后的公司的可靠性来发展一个永久的客户。这份目录应该成为农民的“福音书”。第三，陈旧的“买主自行小心”的观念应转变为“卖主自行小心”的观念。西尔斯公司著名的“退您货款，不问任何问题”（无条件退货）的政策充分表明了这个观念。第四，必须寻找一种方式廉价快捷地满足客户大量的订货。没有邮购工厂，企业的经营是完全不可能的。第五，必须组建起有关的人力组织。

正是基于以上的创新，到第一次世界大战结束时，西尔斯公司已发展成为一个全国性的机构，它的“福音书”是除了《圣经》之外唯一可以在许多农户家庭里找到的印刷品。

基于西尔斯创建的过程，德鲁克得出的第一个结论是：不能以利润来界定和解释企业。对“企业是什么”这个问题，一般的工商界人士可能会这样回答：“企业是一个创造利润的组织。”（An Organization to Make a Profit.）一般的经济学家可能也会这样回答。但是，这样回答不仅是错误的，而且是答非所问。

同样，流行的有关企业和企业行为的经济理论，即利润最大化—这不过是用复杂的方式来表达“贱买贵卖”这句老话—也是错误的。当代经济学家已经认识到这一点，他们试图修正这个理论。当代才华横溢成果斐然的企业经济学家乔尔&#8226;迪安（Joel Dean）就一直坚持这个理论，但他是这样来解释的：

经济理论中的一个基本假设是，追求利润最大化是每一家企业的基本目标。但是，近年来，利润最大化已由理论家做了重大修正，用来指长远的目标；指管理人员的收入，而不是指企业所有者的收入；还包括一些非财务上的收益，如向工作负担颇重的经理人员所提供的越来越多的休闲；同时还应包括用于特殊用途的津贴，如限制竞争、维持对管理的控制、满足工资要求、防止反垄断的起诉，等等。这个概念已变得如此笼统，以至于它似乎包括了人们生活中的大多数目标。

这种趋势反映了理论家们日益认识到许多企业，特别是大企业，就边际成本和收入而言，并不是根据利润最大化的原则经营的。

2001年以来，纳斯达克指数狂跌，很多高科技公司股市价值损失惨重。让我们听一听SUN公司总裁兼首席执行官爱德华&#8226;詹德是怎样看待股市与企业运作之间的关系的：“遗憾的是，有许多人把企业在股市的表现等同于企业的发展。我认为对于我们而言，应该按照自己的意愿去建设企业。每天早晨起来的时候，我并不是去看纳斯达克股市有什么变化，我脑子里想的是去做我们想做的业务。我们所做的投资是长期投资，这一点我们已经和华尔街的人说清楚了，我们不想采取那些短期行为，把利润扩大到最大化。”

但这不意味着利润和盈利能力不重要。盈利能力不是企业和企业经营活动的目的，而是企业和企业经营活动的一个限制因素。利润不是企业行为和企业决策的理由或根本原因，而是对其有效性的一种检验。任何企业的第一项考验不是利润的最大化，而是获得足够的利润以抵偿经济活动上的各种风险，以此来规避损失。

企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。

德鲁克对企业的独特见解是，要想知道企业是什么，必须从理解企业的目的开始。企业的目的必须存在于企业本身之外。事实上，企业的目的必须存在于社会之中，因为企业是社会的一部分。企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。

是顾客决定了企业是什么，因为只有顾客，通过其对商品或服务的购买，才使经济资源转化为财富，物品转化为商品。企业想生产什么并非十分重要，顾客想买什么，什么是他们的认知价值，那才是决定性的。他们决定着企业是什么，企业生产什么，企业是否会兴旺。

由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有两项职能，也仅有这两项基本职能：营销和创新。营销和创新产生出经济成果，其余的一切都是“成本”。

任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织都是企业。这就是德鲁克给企业所做的定义。

营销是企业独一无二的职能。企业不同于任何其他组织之处在于企业经营产品和提供服务。任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织都是企业。这就是德鲁克给企业所做的定义。

自1900年以来，美国的经济革命在很大程度上是一场销售革命。20世纪初，美国企业界人士对待营销的典型态度还是“销售部门销售工厂生产的任何产品”。今天，人们日益认识到“市场需要什么，我们就生产什么”。这标志着以产品为导向的时代的结束，以市场为导向的时代的开始。

只有营销一项还不能构成一家企业。在静态经济中，不存在所谓的“企业”，更不存在所谓的“企业家”。静态社会中的“中间商”只是一个收取佣金的“经纪人”或不创造任何价值的投机者。企业只存在于一个发展的经济之中。企业是经济社会成长、发展和变革的一种特殊器官。因此，企业的第二项职能就是创新，即提供更好更多的产品和服务。

需要强调的是，创新不同于发明。创新是一个经济术语，而非技术术语。非技术性的创新（社会创新或经济创新）与技术创新至少是同样重要的。

蒸汽机的发明固然非常重要，但对现代经济的发展起同等重要作用的有两项非技术的创新：通过银行信贷动员起购买力；把概率数学应用于经济活动的实际风险，即保险业。“有限责任”概念的创新及随之发展起来的公众拥有的有限责任公司也有同样的重要性。“分期付款购买”概念的创新则大大提高了人们的购买力。

大多数成功的创新都很平凡，它们只不过利用了变化而已。例如，不久前，我在电视节目中偶然看到一条有趣的报道：生产伏特加酒的俄罗斯厂商，对酒瓶盖做了一项创新，在酒瓶盖里安装了一块小芯片。当消费者打开酒瓶时，会听到一曲悦耳的劝酒歌，为饮酒者助兴。这种创新只是利用了简单的变化而已，即将音乐贺卡的概念移植到酒瓶的包装上。然而，这种简单的变化却促进了销售，满足了客户的需求，给厂家带来了可观的收益。

德鲁克在《管理：使命、责任、实务》中提出了企业经营的八大目标，即市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任、利润需求。企业经营成功与否应从以上八个方面来衡量。无独有偶，美国《财富》杂志开设了“美国最受尊敬的公司”的评选活动。测验内容包括：公司的改革创新情况、管理质量、员工素质、产品/服务质量、长期投资价值、财务状况、社会责任感以及公司资产运用等方面。每一个评分因素的最高分为10分，各项的平均分是排序的依据。

由此可见，企业的绩效应该是各种目标的平衡。衡量企业绩效应采用“平衡计分卡”。事实证明，不论新经济还是传统经济，不论是劳动密集型的服务业，还是高科技产业，企业必须回答的问题是：是否能为客户提供令他们满意的产品或服务？这是验证企业能否存在的试金石。同理，作为一位经理人、一家企业家，应铭记企业存在于社会的目的是为客户提供产品或服务，而不是追求利润的最大化。只有这样，企业才能在变化莫测的社会中，顶住各种压力和诱惑，在正确的轨道上前进。

（2001年）

德鲁克的三个经典问题

ナ我们的事业是什么？

ナ谁是我们的客户？

ナ客户的认知价值是什么？

德鲁克因提出以下三个经典问题而享有盛誉：我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？全世界的几代经理人都在问着同样的问题。这些问题的答案—“事业理论”，已家喻户晓。管理思维最具特色的标志就是：以“事业理论”指导运作。因此，重大决策和首创精神都在验证这一理论，因为在某种程度上，利润是重要的，因为利润可以说明你的理论是否奏效。但利润不是企业的目的，而是结果。如果你没有取得你所期待的结果，你应当重新审查你的事业理论。这样做就相当于采用科学的方法，一切始于假设，在实践中验证假设，必要时做相应的修改。只有明确企业的目的之后，企业才能有绩效。重温德鲁克的经典著作以及领悟他一系列精辟而深邃的思想是一个震撼心灵的过程，在“管理”这样一个因追风逐浪而备受嘲弄的领域中，他的真知灼见却经久不衰。

基业长青的企业不同于单枪匹马的企业家，它需要超越一个人或一代人的生命局限的持续性。它不能像过去的商人那样，看准机会，一段时间只从事一笔买卖，而在从事另一笔买卖以前把前一笔买卖完全清理掉。它必须把资源投入一个长期的未来，所以，必须对未来承担义务，这包括以下方面：业已建立的组织、政策、程序、投资、准备、产品/服务、市场、员工。如果不是以一种事业理论为依据，就不能合理承担这些责任，它就必然会使各种资源分散。而且，如果不以一种事业理论为依据，就不能合理地检查和修正所承担的各项责任。如果不把结果与由这种事业理论所提出的期望相比较，就没有办法确定是否需要进行某项变革。因此，企业领导人需要深入思考和清楚地表述其事业理论，明确地说明企业的宗旨和企业的使命，他们必须不断反躬自问：“我们的事业是什么以及它应该是什么？”

德鲁克认为，企业如果不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。只有明确地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确而现实的企业目标。企业的宗旨和使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础，它是设计管理职位特别是设计管理结构的出发点。战略决定结构，战略决定某一企业中的关键活动是什么。而建立战略的前提是，清楚地了解“我们的事业是什么以及它应该是什么？”

在德鲁克看来，为“我们的事业是什么”这一问题提供答案，是高层管理者的首要责任。企业遭到挫折和失败的一个最重要的原因也许就是很少对企业的宗旨和使命进行必要且适当的思考。与此相反，在美国电话电报公司和西尔斯这样一些杰出的企业中，其成功在很大程度上都是由于创始人有意识地提出了“我们的事业是什么”这一问题，并通过深思熟虑明确地给予了回答。

但是，管理当局不愿提出这一问题，也是有理由的。首先就是这个问题会引起争吵、辩论和分歧。

德鲁克是如何看待不同意见的

绝大多数管理层对这种意见分歧感到害怕，认为它会造成分裂和痛苦。但是判断“我们的事业是什么”是一个重大的决定，而重大的决定必须以各种分歧的观点为依据。对“我们的事业是什么”这个问题的答案始终是在各种可供选择的方案中所做的一种选择；而一种可供选择的方案都是以有关企业及其环境状况的不同假设为依据的。它始终是一种有高度风险的决定。它总会导致企业在目标、战略、组织和行为方面的变革。

这个决定太重要了，所以不能在一片掌声中做出。当然，最终必须有个决定。但是这个决定必须以对各种备选方案的理性的分析为依据，而不能以压制不同意见和观点为依据。

一家企业不是由公司的名称、规章或组成公司的条款来规定的。满足客户的需求就是每一家企业的使命和宗旨。因此，“我们的事业是什么”这个问题只能从外部、从客户和市场的观点来看，才能找到答案。

谁是我们的客户

在确定企业的宗旨和企业的使命时，“谁是我们的客户”是首要而关键的问题。这不是一个容易回答的问题，更不是显而易见的。

客户，即一种产品和服务的最终使用者。对一家企业来讲，客户不会是唯一的一种，通常至少有两种—有时会更多。每一种客户对企业有不同的期望和价值观，购买不同的东西。但是，企业必须使所有的客户在“我们的事业是什么”这个问题的回答中感到满意。

德鲁克举例说，一家保险公司的业务可以说是出售保险。但是，一家保险公司同时也是一个投资者。事实上，可以把保险公司解释为一种把公众的积蓄导向生产性投资的渠道。一家保险公司需要有两个关于其企业的定义，因为它必须满足两种不同的客户。同理，一家商业银行既需要存款者，又需要借款者，二者缺一，它就做不成生意。二者即使是同一个人或同一家企业，也有着不同的期望并规定着完全不同的银行业务。如果只满足这两种客户中的一种，就不能取得经济成就。

客户的认知价值是什么

同企业的宗旨和企业的使命有关的最后一个问题是“客户的认知价值是什么”。这可能是最重要的一个问题，但也是最少被提出的一个问题。

德鲁克一针见血地指出，原因之一是管理人员确信他们知道这个问题的答案—价值就是他们在企业中所规定的质量。但是，这几乎永远是一个错误的答案。

例如，对于十几岁的姑娘来说，一双鞋子的价值在于高级款式。鞋子必须“时髦”，价格只是次要考虑因素，而耐用性则根本不是什么价值。过了几年以后，这个姑娘成了一个年轻的妈妈，高级款式就成了一个次要条件了。她不会买那些非常过时的东西，但是她首先要考虑的是耐用性、价格、舒适和合脚等。

制造厂商常常认为这是一种不合理性的行为。但是，企业必须首先明确，从来都不存在什么非理性的客户。客户几乎毫无例外地是从他们自己的现实情况出发而合乎理性地行动的。客户不是在购买某一种“产品”，而是购买需求的满意度。他购买的是一种价值。但是，按定义来说，制造厂商不能制造出一种价值来，而只能制造出一种产品。所以，制造厂商认为有价值的东西，对于客户来说可能是不相干的东西或纯属浪费。

美国通用汽车公司凯迪拉克汽车事业部的掌门人德雷斯沃曾经说过，凯迪拉克汽车是同钻石和貂皮大衣在竞争。凯迪拉克汽车买主购买的不是一种“运输工具”而是“地位”。

什么时候提出“我们的事业是什么”

绝大多数企业都是在处于困境的时候才提出“我们的事业是什么”这一问题。但这是一种不负责任的管理行为。正确的做法是在一家企业的初创时期就提出这一问题。 西尔斯的伟大正在于此。当然，如果能在公司成功时认真地提出 “我们的事业是什么”这个问题，也算相当不错了。

对于一个成功企业的管理层来说，提出“我们的事业是什么”这个问题是不容易的。在那个时候，企业中的每一个人都认为其答案是显而易见和不值得去讨论的。对已经取得的成功进行争论，从来都是不得人心的。

20世纪20年代最成功的两个美国产业部门是无烟煤矿业和铁路业。两者都认为上帝给予了他们不可动摇的永久垄断权。两者都认为他们企业的定义是这样显而易见，根本用不着去考虑这一问题，当然更用不着去采取行动了。结果他们从其领导地位上衰退下来了。

我们的事业将是什么

对“我们的事业将是什么”这一问题，即使是最成功的答案，迟早也将成为过时的。

20世纪20年代，西奥多&#8226;维尔为贝尔电话系统公司（AT&T的前身）所做的回答是：“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话。”这一答案到了60年代后期就不合时宜了，电话系统已经不像维尔时代那样有一种天然垄断权了，其他的电话信息交流方法正在逐渐出现。维尔为贝尔电话系统所下的简明而出色的定义需要重新加以检验。

因此，德鲁克得出的结论是：“关于一家企业的宗旨和使命的定义，很少有维持到30年的，更不用说50年了，一般只能维持10年。”高层管理者在提出“我们的事业是什么”这一问题时，还有必要问一问：“我们的事业将会成为什么样子？在环境中已有什么可以看得出的变化，可能对我们企业的特点、使命和宗旨发生重大的影响？”

德鲁克建议我们从人口结构和人口统计方面入手。他认为，人口的变动是我们唯一的可能对未来进行有把握预测的因素。人口统计的重要性不仅在于人口结构对购买力和购买习惯的影响，而且对劳动力规模和劳动力结构也有影响。通过对人口动态和人口结构中发生的一些事件的分析，可以预测出市场、购买力和购买习惯、客户需求以及就业中的主要趋势。

我们的事业应该是什么

提出“我们的事业应该是什么”这一问题的目的在于使企业适应预期的变化。它的目的在于修改、扩充、发展现有的、继续经营中的企业。

为了实现企业的宗旨和使命，有些什么机会或可以创造什么机会，以便促进企业的发展？

德鲁克为我们推荐的具体做法是，有计划地淘汰那些不再适合于企业的宗旨和使命，不能为客户提供满足并做出出色贡献的旧事物。在决定“我们的事业是什么，将会是什么，以及应该是什么”的过程中，一个极为重要的步骤是对现存的产品、服务、生产过程和市场做系统的分析。它们是否仍然可行？它们看来继续可行吗？它们还能为客户提供价值吗？它们还能适用于人口和市场的现实、技术和经济发展的现实吗？如果答案是否定的，我们将如何才能有系统地抛弃它们，或至少不再进一步投入各种资源和努力？1981年，当杰克&#8226;韦尔奇成为美国通用电气公司掌门人时，他将德鲁克“有系统地抛弃”这一概念作为他整合通用电气公司的理论基础。杰克&#8226;韦尔奇整合其公司的唯一标准是“每个事业部都要在其所处行业居于第一位或第二位，否则就要重整、关闭或出售”。20年后，通用电气的营业额由270亿美元攀升到1290亿美元，并连续多年名列《财富》杂志“最受尊敬的美国公司”榜首。

规定企业的宗旨和使命是艰巨、痛苦并带有风险的。但是，只有如此，才能使一家企业树立目标、制定战略、集中资源并着手工作。只有如此，才能对一家企业进行管理而取得成效。

（2001年）

战略规划的是与非

德鲁克有关战略规划的思想独树一帜。跟随他深邃、犀利的目光，拨开笼罩在战略规划身上的层层迷思，我们发现，战略规划其实很简单，它不过是“为未来做现在的决策”，但它又不简单，别指望从左边输入一些东西，从右边就会生出战略。它不只是规划书，更是行动；它不是预测，而是承担风险和责任。

在“事业理论：企业灵魂”一文中，我们已经知道每个企业都应依据一套“事业理论”运作。这一理论，界定了企业的使命是什么，企业的核心竞争力是什么，客户是谁，客户的认知价值是什么。

德鲁克认为，战略可以将“事业理论”转变成行动。它的目的是使企业在变幻莫测的环境中，能够达成希望获得的结果。战略使一家企业能够果断地把握机会。战略也是事业理论的试金石。如果战略不能产生预期的效果，往往是事业理论需要重新思考的第一个严重警讯。同时，出乎意料的成功也是事业理论需要重新思考的征兆。一家企业只有在拥有了一套战略以后，才能判定一个机会是否真的是机会。否则，就无法判断组织是往预期的方向前进，还是走上了歧途，分散了资源。

战略规划不是什么

战略规划不是魔术箱，不可能从左边输入一些东西，从右边就会生出战略。战略规划也不是预测，因为企业的目的是改变世界。战略规划不是要消除风险，而是要承担应该承担的风险。

德鲁克界定问题的思路确实与众不同，至少在我看来是这样的。他在界定问题时，不但界定该问题是什么，而且还界定该问题不是什么。下面让我们一起按照德鲁克典型的思路，来认识和理解企业的战略规划。

1. 战略规划不是一个魔术箱，也不是一堆技术。它是理性思维并把资源应用于行动所做出的承诺。

在制定战略规划的过程中，可能要用到许多技术，但这并不表明这些技术是必不可少的。战略规划可能需要计算机，但是最重要的问题，即“我们的事业是什么”、“我们的事业应该是什么”是不能量化并编制成计算机程序的。建立模型或模拟可能有所帮助，但它们不是战略规划，只是用于特殊目的的工具。

量化并不是规划。战略规划中一些最重要的问题只能用这样的语句来表达：“较大”或“较小”，“较快”或“较迟”。这些语句虽然也是量化的，但都不易用计量技术来运算。还有些同等重要的领域，如政治气候、社会责任或人力资源（包括管理资源），则根本不能量化。它们只能作为限制条件或参数，而不能作为方程式中的一个因素。

战略规划不是“科学方法对企业决策的应用”（如一本有名的有关规划的教科书所下的定义），它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术。

2. 战略规划不是预测。战略规划并不是要掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的。未来是不可预测的，如果我们试图预测未来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事。

如果还有人有这种幻想，认为人类可以预测未来，则试请翻阅一下昨天报纸上的头条新闻。请问有哪一条头条新闻，它能在10年以前被预测出来？谁能预测石油禁运？水门事件？苏联解体？或是全球经济一体化吗？

我们必须从这一前提出发，即预测并不是值得称道的人类行为，而且，短时期的预测也没有什么价值。之所以需要战略规划，正是因为我们不能预测。

预测不是战略规划，还有另一个更有力的理由，那就是预测试图找出事件发展的必经之路，或至少是一个概率范围。但是，企业的问题是独特的事件，它将改变概率。企业的世界，是一个社会的世界，而不是物理的世界。企业之所以能有所贡献，正是促成某项“特定事件”的出现；也就是所谓“创新”—改变经济状况、社会状况或政治状况的“创新”。

这正是施乐公司在20世纪50年代发明并销售复印机时所做的。这也正是生产活动房屋的企业家在60年代所做的。活动房屋已成为一种新的、永久性的固定住房，实际上占领了美国全部的低价住房市场。

这就是说，企业家不考虑所谓“概率”。因此，所谓“预测”以“概率”为基础，并不能适合战略规划的要求：战略规划在于将一个组织引向未来。战略规划的制定者要的是创新和改变我们的工作和生活方式，所谓“预测”对他们没有什么用处。

3. 战略规划并不是做未来的决策，而是为未来做现在的决策。决策只存在于目前。企业决策总是将现在的资源投入到不确定的未来之中。

战略规划并不是要预言将来要发生什么事，也不是提前做好以后5年的决策。战略规划只是一种思考的工具—思考为了取得未来的结果现在应该做些什么。战略规划的最终结果并不是信息，不是一本装订精美的战略规划书，而是工作。我们现在就必须知道该做些什么，应该让谁去做。如果我?想让新产品在3年后上市，我们就应具备服务客户所需的销售能力、售后服务能力，拥有经销商和适当的仓储支援，到那时才能真正地提供产品给客户。谈到战略规划，我不由得想起美国前总统艾森豪威尔的一句名言：“规划书没有价值，规划过程有价值。”（A plan is nothing ; planning is everything.）

4. 战略规划并不是消除风险的企图。它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险，甚至造成某些灾难。

经济活动的本质就是承担风险。经济学中有一个理论，贝姆-巴威克定律（Boehm-Bawerk誷 Law）认为，现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。

德鲁克认为，虽然试图消除风险是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的，但是，所承担的风险是应该承担的风险，这一点却是极为重要的。任何成功的战略规划其结果必须是提高我们对风险的承担能力。因为这是提高企业绩效的唯一途径。但是，为了提高这项能力，我们必须了解我们所承担的风险。我们必须能够在各种承担风险的行动路线中，合理地加以选择，而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。

战略规划是什么

战略规划是“决策—执行—衡量”的循环。

战略规划是从事下列各项工作的持续过程：系统地制定目前的企业的（承担风险的）决策，并尽可能地了解这些决策对未来所产生的影响；系统地组织执行这些决策；通过系统的反馈，对照着我们的期望来衡量这些决策的成果。

这样，规划（无论是长期规划或短期规划）并不是什么新事物。规划不过是把一项老任务加以组织，否则这项任务就很难完成。尤其重要的是，如果不是有目的地进行，这项任务就很难取得成就。

摆脱过去

为了实现未来的目标，要做的第一件事始终是摆脱过去。系统地摆脱过去，本身就是一项规划。

规划从企业的目标开始。在每一个目标领域都应该提出这样的问题，“为了实现我们未来的目标，我们现在必须做些什么”。为了实现未来的目标，要做的第一件事始终是摆脱过去。绝大多数规划只讲到必须做的新的和增加的事物—新产品、新生产程序、新市场等。但是，要做一些未来的不同事情，其关键在于摆脱不再具有生产力的、陈旧的、失效的事物。

规划的第一步就是对每一项活动、产品、生产程序或市场提出这样的问题：“如果不是因袭至今，我们会投入这项活动吗？”如果答案是否定的，那就要问：“我们怎样才能摆脱它—迅速摆脱？”

系统地摆脱过去，本身就是一项规划—这对于许多企业来说都是适用的。它会迫使人们进行思考和行动。它会使新事物有可用的人力和财力。它会产生行动的愿望。

相反，一项规划如果只规定了要做的新的和增加的事物，而没有规定要摆脱旧的和无生产力的事物，那就不可能取得成果。它将始终是一个规划，而不会成为现实。但是，绝大多数企业的长期规划中却没有提出摆脱过去的决策—也许这正是使这些规划未能实现的一个主要原因。

一切都要转化为工作

管理不在于“知”，而在于“行”，这是德鲁克管理思想的精要所在。

最好的规划也只是一项规划，即良好的愿望，除非它转化为工作。管理不在于“知”，而在于“行”，这是德鲁克管理思想的精要所在。标志着一项规划能提供成果的突出特点是使关键人员从事于特定的任务。对一项规划的考验是，管理当局是否切实地把各项资源投入于将来会取得成果的行动之中。如果不是这样，那就只有诺言和希望，而没有规划。

工作不仅意味着由某个人来从事该项职务，而且意味着责任、完成期限以及成果的衡量，即对工作成果和规划过程本身成果的反馈。

在战略规划中，衡量提出了许多现实的问题，特别是概念上的问题。正因为“我们衡量什么”以及“如何衡量”决定了什么结果将被认为是有关的，因而不仅决定了我们看到的是什么，并且决定了我们（以及其他人）做的是什么，所以衡量在规划过程中极为重要。尤其重要的是，我们必须把期望包含于规划决策之中，以便我们能及早知道，这些期望实际上是否可以实现—包括比较清楚地了解在时间和数量方面有些什么重大的偏离。否则，就不能算规划，就没有反馈，没有什么从实际事件回到规划过程的自我控制方法。

决策过程应该基本上是一个理性的过程。由于企业决策的有效性取决于其他人的理解和自愿的努力，所以，决策的方法愈是合乎理性、愈是有组织、愈是以知识而不是以预言为依据，则这种决策方法愈是负责、愈是有效。但是，最终成果不是知识而是战略。而战略规划的目的，则在于“现在即开始行动”。千里之行始于足下，为了明天的成果，我们今天必须迈出行动的步伐。

战略规划不是用事实来代替判断，不是用科学来代替管理人员。它也并不降低管理的能力、勇气、经验、直觉，甚至预感的重要性和作用—正如科学的生物学和系统的医学并不降低医生的这些品质的重要性一样。相反，规划工作的系统组织和为规划工作提供知识，加强了管理人员的判断力、领导能力和远见。

（2001年）

为什么需要经理人

经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。

经理人和管理部门是企业的特殊需要，是其特殊器官和特殊结构。我们可以十分肯定地说，没有经理人，企业便无法运作。不能认为管理部门所做的只是所有者授权给它的工作。管理部门之所以被需要，不仅由于工作量太大，任何一个人都不可能单独完成，而且由于管理一家企业同管理一个人自己的财产是根本不同的两回事。

德鲁克认为，经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。

企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。

为了更好地从企业发展的角度来审视经理人在企业运作中的重要性，德鲁克列举了福特汽车公司的兴起、衰落和复兴的实例。

亨利&#8226;福特早在1905年时，尚一贫如洗。但仅仅在15年以后，他建立了一个世界上最大和获利最丰的制造业企业—福特汽车公司。当时，福特汽车公司在美国汽车市场上独占鳌头，在全世界的汽车市场上也占据了首屈一指的地位；该公司的累积盈余高达现金10亿美元。然而，福特的辉煌仅仅维持了几年，到1927年，高不可攀的企业王国已摇摇欲坠了。它已丧失了在市场上的领导地位，勉强维持着一个第三位；几乎长达20年，每年都赔钱，一直到第二次世界大战期间都无法进行有力的竞争。

1944年，公司创始人的孙子亨利&#8226;福特二世，当时只有26岁，既无经验，又无训练，接管了这家公司，并在两年后发动了一场“宫廷政变”，驱逐了他祖父时代的遗老，引进了一整套全新的管理班子并拯救了公司。

这些故事，虽然人人都耳熟能详，但大多数人把它看成一个家族事业成败的故事。而德鲁克认为，在这个故事中蕴涵着更深层次的意义：这是一项“错误管理”的“人为控制的实验”。

福特一世之所以失败是由于他坚信一家企业无须管理人员和管理。他认为，一家企业所需要的只是所有者兼企业家，以及他的一些“助手”。当然，福特也与他当年同时代的企业家有所不同；他的与众不同，在于他的所作所为，一切皆以他坚定的信念为依归。他坚持自己的信念，比如说，他的任何一个“助手”，如果敢于像一个“经理人” 那样行事、做决定或没有得到福特的许可而采取行动，那么无论这个人是多么能干，他都要把这个人开除。福特的这种方式只能称之为对一种假设的试验，而其结果证明完全行不通。

其实，使福特的故事具有特色，而且具有重要性的原因是：福特能够试验其假设，一方面是因为他长寿；另一方面是因为他有10亿美元支持他的信念。福特的失败并不是由于个性或气质，而是由于他拒绝承认经理人和管理是必要的；拒绝承认经理人和管理要以工作和职能为依据，而不能以“上司”的“授权”为依据。

20世纪20年代早期，当福特着手证明其无须经理人的假设时，新接任通用汽车公司总经理的阿尔弗雷德&#8226;斯隆在实验一种相反的假设。当时，通用汽车公司几乎要被庞大的福特汽车公司压垮了，只是勉强地维持着一个软弱的第二号位置。通用汽车公司像是一座偷工减料的建筑，由若干家在福特汽车公司强大竞争力之下倒下来的小工厂结合而成。它当时在产品上没有一款能胜过对手的汽车，既没有经销商的组织，也没有财务实力。以前各个小公司的所有者都拥有自主权，其实就是可以用自己的方式把公司当成自己的独立王国一样来进行不恰当地经营。斯隆掌权以后，深入思考了通用汽车公司的业务和组织结构应该是怎样的，并把他那批不守纪律的独立“诸侯”改造成了管理班子。结果通用汽车公司在5年内成了美国汽车工业中的领先者，并一直保持到现在。

20年以后，亨利&#8226;福特的孙子把斯隆的假设重新付诸实验。福特汽车公司当时几乎要破产了，20年代初期积累起来的10亿美元现金资本由于填补每年的亏空已用光了。年轻的亨利&#8226;福特二世在1946年发动“宫廷政变”以后，立即就在其公司中着手进行斯隆在20年以前在通用汽车公司所做的事。他创建了一套管理结构和管理班子，使福特汽车公司在5年之内就在美国国内外重新获得了发展和获利的力量。它成为通用汽车公司的主要竞争者，甚至在迅速发展的欧洲汽车市场上超过了通用汽车公司。

亨利&#8226;福特之所以未能看到采用经理人和管理部门的必要，是由于他认为复杂的大企业是由一个人经营的小店铺有机地“演变”而来的。当然，福特开始时规模很小，但其发展所引起的规模的变化到了一定程度，量变转变为质变，它不再是“他个人的企业”，而成了一家企业，即成了一个要求不同的结构和不同的原则的组织—一个要求有管理人员和管理班子的组织。

从法律上讲，管理部门看来好像仍是接受所有者的授权。但是，缓慢演变的现实教训却是，管理部门优先于所有者，实际上是高于所有者，至少在大企业中是这样。即使对大企业拥有全部所有权的所有者也不得不从属于管理部门本身。所有者的所有权在法律上讲虽然是没有限制的，但是，如果所有者不使自己服从于企业对其所有权进行管理的需要，就会碰到困难，甚至会失去所有权。

德鲁克为我们列举了一个鲜为人知的例子来说明他以上的观点。美国空军在20世纪50年代早期同霍华德&#8226;休斯和休斯飞机公司进行谈判。休斯拥有该公司的全部股权和财产，他拒绝让专业管理人员管理该公司，而坚持由他自己来管理，正如30年以前由福特自己经营福特汽车公司那样。于是，休斯飞机公司的主要顾客—美国空军就给休斯一份最后通牒：或者你把你的股权交给一个信托基金会并让专业的管理当局来接管，或者我们使你的公司破产并迫使你完全离开。休斯通过他的一个信托基金会保持了自己的所有权，但完全放弃了对公司的控制权。

下一个案例也同霍华德&#8226;休斯有关。据说，他作为美国一家大航空公司—美国环球航空公司的完全所有者，把该公司的利益从属于他的其他一些公司的利益。对一个所有者来讲，这是完全合法的行为，他可以随意处置他的财产。但美国环球航空公司对休斯起诉，要求赔偿1.5亿美元的损失。美国环球航空公司在初审和复审中都胜诉了，只是在1973年最高法院的审理中，才由于这是一个专门性事项而败诉了。最高法院认为，这是有关民用航空局的事情，普通法院无权受理。但是，即使是所有者也必须如同一个管理人员那样来行事（至少在大公司中是如此），这一原则是没有争议的。

通过以上的例子，我们不难看出，管理的每一项成就都是管理人员的成就，每一项失败都是管理人员的失败。进行管理的是人，管理人员的理想、献身精神和人格决定着管理是否成功。

管理的每一项成就都是管理人员的成就，每一项失败都是管理人员的失败。

（2001年）

目标管理

目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。

1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念—目标管理（management by objectives，MBO），这是德鲁克发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。经理人不能监控其他经理人，老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，要自我评估，而不是由外人来评估和控制。

南方卫理工会大学商学院的理查德&#8226;巴斯柯克指出，目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应：“德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力—即输入，转移到生产率—即输出上来。”德鲁克对这一概念做了精辟的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”

德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。企业每位成员所做的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标做贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生一种整体的业绩—没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。

因此，企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向；尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果，他个人的成果是由他对企业成就所做出的贡献来衡量的。经理人必须知道企业要求和期望于他的是些什么贡献。否则，经理人可能会搞错方向，浪费精力。

有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”

自然，只有第三个石匠才是真正的经理人。第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它。他很可能会“当地工作，以便得到公平的报酬”，但他不是而且永远不会是一位经理人。成问题的是第二个石匠。事实上，技艺是极为重要的。如果一个组织不要求其成员贡献出尽可能高的技艺，该组织就可能士气不振。但始终存在着这样一种危险，一个有真本事的工人或专业人员在雕琢石块或聚集了很多下脚料时，认为这本身就是成就了。在企业中应该鼓励人发挥技艺，但技艺始终应该同整体的需要相联系。

任何一家企业中绝大多数的经理人和专业人员，正像第二个石匠那样，关心的只是专业工作。它可能使一个人的眼界和努力从企业的目标转移开来，而把职能性工作本身作为一种目的。在很多情况下，职能经理不再以他对企业做出的贡献而以他的专业技艺标准来衡量自己的成就。当为了企业的成就而对他提出要求时，他感到恼怒，认为这妨碍了“优质的工程”或“均衡的生产”。职能经理的这种技艺要求，如果不予以调节，就会成为一种离心力，把企业搞得支离破碎，并使企业成为各个职能王国的一种松散的邦联。这些职能王国只关心自己的专业，保守自己的“秘密”，热衷于扩大自己的领域而不是热心于建设整个企业。

上级必须知道对下级的期待是什么，而下级必须知道自己对什么结果负责。每一位经理人，上至大老板，下至生产工长或主管办事员，都必须明确其目标。否则，一定会产生混乱。这些目标必须规定该经理人所管理的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现其目标时应做出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么贡献。换言之，从一开始就应把重点放在团队配合和团队成果上。

这些目标应该始终以企业的总目标为依据。即使对装配线上的工长，也应该要求他以公司的总目标和制造部门的目标为依据来制定自己的目标。公司可能非常之大，以致个别工长的生产工作同公司的总产出之间似乎有着天文数字般的距离。但工长还是应该把自己的注意力放在公司的总目标上，并用他的单位对整体做出的贡献来表述本单位的成果。如果一位经理人及其单位不能对明显影响企业的繁荣和存在的任何一个领域做出贡献，那就应该把这一事实明确地指出来。这对于促使每一个职能部门和专业充分发挥技能，以及防止各不同职能部门和专业建立独立王国并互相妒忌，都是必需的。这对于防止过分强调某一关键领域也是必需的。

为了获得平衡的工作，各个阶层和各个领域中所有经理人的目标还应该兼顾短期的考虑和长期的打算。而且，所有的目标应该既包括各项有形的目标，又包括经理人的组织和培训、员工的成绩和态度以及公共责任这些无形的目标。否则，就是短视和不切实际的。

每一位经理人的工作目标，应该用他对自己所属的更高一级单位的成功做出的贡献来规定。高一级的管理当局当然必须保留是否批准下级制定的目标的权力，但是，制定自己的目标，却是每一位经理人的责任，并且是其首要责任。它还意味着每一位经理人应该认真地参与他所属的上一级单位目标的制定工作。做一位经理人就意味着承担责任。正因为他的目标应该反映企业的客观需要，而不仅是上司或他本人的想法，他必须以积极的行动承担起对企业目标的责任。他必须知道企业的最终目标，期望于他的是什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什么，为什么是这样的标准。在每一单位的整个管理当局中，必须有一种思想的交流。要做到这点，每位经理人就必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极而负责地参与制定目标的工作。只有下一级的经理人用这种方式来参与，上一级的经理人才能知道应该对他们提出什么要求。

目标管理的最大优点也许是它使得每一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。

一位经理人为了能控制自己的成就，除了了解自己的目标以外，还必须了解其他一些情况。他必须能够对照目标来衡量自己的成果。在企业的所有重要领域中，应该提出一些明确而共同的衡量标准。这些衡量标准不一定是定量的，也不一定要十分精确，但必须清楚、简单合理。它们必须与业务有关并把人们的注意力和努力指引向正确的方向。它们必须是可靠的—至少其误差界限是大家所公认并为人所了解的。

每一位经理人都应该能得到他衡量自己的成就所必需的信息，而且要及时得到，以便能做出必要的修正，获得所需的成果。而且这种信息应该送交经理人本人而不是其上级。它应该是自我控制的工具，而不是由上级来控制的工具。

通用电气公司的例子表明信息可以有效地用于自我控制。

通用电气公司有一种专门的控制机制—流动审计员。这些审计员至少每年对公司的各个管理部门做一次全面的分析。但是，他们的报告送往被分析的部门的经理。无疑，正是源于这种将信息用于自我控制而不是用于上级对下级的控制的做法，才使通用电气公司的经理人产生对公司的信心和信任的感觉。

但是，通用电气公司的做法并未被普遍采用和得到广泛的理解。典型的管理思想非常接近于一家大的化学公司所代表的做法。

在这家公司中，一个审计科负责对公司的每一个管理部门进行审计，但是，审计的结果不是送往被审计的经理人，而是送给总经理。然后，这位总经理将经理人召来，向他们展示对他们经营的审计结果。这种做法对经理人士气的影响可从公司经理人给予这个审计部门的绰号上表现出来：“总经理的盖世太保。”的确，现在越来越多的经理人管理他们的部门不是为了取得最佳的绩效，而是为了在审计部门审计时得到最佳的评价。

目标管理和自我控制要求自律。它迫使经理人对自己提出高要求。它绝不是放任自流。它很可能导致要求过高而不是要求过低。

目标管理和自我控制假设人们是愿意承担责任的，愿意做出贡献的，愿意有所成就的。这是一个大胆的假设，如果一位经理人从一开始就假设人们是软弱的、不愿承担责任的、懒惰的，那他就会得到一些软弱的、不愿承担责任的、懒惰的人。如果一位经理人假设人们是坚强的、愿意承担责任的、愿意做出贡献的，他可能会遇到一些令他失望的事情。但是，经理人的职责就在于从一开始就假设人们—特别是管理人员和专业人员—是想有所成就的。

企业所需要的是一种能充分发挥员工的长处和责任心、能统一各种见解和努力、能建立起集体协作、能协调员工目标和公共利益目标的管理原则。目标管理和自我控制使得公共利益成为每一位经理人的目标。它把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。它激励经理人行动，并不是由于别人要他做什么事或告诉他去做，而是由于客观的任务要求他行动。他采取行动，并不是由于别人要他行动，而是由于他自己决定他必须采取行动—换句话说，他是作为自由人而行动的。

德鲁克并不轻易应用“哲学”这个词，这个词太大了。但目标管理和自我控制却可以恰当地叫做一种哲学。它适用于各种层次和职能的经理人，适用于大大小小的各种组织。它把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这是真正的自由。

德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献，因为它把管理的整个重点从工作努力（即输入），转移到生产力（即输出）上来。

每一位经理人，都必须明确其目标。这些目标应该始终以企业的总目标为依据。制定自己的目标，是每一位经理人的责任，并且是其首要责任。

目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管?来代替由别人统治的管理。目标管理把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这是真正的自由。

（2001年）

科学管理与知识工作管理(1)

20世纪企业最有价值的资产是它的生产设备；21世纪组织机构最宝贵的资产（不论是商业机构还是非商业机构），将是知识工作者和他们的生产力。20世纪中管理最重要、最独特的贡献就是在制造业里将体力劳动者的生产力提高了50倍之多；21世纪管理所能做的与此同样重要的贡献，是提高知识工作和知识工作者的生产力。

—彼得&#8226;德鲁克

体力劳动者的生产力是如何提高的

联合包裹服务公司（United Parcel Service，UPS）雇用了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。

UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。

为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到一挡上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。

这种刻板的时间表是不是看起来有点烦琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦快递公司（Federal Express）平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生了积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。UPS是世界上效率最高的公司之一得益于泰勒的科学管理。

什么是泰勒的科学管理

弗雷德里克&#8226;泰勒是美国古典管理学家，科学管理的创始人。他在伯利恒（Bethlehem）钢铁厂工作多年，从一名学徒工干起，最后升到了总工程师。在他的管理生涯中，他不断在工厂实地进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间，逐渐形成其管理体系—科学管理。泰勒的主要著作是《科学管理原理》（1911）和《科学管理》（1912）。

泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，使较高工资和较低的劳动成本统一起来，从而扩大再生产。要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。

彼得&#8226;德鲁克在《重新认识科学管理》（1973）一文中具体论述了弗雷德里克&#8226;泰勒当时的具体做法。

首先，需要大幅度地提高工资。泰勒要求每个管理层将“科学管理”引进管理实践之中去，系统地研究工作和任务—这也是“科学管理”在一开始便要致力研究的。他同时还要求在系统引进科学管理理论之前，工资须大幅度上调30%～100%。他在《车间管理》一书中首先提出了“任务系统”这一概念。他说道：“本书旨在提倡‘高工资’，这也是最有效管理的基础。”他相信以正确的方法做事而带来的生产力的提高，也使得工资的提高成为可能。同时，走上了如今我们所谓的“富裕之路”。泰勒坚信工人应该得到由于采取“科学管理”，而使生产力提高所带来的全部好处，不管这种好处是提高工资还是缩短劳动时间。

然而，泰勒并不认为经济利益本身能起什么激励作用。他的预见后来都得到人际关系学派和赫茨伯格（Fredrick Herzberg）研究的印证：高工资本身并不能带来所谓的激励作用。但是，对低收入的不满却会严重挫伤、并摧毁员工的积极性。

其次，根据泰勒的主张，第二个需要根本改变的，就是要消除因不正确的劳动方式而造成的肌肉拉伤和身体损坏。他不止一次地指出“科学管理”可以减轻身体劳动的强度并使人维持体力；他不止一次地指出那种传统型的工作方式会使人的身体受到不同的损伤、疲惫、拉伤、能力的下降以及精力的耗散。在《科学管理原理》的引言中，泰勒有一段论述，他引用了一个很奇特、完全超出了当时那个时代的比喻：无度地损害体力就好比滥用、摧毁人类宝贵的自然资源，比如森林、煤炭、石油等。

再次，泰勒认为“科学管理”能提供管理者各种方法，最充分地发展员工的人格，以期建立工业时代的人与机器的和谐。在美国国会听证会上，他说道：在管理层中应逐渐形成这种职责，就是要潜心研究每个员工的性格、人格以及工作绩效，以期找到他的弱点；但更重要的是，在另一方面，找到他在其他领域发展的可能性；然后，尽可能系统地、有计划地培养、帮助，并教授这个工人以掌握这一领域的技能。并且，尽可能地给予这个工人各种提升的机会，最终能使他的个人能力、禀性充分发挥，同时为他所服务的公司提供最高、最有意义和最有价值的工作成果。科学择人、育人并不是一种一次性的行为，它应是长期的任务，也应是管理层需要不断深入探讨的一个主题。

泰勒不仅仅传授他的科学管理学说，同时也在实际工作中实践这些理论。他最有意义的创新之一，同时也是他在每一个引进他的“科学管理”的工厂中坚持要做的事就是委派一些人员进入工厂，这些人员的主要工作职责便是发现工人的优势，并帮助培训工人提高能力，变得更有责任心，最重要的是，承担更大的工作任务。他强调—这一点，他在伯利恒钢铁厂的实践工作最为成功—由于引进“科学管理”，工厂里除了正常的减员或人员调整，而必须给工人安置工厂内的另外一个工作外，没有一个工人被开除。他一再强调需要丰富工作内容，而不要将工作局限成为一种简单的重复性劳动。同时，他还强调管理的职责是去发现一个人适合干什么—然后，确保他能做好这类工作。泰勒认为除了那些极少数有能力但不愿去做工作的人之外，可以为各种类别的工人找到他可以成为“头等工人”的工作。管理层的工作就是确保他们能得到超越自己的机会。

最后，“科学管理”对于泰勒来说就意味着消除“老板”。

如果要总结科学管理的特征的话，那么就是这样一个事实：那些旧的管理模式中被称为“老板”的人，在科学管理模式中变成了员工的公仆。他们的职责就是时刻等待时机用各种方式帮助他们的员工。

泰勒既不关心盈利也不关心成本，他所关心的就是今天我们所说的“生产力”。泰勒坚信“科学管理”是管理层和工人的共同合作。 科学管理在实质上包含着要求在任何一个具体机构中工作的工人进行一场全面的心理革命（mental revolution）—要求他们在对待工作同伴和雇主的义务上进行一场全面的心理革命。此外，科学管理也要求管理部门的人—工长、监工、企业所有者以及董事会—同样进行全面的心理革命，要求他们在对待管理部门的同事、对他们的工人和所有日常问题的责任上进行一场全面的心理革命。没有双方的这种全面的心理革命，科学管理就不存在。

他的学说无论在哪里都很适用。生产力成倍地增长，工人的实际工资急剧上升，工作时间减少，工人的体力、精神压力减小。同时，销售收入和利润提高，而产品价格降低了。

众所周知，第二次世界大战爆发后，美国并没有做好参战的准备，也没有大量运输军队的商船队，没有熟练的光学业工人等，似乎很难支援欧洲。不过，由于泰勒的“任务研究”，美国能使工人在60天或90天时间内转变成一流的电焊工、造船工和比德国人质量更高的精密光学业的工人。

科学管理与知识工作管理(2)

泰勒式的培训也导致亚洲的经济复兴，它使这类后起国家能很快就让基本上仍是工业化前的、低工资的劳动力拥有世界级的生产力。

泰勒让工人的实际收入大幅增加和工作时间大幅减少。1910年，发达国家工人的工作时间依旧与以前一样多，一年至少工作3000小时，如今，美国人1850小时左右，德国人至多1600小时，而他们每小时生产的东西却是90年前的50倍。

泰勒是历史上第一位对劳动真正认真研究过的人，他在体力劳动的研究和实践方面取得了巨大的成功。泰勒曾预言：“那时（100年以后），工人将生活得和现在的上等商人一样，有各种各样的生活必需品和许多生活奢侈品。”人们嘲笑泰勒的这种想法—然而，这是现在的发达国家走过的路，而这主要得益于应用泰勒学说的结果。这完全是按照泰勒的预测发生的—由于我们研究了任务，知道如何去组织任务、计划任务，提供人们适合的工具和正确的知识，我们知道如何能“极大程度地提高人的产出，而不增加他的实际劳动强度”。—尽管没有人宣称我们已经达到了最完美的境界。今天，作为美国中产阶级一分子的UPS的司机在过上了体面生活的同时，也为全世界UPS的客户提供迅速和便捷的服务。而且，UPS还是2008年北京奥运会的赞助商。

使知识工作更具生产力

至于要使知识工作更具生产力，需要许多条件。这需要设立远期目标和近期目标，需要有重点和评估手段，需要系统地摒弃那些不再出成果的任务和不再需要的服务，还需要有效的组织结构。

然而，要使知识工作更具生产力还需要“研究任务”以及“任务管理”。它需要分析工作本身，它需要理解所需要的步骤、它们的先后顺序和所需要的综合工具，所有这些都是“科学管理”的概念。它不需要“创造力”。它需要艰辛、系统、解析性、综合性的工作，正如泰勒从诸如铲沙、搬运铁器、操作造纸机、或砌砖等各种体力劳动中发展科学原理一样。

德鲁克认为，今天知识工作者的生产力同1880年的体力劳动者的生产力一样低。实际上，我们有数据表明，虽然现在有这么多高新技术、电脑和各种新设备，很多知识工作者，比如医院里的护士、企业的区域销售人员，他们中有的人的生产力可能比1929年还要低。如果有人说，这是德鲁克的一家之言，那么，就让我们一起来听听权威的经济学家又是怎么说的。

经济学家的数据

在以诺贝尔经济学奖得主罗伯特&#8226;索洛（Robert Solow）为首的著名经济学家组成的顾问团领导下，麦肯锡全球学院对美国经济的走势做了为期一年的研究和分析，并结合“9&#8226;11”之后的动向，发表了一份题为《美国经济的未来》的报告对1995～1999年期间美国的生产率的增长进行了分析。

1995～2000年，美国劳动生产率增幅为每年2.5%，几乎是1973～1995年增幅（1.4%）的两倍。什么使美国的劳动生产率提高了呢？麦肯锡的研究报告表明，劳动生产率提高的推动因素：创新（IT及其应用）、竞争和需求周期。

1995年后美国劳动生产率提高表现最为突出的六大行业：零售、批发、证券、电信、半导体和计算机制造。而占整体经济70%的其他行业的劳动生产率或减少或基本持平。

该报告指出，如果我们对美国全国数据进行进一步的分析，就会发现IT和劳动生产率之间的关系其实还没有被充分揭示。美国迅速增长的IT投入的62%来自六大行业以外的集团经济行业，但很多这些行业的生产率都一度滑坡。事实上，如果我们把其他53个经济行业作为整体来看，其劳动生产率几乎没有提高（0.3%/年）。

IT的广泛应用并不是1995年劳动生产率提高的最重要的原因。互联网商务的发展对于劳动生产率的跳跃发展仅贡献了不到0.01%。

IT只是富有创造力的经理们所采用的工具之一，用来重新设计核心业务流程、产品或服务。IT的应用并没有给零售银行、酒店的生产率带来增长。IT的作用更类似于其他的资本形式，通过向工人和管理人员提供额外的工具来提高劳动生产率。

出现这种状况的原因与1880年体力劳动者生产力低下的原因是完全相同的，那就是：我们没有认真研究知识工作者的生产力。现在知识工作者是劳动大军的中坚力量，他们的生产力不仅决定着个人的成功和所能取得的成就，也决定着组织的成功和最终在竞争中能否生存，还决定着国家的繁荣以及在世界经济中的地位。

德鲁克对提高知识工作者的生产力提供了什么解决方案？

“现代管理之父”彼得&#8226;德鲁克从历史的角度断言：21世纪管理所面临的挑战是如何提高知识工作者的生产力。因为，21世纪知识工作者的总体数量将高于体力劳动者。知识是发达经济中的主要产品，发达国家的绝大多数人口也靠它来维持生计。知识是体现一个国家的经济实力的关键要素，中国也不例外。中国的管理者和世界上其他国家的一样，也需要理解如何领导知识工作者和提高他们的生产力。

中国正向“知识经济”迈进，知识工作者的数量在不断地增长。知识工作者和体力劳动者的生产力没有保持同步增长，实际上知识工作者的生产力还一直在下降。管理必须要回答这一问题，问题的关键是如何衡量和提高知识工作者的生产力。事实上，时至今日，知识工作者的生产力下降的问题还未得到足够重视。早在40年前彼得&#8226;德鲁克就意识到了这一问题。他认为导致知识工作者的生产力下降的原因有：把忙碌（填写文件，来回传递公文，参加各种会议）和生产力混为一谈；资本投资不能替代知识工作，资本投资创造了对知识工作更多的需求，同时还创造了对新的高薪雇员更多的需求；很少有人知道如何去管理知识工作者并提高他们的生产力。

对于知识工作者，恐吓管理是无效的。知识工作者受成就的激励—他们想看到工作的成果。知识工作者认为工作成果的质量才是工作的生产力。他们愿意发现问题和寻找解决问题的办法，也愿意寻找组织发展的机会。在激励因素中金钱和晋升机会占次要的地位，因为工作本身是对他们的最好奖赏。他们更期待自己的工作有意义并对组织有贡献，也就是荣誉感。他们需要一个积极的组织环境，良好的环境有利于自我激励。管理者需要做的是明确知识工作者的职权和责任。

1969年，德鲁克在《断层时代》（The Age of Discontinuity）一书中，创造了“知识工作”（knowledge work）和“知识工作者” （knowledge worker）这两个专有名词。他对于“知识工作”的精辟论述源于自身对“知识工作”的深刻认识。德鲁克认为“工作”只是一项单纯的人类活动，而管理则是一种艺术。德鲁克深知人们从内心深处是反对被“管理”的，这是情有可原的。这一观点尤其适用于知识工作者，因为知识工作者对于自己所从事的工作的了解要比他们的老板深刻得多。对于知识工作者而言，“监督”是一座特殊的地狱，这就是为什么称职的经理人能够通过以下方法来帮助知识工作者发展：让知识工作者专注于结果，经常通过具体事例让他们仔细想一想，他们擅长什么？如何学习？他们看重什么？这种自我认识对于知识工作者取得绩效和提高他们的生产力是至关重要的。

管理者不可能像对待体力劳动者那样真正去时刻监督他们的行为。当知识工作者在办公室的窗边放眼望去，他们是在看窗外的鸟呢，还是在构思一件新产品？

知识工作者的流动性很高，因为他们占有生产工具，即他们头脑里的知识， 而且他们有能力接受新工作的挑战。如果他们一旦认为没有学习和个人成长的机会，或在现有位置上没有充分发挥作用，他们会去新的公司。所以，知识工作者更多是对职业的承诺而非对组织的承诺；对事业的尊敬而非对老板的敬畏。

科学管理与知识工作管理(3)

知识工作者的生产力应如何提高

德鲁克对知识工作者生产力的研究长达40多年，他认为有以下5个因素决定了知识工作者的生产力：

ナ提高知识工作者生产力的关键：界定任务

ナ知识工作者必须对自己的贡献负责

ナ界定知识工作的成果和质量

ナ在知识工作中要不断地创新

ナ不断地学习

提高知识工作者生产力的关键：界定任务

在体力劳动中，劳动者的任务总是由别人给定的。啤酒厂的生产线上出来的不会是洗发水，反之亦然。因为，机器设备或生产线决定了生产工人的工作。所以，提高体力劳动者的生产力永远涉及不到应该做什么的问题，问题始终是如何做。而且，对于绝大多数的劳动者来说，雇主掌握并控制着生产资料和工人的生产工具。

然而，对知识工作来说，关键问题却是：“任务是什么？”原因之一就是：知识工作和体力工作不同。在知识工作中，做什么成为首要的和决定性的问题，因为知识工作者不受设备这类因素的限制。他们在很大程度上是自己控制着自己的工作，他们也必须自己控制工作，因为只有他们自己才能控制和掌握最昂贵的生产资料（即他们所受的教育，以及他们最重要的工具），也就是他们的知识。

当然，他们也确实要用到其他工具，比如护士要用静脉注射器，设计师要用电脑。但是他们的知识决定了他们如何使用这些工具以及用在何处。知识工作者首先回答的是做什么这个问题，然后才能开始思考如何做。

德鲁克有两个简单而直截了当的问题可以帮助界定知识工作者的任务，这两个问题是：你靠什么得到现在的报酬？你应该做什么才配得上现在的报酬？

有数据表明：美国护士工作量只有1929年护士工作量的60%左右。现在的美国护士受过大量专业培训，而且配备了先进的和昂贵的医疗器械。但现在的护士常常感到失落和痛苦，这究竟是为什么呢？

德鲁克为了研究知识工作者的生产力，他亲自到一家大医院，向这些护士提出了两个问题：你们的任务是什么？你们靠什么得到现在的报酬？他却得到了两个完全不同的答案，一个是护理病人，另一个则是让医生满意，而这两个答案应该说都是正确的。

不管护士们如何回答，她们都知道自己不应该做什么。她们知道是什么妨碍了她们的生产力，一个主要因素就是没完没了的案头工作、插花、接病人家属的电话。面对这种现实，所有的护士都知道应该做什么：所有这些琐碎的工作完全可以由薪水较低的非护理人员来做。如果以花在病人身边的时间当成生产力来衡量的话，这些护士的生产力提高了两倍，也使病人的满意度提高了两倍。更为重要的是，由于重新设计了护士的工作，那些琐碎的常规工作外发给专业服务公司来做，这又催生了一个新的产业—支援管理服务，这个源自北美的外包（outsourcing）服务在1998年被邵明路先生引进到中国，创建了光华服务产业（中国）有限公司，该公司现隶属美国Armark公司，也就是2008年北京奥运会配餐供应商。

现在，德鲁克研究过的这家医院里，护士的人数只是以前的一半，她们却照顾着更多的病人。而且，护士和病人都感到很满意。

案例2-1 知识工作者必须对自己的贡献负责

在品质、产量、时间、成本上，知识工作者决定他应如何负责。知识工作者需要有这样的自主性，但意味着责任也随之而来。德鲁克列举了AT&T的例子以说明这个问题。

早在70年前，AT&T就已经开始对技术人员—在住家或办公室里装修、维修、更换电话的一般技工进行培训。20世纪20年代早期，AT&T派到客户处工作的技术人员已经成为主要的成本中心，同时也是顾客不满和抱怨的主要对象。AT&T花了5年左右的时间，才体会到这些技术人员的任务不是装设、维修、更换电话和电话线。整个任务本身是要使顾客满意。

认清这一点之后，重整这个工作就非常容易了。首先，要由这些技术人员自己来定义，什么叫做“满意”。他们定出的标准是：不论装新电话还是架设电话线，都要在订购后48小时内完成。而修理电话方面，如果在中午以前接到通知，当天就要完成，不然就要在第二天中午之前完成。每个服务人员要确实参与讨论并决定：“是由一个人专门负责装设电话、更换电话，而由另一个人专门负责维修；还是由同一个人负责所有的工作？哪一种方式比较好？”这些技师还需要相当多的理论知识，因此要教他们这方面的知识（当时这些人几乎没几个受过6年以上的教育）。他们必须了解电话怎样运行、总机怎样运作、整个电话系统又怎样运作。这些人并不是合格的工程师，也不是具有专业技能的技师，但是他们必须有足够的电子方面的知识，来诊断没有预料到的问题，并且能够当场应付。

?然后，采用科学管理的训练方法，让他们学习一套正确、可重复的工作方式。他们要自己决定，怎样把一部电话加装到整个系统上，对某一个特定的家庭或办公室，什么样的电话和什么样的服务是最合适的。因此，除了技工以外，他们还要被训练成营销人员。

最后，AT&T解决了“如何定义质量”的问题。技术人员在外独立工作，无法被监督，因此，他必须自己定义质量，并且提供高质量服务。AT&T又用了几年的时间，才找到答案。首先，AT&T认为，这表示管理人员要不定期出去突击检查—也许每隔二三十个工作日就去检查一次工作的质量。不久他们就发现，这个方法是不对的。技术人员和顾客都抱怨。然后，AT&T定义质量为“没有抱

怨”—却发现只有特别不满意的顾客才会抱怨。再后来，公司重新定义质量为“顾客的满意程度”。最后，还是服务员自己控制质量，他必须在一个月或10天后，打电话问顾客，对他们所做工作是否满意，或者有没有其他需要提供更好服务的地方。

从这个案例中，我们可以得到以下启示：首先，我们可以看到“任务是什么”的答案。以AT&T的例子来看，答案最初并非显而易见。AT&T终于了解，唯一知道这个答案的，是技术人员本身。事实上，在没有问技术人员之前，他们不断摸索；但是一问技术人员，这个答案变得清晰而明确，那就是：“满意的顾客”。

其次，技术人员负起全部责任，提供让顾客满意的服务，也就是提供好的质量。这就显示出技术人员需要哪些正式的知识。当技术人员充分具备了这方面的知识之后—也只有到那个时候，我们才能去提高其他体力部分的生产力。

最重要的，这个例子表明，对技术人员需要作为知识工作者来对待。不论这个工作里的体力部分有多么重要，也很可能占他们最多的工作时间，但重点仍然是要使技术人员有知识、能负责、有生产力，如同知识工作者。

界定知识工作的成果和质量

提高知识工作者生产力的下一个步骤，是界定知识工作的成果和质量以及如何提高质量。

明确界定知识工作者每一项任务应该取得的成果，这将是一个会引起争议的决策，而且要冒一定的风险。但重要的是，要通过这个步骤使知识工作者个人的任务与整个组织的使命结合起来，并使两者协调一致。这个任务应该是知识工作者个人所面临的挑战，而要取得的成果则是他对于组织的使命和整体绩效的贡献。

因此，这是一个需要深入思考的步骤，而且，在这个环节上，还需要组织及其管理层的参与。而知识工作者个人又必须在这时采取主动，因为他知道自己的任务可以取得哪些结果。但是，管理层需要做出决策，以决定组织需要什么样的结果。

科学管理与知识工作管理(4)

类似地，公司中的科研人员会从科学的角度来界定其任务的结果。很多首席信息官很容易把工作成果定义为获得更多的数据和配置更快、更先进的计算机。他们甚至从来不过问公司想取得什么样的结果。

要求知识工作者界定自己的任务和工作成果是必要的，因为知识工作者必须能够管理自己。

每个人拥有的知识是不同的，即使是在同一领域，每个知识工作者都有他自己独特的知识体系。由于知识工作者各自的专业知识，组织中任何人都不如他们更了解自己的专业领域。确实，他们必须比别人更了解自己的专业领域，而且公司聘用他们，也是因为这一点。

这就是说，一旦知识工作者明确了自己的任务，并正确地重新设计了自己的工作，他就应该制定出自己的工作路线并对其负责，应该让知识工作者认真思考并制定出自己的工作计划，然后把计划提交给管理层。工作计划的内容应该包括：我要把精力集中在哪些工作上？对于由我负责的工作可以期望得到什么样的成果？最后期限是什么时候？知识工作者既需要自我管理，也需要承担责任。

当我们谈到体力劳动的质量时，我们通常是从反面角度来说的，我们常常会考虑如何杜绝缺陷。在体力劳动中非常流行的“全面质量管理”首先产生于日本，后来又在美国普及。对于大多数体力劳动来说，我们利用现代统计学就能很容易地制定出质量标准，也就是说，用统计的方法就可以明确哪些缺陷以及什么样的缺陷会使体力劳动不符合质量标准，从而不能被认可。

在企业管理中也是如此。以电脑技术人员为例，提供更多的数据（即使这些数据是正确的）并不代表质量，而提供管理层能够用来决策的数据才代表质量。因此，在所有知识工作中，我们需要对质量进行明确的定义，而同样的，知识工作者自己必须认真思考这个问题。

我的一位同事曾给我讲过这样一个故事：他曾在国家一个部委设计院工作多年，“文革”期间“工宣队”进驻了这个部委的设计院。一天，“工宣队”的一位代表（领导）对一位设计师大发雷霆，怒斥道：“我观察你一上午了，从一上班你就摆着图纸，现在都是中午了，你一条线都没画出来，看看人家小李（绘图员），一上午晒了那么多张图纸。”这位“工宣队”代表哪里知道，图纸上的一条线需要多少复杂的构思和计算，这不是简单的重复劳动。他用简单的“数量”来衡量设计师的工作。

还有一点需要提及的是：人与人的沟通和争取同事的理解对于知识工作者是非常必要的。

一旦你明确了自己应该集中精力做什么、不应该做什么、如何从自己的工作中去掉这些不该做的事情，以及你的工作成果应该是什么，你就应该确保每一个与你共事的人，以及每一个你在工作中需要依赖的人，都知道并理解你计划做哪些工作，以及你计划停止做哪些工作。

要做到这一点，只有一个办法，那就是：把你的计划写下来，与每个人讨论。如果你不这么做，你就不能创造生产力，而只能造成混乱。

在知识工作中要不断地创新

创新不是灵光乍现，它是系统的艰苦工作，它体现在系统地创新机遇的七大来源：

ナ意外的成功或失败

ナ不协调

ナ程序的需要

ナ产业和市场结构的改变

ナ人口结构的改变

ナ认知的变化

ナ新知识

只要以上任何一方面有所变动，我们都必须质疑：这是不是一个让我们可以创新的机会？它可以用来发展不同的产品吗？这会不会带来新的且不同的市场、客户、科技或销售渠道？

不断地学习

知识工作者必须在他们的工作过程中不断地学习，而一个知识型组织必须既是一个学习型组织，也是一个教育型组织。

在当今的所有领域中，知识都在不断变化，知识工作者如果不在工作中不断地学习，他们很快就会落伍。有数据表明，信息每5年就翻一番。一份《纽约时报》周日刊的信息比17世纪一个英国人一生获得信息的总和还要多。这也就意味着，2003年曾获得博士学位的人，如果他在过去的5年里不再学习，他的知识已经老化。我的一个学生不久前和我说，他在中国的石油业做过十几年，可谓业界的行家，几年前他到美国读MBA，2002年回到国内开始创业。他说中国石油业发生的变化之大，无论是在运作方式、融资渠道和游戏规则等方面已不能同日而语，对于中国现在的石油业，他简直就是一个门外汉。

而且，知识型组织需要知识工作者理解他们的同事正在做什么或正在试图做什么。由于他们每一个人都各有专长，所以知识工作者有责任向他们的同事传授专业知识，特别是当他们自己的专业知识发生变化的时候。

这尤其意味着，知识工作者需要每年思考一次下面这两个问题：我需要学习哪些知识才能赶得上本专业的发展？我的同事需要对我的专业领域了解多少？我的知识能在哪些方面对公司和同事的工作有所帮助？

当然，知识工作者还需要把自己对这两个问题的理解告诉同事，这些同事的工作、支持和理解对于知识工作者取得成效非常重要。

德鲁克几十年来一直强调，知识工作者有责任让他的上级了解他的专业知识。在一个知识型组织中，每个人都是某个方面的专家。例如，从事过销售工作的营销副总裁很了解销售工作，但是他可能从来没参与过广告或促销工作，也没有参加过销售预测、价格制定和物流等工作。然而，当需要对广告活动做出决策时，还是需要由这位营销副总裁来负责。

如果负责广告工作的人没有帮助副总裁了解本公司、本行业和市场中有关广告的知识，我们可以想象，这位副总裁很有可能会在什么媒体上做广告这一关键问题上做出错误的决策。我们应当牢记：知识工作是专业工作。古人讲的术业有专攻，说的就是这个道理。当代心理学的第一法则就是：对于你是显而易见的，他人未必知悉。

在当今的商界，管理者犯严重错误的一个主要原因就是，下属没有向管理者讲解有关专业知识。一些非常成功的管理者现在已经养成了这样的习惯：他们每年都会问一次自己的每一个直接下属：“为了让我知道现在存在的机会、事情和问题，你们有什么专业知识需要向我传授吗？”

根据德鲁克的经验，只要明确了任务，然后停止那些对工作成果没有帮助的工作，就可以使知识工作者的生产力提高一两倍，而且这个结果可以在很短的时间内实现，如护士只需要一年或者不到一年的时间；即使是首席执行官，也很少会超过一年。

当然，有了这样一个提高以后，知识工作者生产力每年提高的速度就会慢下来。但是，通过在工作中不断学习，生产力和工作质量每年可以提高4%～6%，这意味着，知识工作者生产力提高的速度要比20世纪体力劳动者生产力提高的速度快得多。

而且，知识工作者的知识越渊博、承担的责任越大，他的生产力提高的速度也就越快。这种生产力的提高不仅表现在数量上，而且表现在质量上。

提高知识工作者的生产力需要管理层的参与和承诺，还需要管理层做出具体行动。当然，它需要管理层认识到，知识工作者不是一种成本，而是一种资产。资产需要不断增值，应该让知识工作者这种资产产生更多的效益，具有更高的价值。因此，提高知识工作者的生产力是管理层的责任。每个企业都高喊“以人为本，人是企业宝贵的资产”。什么叫以人为本，以人为成本，还是以人为资本？既然人是企业宝贵的资产，为什么在资产负债表上看不到人的价值？任何读过大学一年级财务课的学生都知道：资产负债表所列的资产必须是能以货币形式计量的资产。也许是难以给每个人标价，因此人的价值没有在资产负债表中表现出来。我们同时也知道：资产负债表是为了企业破产清算而发明的一种度量工具。我们还知道：人在文明的社会是不能买卖的。但是，很少有人知道：人的价值在资本市场是得到了充分的肯定，并以货币的形式反映出来。

你知道吗？投资者懂得这一点。以宝洁公司为例，宝洁的市值为1450亿美元。而宝洁的固定资产和流动资产为450亿美元。两者之差为1000亿美元。这1000亿美元的价值源自两个方面：宝洁人员和宝洁的品牌。既然没有人来创造、发明和创建品牌的话，宝洁不会有任何品牌，因此，宝洁人是宝洁公司的重要资产。我们终于明白了一个道理：人确实比机器厂房还值钱。

德鲁克每次看到的知识工作者的生产力迅速提高，都是因为知识工作者个人—特别是管理者和专业人员个人的努力，而与管理层是否督促他们这样做没有多大关系。提高知识工作者生产力所需要的大部分因素，都是掌握在知识工作者个人手里。大多数情况下都是工作者个人首先采取行动并做出榜样，然后组织才发生了转变，才开始重视知识工作者的生产力。

需要强调的是，知识工作者的生产力问题对于管理层是一个挑战，而且也是管理层应该承担的责任。对于一家公司或一个国家来说，真正的、也是唯一的竞争优势，就是知识工作者的生产力。21世纪管理者面对的挑战就是知识工作者的生产力，人类的福祉依赖于生产力的提高，这是被泰勒“科学管理”所证实的真理。德鲁克也通过对知识工作者生产力长达40多年的研究，为我们总结了上面的提高知识工作者生产力的5个因素。

剩下的事就是我们自己的了，那就是去实践。套用德鲁克那句家喻户晓的话来结束本节：“管理不在于知，而在于行。”让我们起而行，去提高知识工作者的生产力吧。

（2003年）

21世纪CEO的职责

2004年10月1日，美国德鲁克档案馆就21世纪CEO的职责举办了“智者对话”。德鲁克和宝洁公司CEO雷富礼就此各自发表了他们的看法。

以下是德鲁克的最新思想。

德鲁克：21世纪CEO的职责

CEO是美国的发明。这可能是美国对现代组织所做的最重要的贡献。大家想当然地认为，CEO没有自己的工作，他们基本上是教练和在困境时扭转乾坤的垒球内场手，否则只是在一旁指手画脚。但根据我的实践，CEO的工作不是这样的。我让自己坐下来仔细地思考了什么是CEO的具体工作。以下便是我对CEO工作的一些看法。

首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。最重要的就是结果。有鉴于此，CEO的工作因他们所服务的组织不同而有所不同。

CEO是将组织与外界连接在一起的人。组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。这意味着CEO应当仔细思考在他们的组织内有什么信息，组织的外部又有什么信息，以及如何组织这些信息。到目前为止，只有少数CEO这样做了。整合组织内外的信息是CEO未来的主要工作之一。

同样重要的是，只有CEO才能做的，就是决定“我们的事业是什么，我们的事业应当是什么”，更为困难的是决定“我们的事业不应当是什么”。一旦做出了以上的决定，CEO才能决定什么结果对他所服务的组织是有意义的。

这对非营利组织尤为困难。在所有发达社会，非营利组织和企业的比例至少是5∶1。从根本上说来，在发达社会中企业的有效运作提供了非营利组织实现其目的所需的社会资源。社会越发达，非营利组织就越普遍。

CEO要做出平衡的决策，即在目前的需求和高度不确定的未来投资之间取得平衡。这种决策是所有经济活动的精髓所在。CEO必须对此做出决策，如果组织涉足各个领域，分散精力和资源，最终将一事无成。

CEO要配置组织的一项特殊的稀缺资源—高绩效的人。一个人越有能力，他就越有可能是高度专业化的。世界上没有通才。一位伟大的钢琴演奏家很可能连机票都订不了。你是把他当钢琴演奏家请来的，而不是看他是否能看懂航班表。CEO的特有工作就是将高绩效的人安排在能让其产生结果的岗位，也就是用人之长。这一点我是从马歇尔将军那儿学来的，他是美国第二次世界大战期间的参谋总长。有一次，他的下属向他请示人事安排问题。他说：“拿一份名单来，告诉我他们能做什么，而不是不能做什么。”卓有成效的管理者要使人能发挥其长处，因为只有长处才能创造结果。

最后，这是一个很重要的最后，CEO要通过身体力行去树立组织的价值观和标准。因为，太多的CEO认为组织的价值观和标准是靠讲话讲出来的。而组织的价值观和标准是靠CEO身体力行做出来的。

雷富礼：CEO的作用是其职责所决定的

我完全同意德鲁克的两个重要观点：第一，CEO是将组织与外界连接在一起的人。组织内部只有成本，结果存在于组织的外部；第二，CEO的最重要工作是配置资源和人才。这两个问题是连在一起的。

在我看来，CEO是将组织与外界连接在一起的人，这意味着，世界上任何地方的一位CEO都要思考一件最重要的事情：变革。变革是我们永远可以期待的永恒主题。变革变得越来越不可预测，越来越复杂，时刻都有来自四面八方的变革。

面对变革，人和组织有四种选择：他们可以忽视变革；他们可以抗拒变革；他们可以适应变革；他们可以影响变革，进而把变革转变成他们的优势。忽视和抗拒变革的人将不会生存；适应变革的人仅能生存；唯有领导变革的人才能赢，经常是大赢。

面对持续变革，CEO的工作就是创造条件使组织有能力在不断转变自己的过程中最终胜出。这也是我为什么非常强调领导力发展。面对变革，唯一能使公司可持续发展的就是确保我们在所有的岗位都有领导者，他们身体力行宝洁公司的宗旨、价值观和原则，他们有能力激发和能使他们的组织将变革转变成优势。

一些人可能已经听说过，但这是真的。我坚持每周日晚上与我的人力资源主管一起工作一段时间。每周我们一起审核宝洁人才发展计划中的一部分人。我对宝洁公司的100名总经理、20名总裁和300名经理人的情况了如指掌。

注重领导力反映了这样一个简单现实：人是我们公司的重要资产。公司不领导变革。公司不为消费者服务；是人领导变革，是人为消费者服务。

你知道吗？投资者懂得这一点。宝洁的市值为1450亿美元。而我们的固定资产和流动资产为450亿美元。两者之差为1000亿美元。这1000亿美元的价值源自两个方面：我们的人员和我们的品牌。既然没有人来创造、发明和创建品牌的话，我们不会有任何品牌，因此，宝洁人是我们重要的资产。

所以，我每隔一个月就把我的高管团队聚在一起，花上两天的时间来讨论人员发展问题。每周一早上我们一组人检讨公司人员发展的工作。我们为他们的成长和培训投资。我们正在培养目前和未来的变革的领导者。

作为CEO，这是我最重要的工作，衡量我绩效的最好方法，既不是以公司每年的成长，也不是以十年的成长，而是以这些未来的领导人在领导变革和影响变革的能力，进而使宝洁人在其强大品牌的推动下有能力改善消费者的日常生活—这也就是宝洁公司为什么存在的原因。

管理学：德鲁克留给人类的伟大遗产(1)

1954年11月6日是管理学中一个划时代的日子，彼得&#8226;德鲁克在这一天出版了他的《管理的实践》一书。该书的出版标志着管理学作为一门学科的诞生。在此之前，没有一部著作向管理者解释管理，更没有一部著作向管理者传播管理。

1985年，德鲁克曾对一位来访者说：“《管理的实践》一书的出版使人们有可能学会如何去管理。在这之前，管理似乎只是少数天才能做的事，凡人是无法做到的。我坐下来花了些工夫，把管理变成了一门学科。”

很少有人能享有开创一门学科的殊荣，作为公认的“现代管理之父”，彼得&#8226;德鲁克对享有此殊荣当之无愧。在过去的60余年里，他的著作、讲座和咨询工作为攻读管理学的学生建立了丰富的宝库，并且为管理者与企业家提供了取之不尽、用之不竭的灵感和相关方法的源泉。

企业界和学术界对德鲁克有各种各样的评价，尤其在德鲁克离开后，人们对他的评价更是莫衷一是。而这些评价都是基于他们各自不同的角度。德鲁克也许早就料到，他百年之后，人们会不惜笔墨对他的一生和他的工作品头论足，因此，他早已给他的一生做了定论，不必再代劳他人了。为了准确地了解彼得&#8226;德鲁克在过去60余年中对世界的贡献，我愿意和读者一起分享2000年9月29日我在美国德鲁克档案馆发现的彼得&#8226;德鲁克的《我认为我最重要的贡献是什么？》一文。这篇定论性文章的原件打印在德鲁克的私人信笺上，并有先生的亲笔签名。

德鲁克指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命、能动、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。”

管理是我们的社会机构，特别是工商业中领导、指挥和决策的器官，是一种普遍的职能。这种普遍的职能在每一个国家中，实质上在每一个社会中都面临着同样的基本任务。管理者必须为他所管理的组织指引方向。他必须深入思考本组织的使命，为之制定目标，为达到本组织必须做出的成果而组织资源。

需要提及的是，作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到200年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，即《管理的实践》的问世标志着管理学的诞生。而正是彼得&#8226;德鲁克创建了管理这门学科。2005年11月28日的美国《商业周刊》的封面故事是：“彼得&#8226;德鲁克：发明管理的人。为什么彼得&#8226;德鲁克的思想仍然重要？”德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”

德鲁克对“责任”，包括管理者的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛—《管理：使命、责任、实务》。据此，我们可以把管理诠释为：管理使命、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是，当我在《管理：使命、责任、实务》这本书中搜索“责任”这一词条时，发现本书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。“权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任—但除此之外，绝不能再多要一点。”在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权，而并没有什么所谓的权力。2004年10月1日，德鲁克在美国德鲁克档案馆举办的“智者对话”上，精辟地阐述了21世纪CEO的职责，他又一次也是他最后一次面对众多高管人员再一次强调了管理者的责任。他讲到：“首先要说的是，CEO要承担责任，而不是享有‘权力’。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。最重要的就是结果。有鉴于此，CEO的工作因他们所服务的组织不同而有所不同。”

德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对管理者提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。

责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。

要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外，确保自己?目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。必须使工作本身富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要由他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。因此，进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理者的责任、员工的责任和企业的责任开始。

自《管理的实践》问世近半个世纪以来，德鲁克通过著书立说、讲学、提建议等方法，不厌其烦地提出：管理既要眼睛向外，关心它的使命及组织成果；又要眼睛朝内，注视那些能使个人取得成就的结构、价值观及人际关系。

德鲁克在《新现实》一书中清晰地解释了为什么称“管理”为一门“综合艺术”。他说，“管理被人们称为是一门综合艺术—‘综合’是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；‘艺术’是因为管理是实践和应用。”

为了表彰德鲁克对世界所做出的杰出贡献，2002年6月20日美国总统乔治&#8226;布什授予德鲁克以“总统自由勋章”。布什总统对德鲁克的评价是：“彼得&#8226;德鲁克是世界管理理论的开拓者并率先提出私有化、目标管理和分权化的概念。”为什么德鲁克在92岁的高龄才得到“总统自由勋章”？我们也许都还记得：安然、世通、安达信等美国大公司都因为做假，而纷纷倒闭。如果长此以往，华尔街将有崩盘的危险，到时不但美国的经济遭到重创，世界的经济也会受到严重的影响。面对这种情况，布什到华尔街做了题为“公司的责任”的演讲，要求美国公司的管理人员要恪尽职守。在这样的背景下，布什授予德鲁克以“总统自由勋章”无疑是在向公众传达这样一个信息：责任是维系经济和社会发展的根本原则。而德鲁克管理学的核心就是：责任。

管理是关系到人类福祉和世界未来的决定性因素

1954年，德鲁克在《管理的实践》中指出，无论就经济或社会发展而言，美国都居于领先地位，如果美国要避免走下坡路，只有提高管理能力和持续改善管理绩效。而在美国以外的其他国家，管理更具有决定性的作用，欧洲在战后能否恢复经济繁荣，这首先取决于其管理者的工作绩效。至于发展中国家能否成功地发展经济，在很大程度上取决于它们能否迅速地培养出称职负责的管理者。管理者的能力、技能和职责的确对人类福祉和世界未来至关重要。

《管理的实践》是德鲁克在其管理思想发展过程中一部承上启下的著作。

第二次世界大战期间，德鲁克花了18个月研究通用汽车公司并撰写了《公司的概念》一书。德鲁克在该书中首次提出“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。《公司的概念》 成为第一部试图描写组织实际工作情况、挑战、问题和原则的著作。德鲁克在该书中提出的“分权”、“事业部”仍是我们21世纪企业组织设计的基本原则。

50年后，吉姆&#8226;柯林斯在《基业长青》中坦言，“我们也发现，我们的研究和德鲁克的著作深深契合，事实上，我们对德鲁克的先见之明深为敬佩。研读他的经典之作，如1946年出版的《公司的概念》、1954年出版的《管理的实践》、1964年出版的《成果管理》，你会深深叹服他遥遥领先今日管理思潮的程度。事实上，在我们做这个研究时，遇到很多深受德鲁克作品影响的公司，惠普、通用电气、宝洁、默克、摩托罗拉和福特只是其中几家而已。”

管理学：德鲁克留给人类的伟大遗产(2)

《管理的实践》一书中所提出的许多重要概念，又发展为德鲁克日后许多管理著作的主题。其中包括1964年出版的《成果管理》、1973年出版的《管理：使命、责任、实务》以及1980年出版的《动荡时代的管理》等。如果说，《圣经》和《希腊神话》是欧洲文学的土壤，那么，《管理的实践》就是管理学的肥沃土壤。

《管理的实践》是“第一本”将管理视为整体的管理书籍。更具有创新意义的是，德鲁克视社会和企业为有机体，因此，管理成为组织社会的基本器官，而器官只能按照其功能来定义。管理作为企业的具体器官，它具有以下三个功能。

管理企业

德鲁克对企业的独特见解是，要想知道什么是一家企业，必须从理解企业的目的开始。企业的目的必须存在于企业本身之外。事实上，企业的目的必须存在于社会之中，因为企业是社会的一部分。企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。

由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有两项职能，也仅有这两项基本职能：营销和创新。营销和创新产生经济成果，其余的一切都是“成本”。

管理企业得首先回答德鲁克的三个经典问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？我们的事业是什么，并非由生产者决定，而是由消费者来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买商品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。企业最高管理层的首要职责就是提出这个问题：“我们的事业是什么？”

德鲁克的关于企业需要设定目标的八大领域—市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任、利润需求，得到了美国商界和媒体的认可。美国《财富》杂志评选“美国最受尊敬的公司”和“世界最受尊敬的公司”时，其评价指标都是基于德鲁克关于企业的八大目标而设定的。从2001年起，中国也开始举办“中国最受尊敬企业”的评选活动，其评价指标也是基于德鲁克关于企业的八大目标而设定的。

更为重要的是，德鲁克在《管理的实践》中率先提出“企业的社会责任”这一概念。50多年前他所提出的概念，在8年前已成为一项新的国际标准。1997年8月，美国制定了企业社会责任的国际标准，即SA8000(Social Accountability 8000)。SA8000是全球第一个关于企业社会责任的国际标准，其内容主要涉及的是人权和劳工权益问题。SA8000体系认证已在全球范围内推行，其对于企业发展、全球贸易将会产生越来越大的影响。有报道说，不久前，一家中国企业竞标法国电信的设备采购，开始接受法国电信严格细致的考察和认证，而其中非常重要的一项内容就是企业的社会责任。

为了规范中国的企业管理，实现可持续发展，在2006年1月1日起执行的《公司法》里增加了“公司的社会责任”。至此，公司履行社会责任和依法纳税都已成为强制行为，没有讨论的余地。这又印证了德鲁克的一个观点：如果企业不尽社会责任，政府一定要强制企业去履行这个责任。我们应当明白这样一个道理：一个健康的企业不可能在一个病态的社会中生存和发展。企业是社会的一个器官，而器官不会活过它所效命的机体。

由此可见，德鲁克是改变世界的人。

管理管理者

三个石匠的寓言完美地解释了什么是真正的“管理者”。有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”

当然，第三个石匠才是真正的“管理者”。

在管理管理者这一部分中，德鲁克创造性地提出“目标管理和自我控制”，他把这项管理原则视做“管理哲学”。

管理员工和工作

德鲁克认为，如果我们视员工为人力资源，我们就必须了解这种资源的特性是什么，而当我们把重点分别放在“资源”或“人”时，会得到两种截然不同的答案。作为一种资源，人力能为企业所“使用”。然而作为“人”，唯有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。这是人力资源和其他资源最大的区别。使员工有成就感，使工作富有成效是对管理者永恒的挑战。管理者不只通过知识、能力和技巧来领导员工，同是也通过远景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导员工。

在《管理的实践》的结语中，德鲁克给我们带来了一缕思想的清风，他说：“公司不能自称（绝对不可自称）是员工的家、归宿、信仰、生命或命运。公司也不可以干预员工个人的私生活或者员工的公民权。将员工与公司连在一起的，只是一份自愿的、随时可以被取消的聘?合同，并不是一条神秘的、不可撤销的纽带。”正确地定位个人与组织的关系，可以为组织和个人减少许多不必要的烦恼。那么，个人与组织应当是一种什么样的关系呢？“组织需要个人为其做出所需的贡献；个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具。”德鲁克用清晰和简单的语言帮助我们理清了个人和组织的关系。

最后，也是最重要的，我们要重新审视曼德维尔的那句“私利邪恶成了公共利益”的格言，100年前，曼德维尔的原则被美国全盘接受。然而，时过境迁，20世纪“美国革命”的真正含义是：企业在管理过程中必须把社会利益变成企业的自身利益。管理者必须继续把这个基本信念落实到每一个决策和每一个行为之中。这是管理者最重要的终极责任。

管理的终极之善是改变他人的生活。

德鲁克眼中的世界(1)

给《大师的轨迹》写序不是一件容易的事。杰克&#8226;贝蒂是研究德鲁克的权威人士。他曾做过美国《大西洋月刊》的编辑，为了撰写《大师的轨迹》一书，他研究了大量关于德鲁克的史料，还多次登门拜访德鲁克以求证一些事件的细节。该书对德鲁克的研究从1914年到1994年，地点从奥地利、德国、英国到美国和日本，内容涉及德鲁克25本主要著作，涵盖了德鲁克在政治、经济、社会和管理等方面的思想。所以我认为，用“大师的轨迹”来概括该书丰富的内容是合适的。第一次看到该书，是2000年在德鲁克管理研究生院学习时，我偶然翻到Chapter6 Inventing Management (第6章“发明管理的人”)，一下就被作者优美的文字和翔实的史料吸引住了。感谢机械工业出版社华章分社给我这个机会和读者来分享该书的精彩篇章。

彼得&#8226;德鲁克最早的记忆始于1914年8月奥匈帝国的维也纳，他只有5岁，当时正值第一次世界大战的开始。德鲁克的童年是在第一次世界大战中度过的。战争带来的不仅是恐惧，还有饥饿。德鲁克在他的自传《旁观者》中意味深长地说道：“像每个维也纳孩子一样，我也是赫伯特&#8226;胡佛救的。他的食物赈济组织提供了学校午餐，这些午餐使我后来一直对麦片粥和可可茶厌恶之极—但是毫无疑问，这些东西拯救了我的生命，也拯救了欧洲大陆数百万孩子们的生命。”奥匈帝国的政府对在饥饿中挣扎的臣民毫无帮助，而一个外国的“组织”却能拯救他们的生命。这也就是德鲁克把组织看做一种人类创造性工具这一概念的形成根源。同时，也能使我们理解，为什么德鲁克在一生中始终以不同的形式帮助非营利组织。他坚信：非营利组织的使命在于改变人类的生活。

德鲁克的父亲阿道夫&#8226;德鲁克是一位经济学家，美籍奥地利著名经济学家、创新理论的鼻祖约瑟夫&#8226;熊彼特就是阿道夫&#8226;德鲁克的学生。彼得&#8226;德鲁克的母亲卡罗琳学的是医学—这在当时的奥地利妇女中非常少见。这也许能解释为什么在德鲁克的管理学中有许多医学的类比。德鲁克把“企业”看做一个有机体，是社会的“器官”，而器官的寿命不会长于它效力的机体。这样的家庭背景也使我们能理解为什么德鲁克把理想的经理人比喻成乐队的指挥。

德鲁克17岁时去了德国的汉堡，他本应在汉堡大学学习法律，结果，他在汉堡一年半的时间里，一次法学课都没有听过。相反，他周一到周五的每个晚上都到汉堡的市立图书馆读书。他每周去一次汉堡歌剧院，在那儿，他有了一次改变人生的经历。19世纪意大利伟大的作曲家威尔第（Verdi）所作的最后一部歌剧《福斯塔夫》给他留下了深刻的印象。因为对于来自音乐之乡的德鲁克来说，这部歌剧的完美使他感到震撼（德鲁克的父亲阿道夫&#8226;德鲁克创办了“萨尔斯堡音乐节”）。德鲁克到图书馆去查找威尔第的背景资料，他惊奇地发现，威尔第于1883年（时年80岁，当时欧洲男子的平均寿命只有50岁）谱写了他最后一部歌剧《福斯塔夫》。威尔第在谈到创作最后一部歌剧《福斯塔夫》时说道：“我一生都是音乐家，且一直极力达到完美的境界，而我一直很困惑自己是否已达到这个境界，只是下定了决心再努力一试。”这段话成了德鲁克一生追求完美的座右铭。德鲁克立下誓言：如果我能活到80岁，我就要写到80岁。德鲁克以他的实际行动履行了他的诺言，他在85～95岁这10年中，又出版了10本著作，以每年一本的速度为人类贡献他的智慧！

德鲁克在政治学、经济学、社会学和管理学方面的精深造诣不是因为他的才智，而是因为他的勤奋。德鲁克每隔三四年的时间都会选择新的主题来研究。它们可能是统计学、中古史、日本艺术或经济学。60多年来，德鲁克仍然保持着每隔一段时间选择一个主题来研读的习惯。他身体力行地实践着“活到老，学到老”的准则。

1939年德鲁克出版了他的第一本著作—《经济人的末日》。在该书中，他深入剖析了法西斯主义的荒谬性：“它是反自由的，但同时又是反保守的；反宗教而又反无神论；反资本主义又反社会主义；反战争又反和平；反对大企业，却又反对工匠和小店主。”“极权主义发源于整个西方普遍的价值崩溃、信仰崩溃和制度崩溃。”第二次世界大战是“一场为西方社会未来而进行的内战”。1940年在法国沦陷后，英国首相丘吉尔把该书列为英国军官学校的必读书，并在伦敦《泰晤士报》上撰文，高度评价德鲁克的洞察力和对法西斯极权主义的深刻批判。

德鲁克后来转入法兰克福大学学习法律，他获得了法兰克福大学的公共法和国家关系博士学位。德鲁克在德国读法律的真正收获是他遇到了一位德国姑娘—多丽丝&#8226;施米茨，后来成为陪伴他终生的妻子（他们一起生活了67年！后来他们住在美国加州的克莱蒙特）。

“写作是我的职业，咨询是我的实验室。”德鲁克这样来定位他70多年来的工作。德鲁克至今已出版了36本书（在1998年出版《大师的轨迹》时，德鲁克已出版了29本书）。德鲁克从20岁起写作，至2005年已是95岁高龄的老人，仍笔耕不辍。2005年的夏天，他又为我们呈现了他的第36本著作—《德鲁克日志》。而写书只是他工作的一部分，70多年来，他撰写了大量的文章。从1975年到1995年，他每月为《华尔街日报》评论版撰写专栏文章。同时，他还为《哈佛商业评论》、《公共利益》、《大西洋月刊》、《外交事务》、《经济学家》、《新视角》、《福布斯》等写了不少文章。

这数以百万计的文字，都是他在加州克莱蒙特家中的书房里写就的。他一直使用一台老式的电动打字机，拒绝使用电脑，因为这会使他写得太冗长。而且，他打字只用两个手指敲打，他的大部分时间都是在打字机前度过的。

《公司的概念》一书的重要成果之一就是提出了“分权”的组织原则。“到20世纪80年代，《财富》杂志500强公司中的75%～80%进行了大幅度的分权改革，而这些改革都应归功于德鲁克的影响。”为了表彰德鲁克对世界所做出的杰出贡献，2002年6月20日，美国总统乔治&#8226;布什授予德鲁克“总统自由勋章”。布什总统对德鲁克的评价是：“彼得&#8226;德鲁克是世界管理理论的开拓者并率先提出私有化、目标管理和分权的概念。”

第二次世界大战期间，德鲁克花了18个月研究通用汽车公司并撰写了《公司的概念》一书。这是第一本把“管理”视为承担特定工作与责任、履行组织特定功能的著作。该书的重要贡献还在于，德鲁克在该书中首次提出了“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。《公司的概念》成为第一个试图描写组织实际工作情况、挑战、问题和原则的著作。因此，德鲁克成为第一位企业管理咨询顾问。德鲁克在该书中提出的“分权”、“事业部”仍是我们21世纪企业组织设计的基本原则。

50年后，吉姆&#8226;柯林斯在《基业长青》（Built to Last）中坦言：“我们也发现，我们的研究和德鲁克的著作深深契合，事实上，我们对德鲁克的先见之明深为敬佩。研读他的经典之作，像1946年出版的《公司的概念》，1954年出版的《管理的实践》，1964年出版的《成果管理》，你会深深叹服他遥遥领先今日管理思潮的程度。事实上，在我们做这个研究时，遇到很多深受德鲁克作品影响的公司，惠普、通用电气、宝洁、默克、摩托罗拉和福特只是其中几家而已。”

在德鲁克看来，在公开的现实后面还有更深的现实，在表面的趋势下还有隐藏着的趋势。德鲁克借用地理学来解释《断层时代》的全新意图：“它力图……发现并界定在深层基础上正在发生或已经发生了的变化，它研究的主题是大陆漂移如何形成新大陆，而不是战争如何分割新国界。”那些断层是“社会和文化基本现实中的重大变化”。将现实状态与理应状态相对比，而且将现实状态与理想状态相对比，这便是贯穿于德鲁克著作中的基本思想活动。

德鲁克在1969年出版的《断层时代》中指出“四种新产业已经在望”。第一种是信息产业。信息是思想的“能源”，它使我们的时代成为“能够获得脑力工作能源的第一个时代”。他颇具前瞻性地指出：“若干年后，年轻人肯定会把信息系统当做一般工具来使用，就像他们使用打字机和电话一样。”看看我们所生活的世界，人们正按照他30多年前的假设生活着！

德鲁克眼中的世界(2)

第二种新产业仍在展望之中，人类对海洋这个“地球上所能找到的最大经济资源”进行再发现。7000年前，人们在同一时代建成了金字塔和发明了犁。德鲁克说：“在我看来，太空探险可能是我们的‘金字塔’，而海洋开发可能就是我们的‘犁’。”

第三种新产业是“材料”。德鲁克认为，由于塑料在20世纪的出现，人类不再单一地依靠自然材料—纸张、木材、玻璃、钢铁，将有更多像塑料这样的化合材料问世，完成“从自然界有什么就用什么，到人类想什么就造什么”的转变。这不仅是对人类历史发展的精辟总结，也体现了德鲁克对人类伟大创造力的赞美。

第四种新产业就是大城市将产生一整套新产业。比如，人们在家工作。企业是主人、员工是仆人的假设已不再成立。现在，人们有了更多的选择，他们可以自我雇用。推动这一切的就是知识。知识已成为生产手段，而知识是由知识工作者所拥有的，知识的流动性很强。而德鲁克早在1969年就看到了知识工作者足不出户在家工作的可能性。

德鲁克提出了教育方向的一个重大改变：从专门为年轻人提供“普及教育”转到为成年人提供“继续学习”这一重点上。德鲁克指出：“学术界在某种程度上对那些过了少年期但仍然想学习的人抱有成见，当知识用于工作后，我们需要……有经验、有成就的成年人经常回来进行正规学习。”他为此甚至重新定义了什么是受过教育的人：“我认为将来受过教育的人就是那些认识到不断学习的必要性的人。这是一个新的定义，它将改变我们生活和工作的这个世界。”

对受过教育的人重新定义，这不仅是经济发展的需要，也是维护机会平等原则的需要。“把机会限定给那些有文凭的人是对一切基本信念—而且是那些已被经验普遍证明的信念的全面否定。让教授成为社会希望的守门人会限制、压抑并且伤害个人和社会。”从《经济人的末日》到《断层时代》，德鲁克坚持认为，主要社会机构不能与社

会的基本信念相抵触，他在《管理的实践》中也旗帜鲜明地表达了他的立场，所以，他的思想是一贯的。

1985年，德鲁克出版了《创新与企业家精神》一书，这是他35年的管理教学和企业咨询的结晶。早在1950年，德鲁克在纽约大学教授管理学的时候，他每个周末都和他的学生与企业家一起研讨创新和企业家精神。从他的《创新与企业家精神》一书中，我们可以清楚地看到，他不但继承了熊彼特的创新理论，而且还把创新发展成为大众可以学习和实践的工具。

熊彼特1912年在《经济发展理论》（The Theory of Economic Development）一书中首先提出了“创新理论”（innovation theory）。他认为，所谓“创新”，就是建立一种“新的生产函数”，也就是说，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。在熊彼特看来，企业家的职能就是实现“创新”，引进“新组合”。所谓“经济发展”也是指整个社会不断实现这种“新组合”而言的。

德鲁克认为：“创新是企业家特有的工具，借此工具，他们把变化看做开创与众不同的企业或服务的机遇。创新可以作为一门学科展示给大众，可以供人学习，也可以实地运作，企业家应当有目的地寻找创新的机遇，寻找预示成功创新的机遇的变化和征兆，他们还应懂得并应用成功创新的原则。”

德鲁克的独特见解是：“创新不是发明，它是一个经济学或社会学术语而非技术术语。”基于他对创新的深入研究，他提出了脍炙人口的“创新的7个来源”。

1950年1月3日，德鲁克和父亲一起去看望著名经济学家熊彼特。当时熊彼特是哈佛大学经济学教授并担任美国经济学会主席。德鲁克的父亲问熊彼特：“你现在还跟人提起你将来想被后人记得什么吗？”这里有一段鲜为人知的轶事：熊彼特是德鲁克父亲的学生。熊彼特年轻时很帅，人们曾问过熊彼特，你将来想被后人记得什么？他答道：我要成为伟大的经济学家和欧洲美女的情圣！30多年后，师生重逢时，老师又问起同一个问题。

他答道：“是的。这个问题今天对我来说仍然很重要，但答案却和原来大不相同了。我希望被后人所记得的是，我曾是一名将许多优秀学生培养成一流经济学家的老师。到了这个年纪，人们是不是记得我写的书和理论已经变得不重要了。一个人如果不能使别人的生活有所不同，那么他的一生也只能算是表现平平而已。”这一次经历给德鲁克确立了衡量成就的标准：一个人必须使别人的生活有所不同。

2002年德鲁克在接受《商务2.0》（Business 2.0）的采访时，当被问到“你希望将来被后人记起的是什么”时，德鲁克答道：“那就是我曾经帮助过一些人实现了他们的目标。”

吉姆•柯林斯与德鲁克

1994年12月当吉姆&#8226;柯林斯完成了他在管理学的重要著作《基业长青》后，他做的第一件事就是驱车到加州的克莱蒙特去拜访彼得&#8226;德鲁克。当吉姆&#8226;柯林斯来到德鲁克的住处，他不禁犹豫了一下，他再一次对照了一下地址以确认他没有走错门，出现在吉姆&#8226;柯林斯眼前的是一处颇为简朴的住宅，房前停着两辆小型丰田轿车。对于一位普通的大学教授，这样的房子也许还能说得过去，可是他要拜见的是现代管理学之父、美国彼得&#8226;德鲁克管理研究生院的创始人、美国企业家的导师—彼得&#8226;德鲁克。吉姆&#8226;柯林斯时年36岁，在管理学界还没有什么影响，而彼得&#8226;德鲁克已是85岁高龄的老人，并且已到了“只要一提到彼得&#8226;德鲁克的名字，在企业的丛林里就会有无数双耳朵竖起来倾听”的境界。

那一天德鲁克给吉姆&#8226;柯林斯留下了深刻的印象。在谈到德鲁克与其他管理大师的不同之处时，吉姆&#8226;柯林斯说：“别人都在问‘我如何成功’，而德鲁克却在问‘我如何贡献’。”前者是在追问：我怎么做才能使自己有价值？而后者在问：我怎么做才能对别人有价值？吉姆&#8226;柯林斯说：“回想一下跟85岁的彼得在一起的那一天的价值，那天他彻底改变了我的生活，就在那一天！”

其他的管理大师都试图给别人指点迷津，而德鲁克却依然把自己看做一名学生。吉姆&#8226;柯林斯深知德鲁克对时间的珍惜。在占用了大师一天的时间后，吉姆&#8226;柯林斯问道：“我如何感谢您？我如何报答您？”德鲁克答道：“你已经报答我了，从我们的谈话中，我已从你那里学到了很多东西。”“走出去，使自己成为有用的人”是德鲁克送给吉姆&#8226;柯林斯的忠告。吉姆&#8226;柯林斯是个才华横溢的人，可德鲁克一直认为，才能本身毫无用处，如果你不能把才华用于实践之中。事实上，许多有才华的人，一生都碌碌无为，因为他们把才华本身看做是一种结果。知道这一点，我们就不难理解，为什么个人的智商是120而组织的智商只有60。吉姆&#8226;柯林斯没有辜负德鲁克对他的期望。在写完《基业长青》之后，他又出版了《从优秀到卓越》。需要提及的是，德鲁克在2004年和约瑟夫&#8226;马恰列洛教授联合出版了他的第36本著作《德鲁克日志》，为了认可这位晚辈在管理学方面的建树，德鲁克打破一直以来由自己为作品写序的惯例，让吉姆&#8226;柯林斯为自己的新书写序。在我读过的德鲁克所有著作中，《德鲁克日志》是唯一由他人作序的著作。这一例外体现了两代管理大师在管理思想上的高度一致。

当吉姆&#8226;柯林斯向德鲁克问道：“在您业已出版的26本著作中，哪一本您认为写得最好？”“下一本。”德鲁克不假思索地答道。这是他对自己著作的标准回答。

《基业长青》与《管理的实践》

吉姆&#8226;柯林斯对于管理的贡献在于，他和他的团队花了6年的时间通过对38家美国一流企业的系统研究，回答了“是什么使那些高瞻远瞩的公司基业长青”。高瞻远瞩的公司能基业长青不是因为有了伟大的构想，也不是因为有了一位富有魅力的领导人，更不是以追求最大利润为首要目的，而是因为高瞻远瞩的公司具有指导实际运营的核心价值观。高瞻远瞩公司的成就绝不只是创造了长期的经济报酬而已，它们已经融入社会的机构里。我认为，吉姆&#8226;柯林斯的《基业长青》对彼得&#8226;德鲁克《管理的实践》一书提供了进一步的实证支持：1954年德鲁克在《管理的实践》一书中主要以通用汽车、通用电气、IBM、西尔斯、俄亥俄铁路公司、美国研究所、美国邮政管理局为研究的目标，德鲁克当时对企业目的的假设，40年后在吉姆&#8226;柯林斯的《基业长青》一书中再一次得到了验证。

1954年德鲁克在《管理的实践》一书中就提出，企业的目的是创造客户，为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化。但这并不意味利润和盈利能力不重要。盈利能力不是企业和企业经营活动的目的，而是企业和企业经营活动的一个限制因素。利润不是企业行为和企业决策的理由或根本原因，而是对其有效性的一种检验。任何企业的第一项考验不是利润的最大化，而是获得足够的利润以抵偿经济活动上的各种风险，以此来规避损失。

德鲁克对企业的独特见解是，要想知道什么是一家企业，必须从理解企业的目的开始。企业的目的必须存在于企业本身之外。事实上，企业的目的必须存在于社会之中，因为企业是社会的一部分。企业的目的只有一个适当的定义：创造客户。 是客户决定了企业是什么。因为只有客户，通过其对商品或服务的购买，才使经济资源转化为财富，物品转化为商品。企业想生产什么并非十分重要。客户想买什么，什么是他们的认知?值，那才是决定性的。他们决定着企业是什么，企业生产什么，企业是否会兴旺。

创造客户是这样一种事情，只要你不掌握它，你就会失去它。在变化万端的服务经济中，求得生存的唯一之路，就是创造和留住顾客。你可以拿出世界上最好的产品和服务，但是如果无人问津，那你肯定要失败。企业的成功，其出发点和落脚点都在于你为客户服务的方式，即不但满足客户的需要，而且向他们提供超值的服务。要是经营策略、制度和服务员工的焦点不能凝聚于客户的需要和期望上，企业将无法存活。

《管理的实践》的问世，标志着现代管理学作为一门学科的诞生。由于彼得&#8226;德鲁克将管理学发展成为一门可以传授和可以供人们学习的学科，他被誉为“现代管理学之父”。其实，德鲁克对于世界的贡献不仅只限于管理学。1939年德鲁克出版了他的第一本著作《经济人的末日》，在该书中，他深入剖析了法西斯主义的荒谬性：“它是反自由的，但同时又是反保守的；反宗教而又反无神论；反资本主义又反社会主义；反战争又反和平；反对大企业，却又反对工匠和小店主。”“极权主义发源于整个西方普遍的价值崩溃、信仰崩溃和制度崩溃”。第二次世界大战是“一场为西方社会未来而进行的内战”。1940年在法国沦陷后，英国首相丘吉尔把该书列为英国军官学校的必读书并在伦敦《泰晤士报》上撰文高度评价德鲁克的洞察力和对法西斯极权主义的深刻批判。

第二次世界大战期间，德鲁克花了18个月研究通用汽车公司并撰写了《公司的概念》一书。这是第一本把“管理”视为承担特定工作与责任、履行组织特定功能的著作。该书的重要贡献还在于，德鲁克在该书中首次提出“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。《公司的概念》成为第一本试图描写组织实际工作情况、挑战、问题和原则的著作。因此，德鲁克成为第一位企业管理咨询顾问。2000年，我在美国彼得&#8226;德鲁克管理研究生院学习期间第一次阅读该书，我难以相信这是一本出版在半个世纪以前的管理学著作。如果你不看出版日期，你一定会认为这是一本刚刚出版的管理学著作。德鲁克在该书中提出的“分权”、“事业部”仍是我们21世纪企业组织设计的基本原则。

50年后，吉姆&#8226;柯林斯在《基业长青》中坦言：“我们也发现，我们的研究和德鲁克的著作深深契合，事实上，我们对德鲁克的先见之明深为敬佩。研读他的经典之作，像1946年出版的《公司的概念》、1954年出版的《管理的实践》、1964年出版的《成果管理》，你会深深叹服他遥遥领先今日管理思潮的程度。事实上，在我们做这个研究时，遇到很多深受德鲁克作品影响的公司，惠普、通用电气、宝洁、默克、摩托罗拉和福特只是其中几家而已。”

杰克&#8226;韦尔奇将其重要的企业决策归功于德鲁克，“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自彼得&#8226;德鲁克。通用电气的相关业务要么是业内第一位或第二位的位置，要么就退出这个领域”，“我认为，如果这个世界上真的有一个天才的管理思想大师的话，那么这个人应该是彼得&#8226;德鲁克”。

他在管理学方面的真知灼见不但影响着美国的企业和美国的管理者，同时也深刻地影响中国的企业和中国的管理者。2001～2003年，我在《IT经理世界》曾通过“解读德鲁克”专栏系统介绍过德鲁克的管理思想，但我发现，在短时间内了解德鲁克管理思想的精髓是工作繁忙的管理者的共同需求。为此，通过对德鲁克管理思想系统的研究，我将德鲁克的管理思想整合在一个简明的管理框架内，我把这个框架称为“德鲁克的1358”。

我想借用德鲁克常讲的一个寓言来结束本节。公元前440年，古希腊雕刻家菲迪亚斯被委任雕刻一座雕像。今天，这座雕像仍然伫立在雅典的帕提农神殿屋顶上。但是当菲迪亚斯完成雕像、要求支薪时，雅典市的会计官却拒绝了。他说：“这座雕像伫立在殿堂屋顶，而殿堂又位于雅典最高的山坡上，你为什么把雕像的后面雕刻得和正面一样美丽？没人能看到雕像背面！”菲迪亚斯反驳说：“你错了！上帝会看见的。”

（2005年）

卓有成效管理者的八项实践(1)

德鲁克一生在《哈佛商业评论》上共发表文章38篇，其中7篇获“麦肯锡奖”。这是他长达半个多世纪的辛勤耕耘而创造的管理界的“吉尼斯”纪录，希望后来的“大师们”能打破这个纪录。1950年，德鲁克第一次在《哈佛商业评论》上发表了文章，时年41岁。2004年7月，他在《哈佛商业评论》上发表了《高效经理人为何高效》（What Makes an Effective Executive）一文，时年95岁，该文使他第7次获得“麦肯锡奖”（见彩插12）。“麦肯锡奖”是用来表彰那些在《哈佛商业评论》上发表最佳文章的作者。

管理者为什么要卓有成效？现代社会是组织的社会，我们赖以生存的产品和服务都是由相关的组织所提供的。因此，我们生活的质量依赖于这些组织的管理质量。而管理的质量是由管理者的成效所决定的。卓有成效是管理者的职责所在。2002年，德鲁克在给中国管理者致辞中说：“中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。”

德鲁克坚信：卓有成效的管理可以提高人类的生活质量。从1966年出版的《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）到2004年在《哈佛商业评论》上发表的《高效经理人为何高效》，充分体现了他的这一信念，这也解释了为什么他一生如此地关心管理者的成效。

《高效经理人为何高效》一文超越了《卓有成效的管理者》，该文不但涵盖了该书中提出的五个技能，而且这八个实践提出的顺序体现了德鲁克晚年的最新研究和实践成果。

这八项实践是他65年管理咨询实践的结晶，也是他作为独立实践者的心路历程。他在文章中引用的实例都是他的客户，从通用电气的杰克&#8226;韦尔奇、通用汽车的阿尔弗雷德&#8226;斯隆到纽约的红衣主教弗朗西斯&#8226;斯佩尔曼。

这八项实践是：

ナ他们会问：“什么事情是必须做的？”

ナ他们会问：“什么事情是符合企业利益的？”

ナ他们制定行动计划。

ナ他们承担起决策的责任。

ナ他们承担起沟通的责任。

ナ他们更专注于机会而不是问题。

ナ他们召开富有成效的会议。

ナ他们在思考和说话时习惯用“我们”而非“我”。

什么事情是必须做的

管理者问正确的问题是卓有成效的必要条件。什么是正确的问题？在《高效经理人为何高效》一文中，“什么事情是必须做的”就是正确的问题。只有在提出“什么事情是必须做的”这个关键问题后，卓有成效的管理者才能确定哪些属于优先要务。对于CEO而言，第一要务是重新定义公司的使命，以回应外部环境的变化。杰克&#8226;韦尔奇每隔5年就会自问：“现在，什么事情是必须做的？”每一次，他都确定了优先要务。

对“什么事情是必须做的”和如何确定优先要务，我也有切身的体会。2000年，在美国德鲁克管理研究生院学习时，我在结业论文中，列举了七八项我回国后要做的工作。虽然，德鲁克给我论文的成绩是“优”，但是，他给我论文的批语是：“你要做的工作太多了，太多了，你的优先要务是什么？”他的问题真是醍醐灌顶。根据他的追问，我首先将德鲁克管理课程的录像带研制成标准的课程，然后把课程推向市场，这些课程得到了客户的高度认可。

什么事情是符合企业利益的

卓有成效的管理者要问的第二个问题是：“什么事情是符合企业利益的？”为什么把企业的利益作为判断的标准？管理是一种职业。像其他职业人士，如医生或律师一样，职业经理人也有“客户”：企业。对客户负责任是“职业化”的特征。

制定行动计划

管理者是实干家，他们的任务就是执行。计划是一个思考的工具。思考为了取得将来的结果现在应该干什么。计划的最终结果并不是信息，而是工作。光有计划没有行动，就是徒劳。管理者要通过提出以下问题来确定未来的成果：“在未来18个月到2年的时间里，企业期望我做出哪些贡献？我要致力取得什么成果？什么时间取得这些成果？” 据此，将有限的资源分配到最需要的领域上，然后就马上开始干。

承担决策责任

只有人们了解以下信息，决策才算制定了：

ナ谁对决策的执行负责。

ナ最后期限。

ナ哪些人会受到决策的影响；这些人必须知道、理解和赞成（至少不会强烈反对）这个决策。

ナ必须把决策通报给那些人，即使决策对他们并无直接影响。

美国NASA曾设计和生产了一颗人造地球卫星，该卫星还没有到运行的轨道就起火爆炸了。原因是一组人设计用公制，而另一组人设计用英制。这就是组织面对的现实：个人智商为138，而组织的智商却不到60。

承担沟通的责任

卓有成效的管理者要通过提出以下问题来承担沟通的责任：“我工?中需要什么信息？应向谁索取？用什么方式得到？应什么时候得到？我应该给其他人什么信息？用什么方式传递？应该什么时候给他们？”这7个问题也是德鲁克在“基于信息的组织”这门课程让我撰写论文回答的问题。学习德鲁克管理思想最有效的方法，莫过于将他提出的方法付诸实践。我建议每一位管理者，你和你的管理团队都分别从自己的角度以书面的形式回答以上7个问题，然后再坐在一起彼此交流，你们一定会取得意想不到的收获。

专注于机会

卓有成效的管理者专注于机会而非问题。专注于机会有两个关键的步骤，第一步，我们应当从德鲁克提出寻找机会的7个窗口去审视企业内部和外部的变化。这7个窗口分别是：意外的成功或意外的失败；不协调；程序的需要；产业结构和市场结构的变化；人口结构的变化；认知的变化；新知识或新技术。把变化视做机会。第二步就是把最优秀的人员与最佳的机会进行匹配。日本丰田公司成功推出雷克萨斯汽车就是这方面的经典案例。日本丰田总工程师铃木一郎亲自挂帅，成功地将雷克萨斯打入美国市场，现在雷克萨斯是美国市场上最畅销的豪华车。

卓有成效管理者的八项实践(2)

提高会议成效

召开高效会议的关键除了要事先确定会议的类型外，因为不同类型的会议有不同形式的准备工作，更为重要的是会后的跟进和落实。掌管美国通用汽车公司长达35年的斯隆就是会议跟进的高手。他每次会后做的第一件事，就是给每位与会者写一份简短的备忘录。这份备忘录的内容包括，会议讨论的议题和结论，会议决定的工作任务和完成这些工作的人员，以及完成的最后期限。斯隆就是通过这些备忘录把自己打造成卓有成效的管理者。

以“我们”来思考和说话

不要以“我”来思考或者说话，而以“我们”来思考和说话。管理是一种团队工作，一个人再强，也无法完成团队的工作。卓有成效管理者的工作不是提供能量，而是释放他人的能量。对结果负责是卓有成效管理者的责任所在。

人与制度并重

《高效经理人为何高效》一文主要论述了卓有成效管理者的八个实践。在管理方面，德鲁克一生都在强调两件事：第一，管理是实践；第二，管理者要卓有成效。为此，1954年德鲁克出版了标志着现代管理学诞生的《管理的实践》一书。1966年德鲁克出版了《卓有成效的管理者》。德鲁克这样解释他的这两本书的作用：“回溯到柏拉图和亚里士多德的年代，从那时起就有了相互平行而又彼此独立的两种治理方式。一种是立宪主义：政治（或组织）的治理必须建立在一个清晰的结构之上。这种结构最重要的是使权力交接井然有序和避免暴政。另一种方式则在政治思想史上被称为‘君主教育’—最为要紧的是统治者的品格和道德准则。我们一直都很清楚，这两者都是不可或缺的。实际上，我的著作可以纳入这两个范畴之中（1954年出版的《管理的实践》基本上就是立宪主义，而1966年的《卓有成效的管理者》则秉承了‘君主教育’的传统）。”

因此，这就需要管理者有高尚的品格和道德准则。《卓有成效的管理者》通篇讲的都是论高管人员的修养，它已成为美国企业界家喻户晓的一本书。甚至1998年我在美国一家大公司总部办公楼里还看到了一个卓有成效管理者的雕像，这座雕像是在时刻提示管理者要做到卓有成效。

《管理的实践》是一本非常结构化的管理著作，它涉及了一系列企业制度的安排，我们可以把《管理的实践》比喻为企业的宪法。《管理的实践》讲的是“机制”的设定，《卓有成效的管理者》讲的是“人”的修养。管理者只有坚持以绩效为导向，以道德为基础和基本原则，才能在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。因为，管理者的素质与绩效是企业唯一能拥有的有效优势。

五菱集团是如何实践德鲁克的

多年来，五菱的高层管理者系统学习和实践着德鲁克管理思想，许多重大的企业决策都以德鲁克的管理思想作为行动的指南。

2002年6月，五菱集团领导班子面对市场的变化和企业的发展，在思考“什么事情是必须做的”，以及这些事情“是否符合企业的利益”后，组建了上汽通用五菱汽车股份有限公司，退出了对汽车整车企业—柳州五菱汽车股份有限公司的控股，同时进入与上汽集团和通用汽车这两个国内国际大集团的三方合作联盟。2007年，上汽通用五菱汽车股份有限公司销量55万台，销售收入175亿元，同行业市场占有率43%，五菱集团销售收入66亿元，是2002年合资前的4 倍。

完成三方合资后的五菱集团要思考的问题是：“谁是我们的客户”和“客户认知的价值是什么”。

找准客户：一开始，五菱集团曾天真地认为自己与上汽通用五菱的关系是牢不可破的，因为产权纽带、产品纽带、感情纽带把他们连接在一起。于是理所当然地以“母公司的身份”，与上汽通用五菱开展各项经营活动。但是市场化的运作，把曾经并肩浴血奋战的兄弟关系，一下子当成了顾客与供应商的关系，是一件痛苦的事情。而更痛苦的是，五菱集团习惯了以内部计划的方式，来组织内部管理活动。五菱集团对上汽通用五菱的市场化行为，如产品价格、质量要求、准时性供货以及批评，当成了不可接受的行为。五菱集团如果仍然以内部供应商的定位，按内部计划方式来应对上汽通用五菱的发展，结果只有一个，那就是上汽通用五菱的市场逐渐萎缩，最终失去这个主要市场。

如何把集团内部计划合同关系，调整到基于市场的客户关系上来，这是五菱管理者必须做的事情。2003年，在五菱集团的所属企业中开展了“用户满意工程”活动，把上汽通用五菱当成他们真正的客户。结果是，2003～2007年五菱集团与上汽通用五菱保持了共同快速发展步伐，并通过上汽通用五菱，五菱集团习得了一套当今世界先进管理模式—全球制造体系（GMS）以及相应的国际市场运作的供应商管理体系。

在建立客户理念的过程中，五菱集团对上汽通用五菱所?知的价值的深刻理解是：价值最终是由客户来确定的，由具有一系列特定的价格、能在特定的时间内满足客户需求、特定的产品/商品、服务来表达的。我们只有满足客户所认知的价值，才能够为客户创造价值，才能最终获得市场。五菱集团按客户认知的价值，以市场运作规则开展合作，达到了共同快速发展的目的。

在企业的每一个发展阶段，都会有很多需要做的事，但卓有成效的管理者应该理清什么是必须做的，重新定义企业所从事的事业，真正去了解客户认知价值，以市场需求为导向，满足客户需求，寻求永续发展。

创新：从熊彼特到德鲁克(1)

两位创新大师：熊彼特与德鲁克都是奥地利人。1883年2月8日，熊彼特出生于奥地利一个叫特里施的乡间小镇；1909年11月19日，德鲁克出生于奥地利的维也纳。熊彼特是德鲁克父亲的学生；而德鲁克并没有子承父业。熊彼特1932年去了美国，在哈佛大学任教；德鲁克1937年去了美国，在纽约州的萨拉&#8226;劳伦斯学院任教。熊彼特1950年1月8日在康涅狄格州逝世；德鲁克2005年11月11日在加利福尼亚州逝世。

熊彼特在离开波恩去美国之前，在他的学生为他举办的饯行晚宴上，学生们请他说几句话。他讲的题目是《科学的起源与目的》，在对学生的这次告别演说中，熊彼特表达了他的经济学和教育学的观点：“我从未想过要创建一个熊彼特学派。它不存在，也不应该存在。经济学不是哲学而是科学，因此在经济学领域不应该存在任何学派。与政治和商业不同，科学上一时成功是没有用的。就我而言，我接受未来各代人的评判。我的作用，如果我有作用的话，是开门，而绝不是关门。”为学生开门，是他一生的重要工作。

熊彼特的这些思想是从哪里来的？它们来源于他阅读了在过去的300年中以英文、法文、德文、意大利文、希腊文和拉丁文出版的，有关经济理论的每一本书和每一篇文章。

德鲁克的思想又是从哪里来的呢？德鲁克在德国汉堡学习时，读了好几百本书。德鲁克每隔三四年的时间就会选择新的主题来研究，它们可能是统计学、中古史、日本艺术或经济学。60多年来，德鲁克仍然保持着每隔一段时间就选择一个主题来研读的习惯。2002年，他又在重读莎士比亚。博览群书是两位大师的共同点。

熊彼特最终在教学中发现了他的使命，他生命的大部分是作为教授和导师度过的。他在波恩和哈佛教了25年书，哈佛的400个经济学博士，几千名本科生曾在他的指导下学习经济学。他的门下有两名诺贝尔经济学奖得主，他们是萨缪尔森和托宾。

德鲁克在写作和咨询中实现了他的使命。德鲁克是这样定义他70余年的工作，“写作是我的职业，咨询是我的实验室”。德鲁克为世界许多政府机构、企业和非营利机构提供咨询和帮助。为了表彰德鲁克对世界所做出的杰出贡献，2002年6月20日美国总统乔治&#8226;布什授予德鲁克“总统自由勋章”。布什总统对德鲁克的评价是：“彼得&#8226;德鲁克是世界管理理论的开拓者并率先提出私有化、目标管理和分权的概念。”如果管理学有诺贝尔奖，每年的得主都一定是德鲁克。

熊彼特在著作和文章中被引用的次数很多，远超过美国的另一位大经济学家—欧文&#8226;费雪。近20年出版的经济学教科书几乎没有一本不引用熊彼特，而且经常是多次引用。讨论经济发展、增长、技术和资本主义、社会主义、经济体制、经济学史和创新的著作，不提及熊彼特几乎就不能出版。

过去半个多世纪的专业文献表明，德鲁克是在管理学领域里被文献引用次数最多的作者。他的著作被陈列在数以万计的书架上。至今为止，彼得&#8226;德鲁克已出版了36本书籍，并被译成25种语言，销量已超过800万册。他的著作、讲座和咨询工作成为管理者、企业家和管理学者取之不尽、用之不竭的思想宝库。《蓝海战略》、《平衡计分卡》、《追求卓越》、《基业长青》的思想，在德鲁克的管理学中都能找到出处。正如英国管理学家查尔斯&#8226;汉迪在其《大师论大师》一书中所说：“所有现代管理学流行的观念，彼得&#8226;德鲁克早在我们出生以前就写文探讨过了。任何管理思想家的名单，都应把他放在首位。”

创新鼻祖熊彼特

谈创新，不谈熊彼特就像一部没有哈姆雷特的《王子复仇计》，它一定索然无味。熊彼特1912年在《经济发展理论》一书中首先提出了“创新理论”（innovation theory）。他认为，所谓“创新”，就是“建立一种新的生产函数”，也就是说，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。

在熊彼特看来，企业家的职能就是实现“创新”，引进“新组合”。 据此，熊彼特对企业家与企业做出如下的定义：“将这些新组合加以推行的组织，我们称之为企业，把职能是实现新组合的人们称之为企业家。”所谓“经济发展”也是指整个社会不断实现这种“新组合”而言的。

这种新组合包括五项内容：（1）引进新产品；（2）引进新技术；（3）开辟新市场；（4）掌握新的原材料供应来源；（5）实现新的组织形式。根据熊彼特的理论，“创新”是一个“内在的因素”，“经济发展”也是“来自内部自身创造性的关于经济生活的一种

变动”。

熊彼特创新理论的来源是什么呢？1907年末，新婚燕儿的熊彼特为了谋生来到了埃及，他在开罗开始了他的律师职业。也就是在开罗，熊?特获得了商业实践经验。他帮助重组了一家在开罗的制糖厂，通过引进新的生产技术，大大地提高了工厂的效率和利润水平。甜菜制糖厂在当时使用过时的提取方法，而这家甘蔗制糖厂使用了降低成本的技术。熊彼特参与的这次创新给他留下了不可磨灭的印象，他经历了创新的过程和看到了最后成果。因此，熊彼特创新理论是来自于对实践的观察和总结，而非象牙塔的假设。

熊彼特的贡献是他把创新定义为企业家的职能。但熊彼特称创新者为企业家，也给我们带来一些话语上的混淆。“企业家”（entrepreneur）一词来自法语，意思是承包人。在德语里是“unternehmer”，它相当于英语的“owner-manager”，意思就是“既是所有者又是管理者的老板”。企业家这个词在两种语言中都没有暗示熊彼特的企业家的本质。熊彼特应该使用“创新者”这一术语，用以表示一个引进新事物的人，这和他要表达的意思几乎完全相当。用“企业家”而不用“创新者”，这就造成了语义上的混乱，因为熊彼特赋予了经济学一个流行的术语以新的含义。如果熊彼特使用“创新者”，他就能避免人们对谁是企业家和企业家做什么的多年争论和混乱。

创新：从熊彼特到德鲁克(2)

1983年5月23日，为了纪念熊彼特诞辰100周年，德鲁克在《福布斯》杂志撰写一篇题为《现代预言家：是熊彼特还是凯恩斯？》文中写道：“在某种方式上，凯恩斯和熊彼特重演了西方历史上最著名哲学家的对抗—才华横溢、精明机智、锋芒毕露的诡辩者巴门尼德，与动作迟缓、面貌丑陋，但却富有智慧的苏格拉底之间的柏拉图式的论辩。在两次大战期间，没人比凯恩斯更有才气、更精明，熊彼特则表现得平淡无奇—但他有智慧。聪明赢得一时，而智慧天长地久。”为什么德鲁克对熊彼特有这么高的评价？德鲁克写道：“熊彼特一开始就宣称，经济学的中心问题不是均衡而是结构性变化。熊彼特由此引出了关于创新者是经济学真正主题的著名原理。”熊彼特认为，“创新是创造性地破坏。”他坚信，只有当经济吸收了变化的结果，永远改变了它的结构时，经济才能发展，这种变化破坏旧的均衡，创造新的均衡条件。发展就是在新旧均衡之间发生的事件。

德鲁克全方位的创新思想

1985年，德鲁克出版了他的《创新与企业家精神》一书。德鲁克所说的企业家就是创新家，所谓的企业家精神也就是创新精神。该书始于企业家经济，而结于企业家社会。创新是微风细雨，创新是革命的替代品，这是本书要表达的核心思想。他写道：“无论是社会还是经济，公共服务机构还是商业机构，都需要创新与企业家精神。创新与企业家精神能让任何社会、经济、产业、公共服务机构和商业机构保持高度的灵活性与自我更新能力，这首先是因为创新与企业家精神不是对原有的一切‘斩草除根’，而是以循序渐进的方式，这次推出一个新产品，下一次实施一项新政策，再下一次就是改善公共服务。其次，因为它们并没有事先规划，而是专注于每个机会和各种需求。最后，是因为它们是试验性的，如果它们没有产生预期的和所需的结果，就会很快消失；换言之，因为它们务实，而不教条；脚踏实地，而不好高骛远。

我们需要的是一家企业家社会。在这个社会中，创新和企业家精神是一种平常、稳定和持续的活动。正如管理已经成为当代所有机构的特定器官，成为我们这个组织社会的整合器官一样，创新和企业家精神也应该成为我们社会、经济和组织维持生命活力的主要活动。

这要求所有机构的管理者把创新与企业家精神作为企业和自己工作中的一种正常、不间断的日常行为和实践。”

让我敬佩的是，德鲁克不但通过著书立说来传播他的创新思想，而且他还亲自践行他的创新思想，德鲁克基金会就是德鲁克实践他创新思想的载体（熊彼特的创新载体是开罗的甘蔗制糖厂）。

1990年在德鲁克的支持下，美国女童子军的原CEO赫塞尔本和布福德（《人生下半场》的作者）创建了德鲁克基金会。德鲁克基金会的使命是“提供非营利机构最好的思想、实务与经验”。这些最好的思想、实务与经验从何而来呢？德鲁克基金会每年举办两次论坛，出版书籍（《未来的领导》、《未来的组织》、《未来的管理》等）和发行季刊《从领导到领导》。许多管理大师都是德鲁克基金会的义务讲师，例如，彼得&#8226;圣吉、吉姆&#8226;柯林斯、史蒂文&#8226;科维等。德鲁克为该基金会捐款25万美元，这是他《非营利组织的管理》一书的稿费。德鲁克基金会在过去的15年中，每年都要颁发“德鲁克非营利创新奖”。从环保组织、妓女从良所到收养艾滋病患者子女的路德教会都曾获得过该创新奖。德鲁克还亲自为该基金会设计和研发一个“非营利机构自我评价工具”，用来帮助非营利机构提高管理的成效。德鲁克向非营利机构提出5个经典问题令人醍醐灌顶：我们的使命是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？我们的成果是什么？我们取得这一成果的计划是什么？

德鲁克为什么研究创新与企业家精神

这要从改变德鲁克的两本书说起，德鲁克早年在德国的汉堡读大学，其间德鲁克读了好几百本书，其中两本书彻底改变了他的人生，一是埃德蒙&#8226;柏克于1790年完成的《法国革命之反思》，二是斐迪南&#8226;滕尼斯于1887年写就的德文社会学经典著作《社区与社会》。德鲁克写道：“柏克要告诉我们的是：在这样的时代，政治和政治家的第一要务是要在连续和变革间找到平衡。这样的精神，随即成为我的政治观、世界观和日后所有著作的中心思想。”从德鲁克1939年出版的第一本书《经济人的末日》到2002年他出版的最后一本书《下一个社会的管理》，他一生都在探索连续和变革之间的平衡。德鲁克用46年的时间（从1939年出版第一本书《经济人的末日》到1985年出版《创新与企业家精神》），对连续与变革的系统思考和提出的解决方案，体现在他1985年出版的《创新与企业家精神》一书中。

德鲁克在《一个社会生态学家的思考》一文中写道：“经过多年思考，我认识到，变革也是需要管理的。实际上，我逐渐认识到所有机构—无论是政府、大学、企业、工会，还是军队—只有通过在其自身结构中建立系统化、有组织的创新，才能保持连续性。这最终促使我写成《创新与企业家精神》一书（1985年），尝试把创新这一学科作为系统化的活动来管理。”

历史告诉我们，德鲁克超越了熊彼特。因为，熊彼特是从经济发展的角度来研究创新，德鲁克不但从经济的角度，而且还从社会的角度来研究创新。最为重要的是，德鲁克为连续与变革之间的平衡提供了解决方案：创新。唯有创新才能在“动态不均衡中建立社会，只有这样的社会才具有稳定性和凝聚力”。这不仅是对人类历史发展高瞻远瞩的总结，而且也体现了德鲁克作为社会生态学家对人类的终极关怀。德鲁克终其一生，旨在建立一个功能社会。神圣的心灵必将与日月同辉。

（2007年）

什么是下一个社会的管理

《下一个社会的管理》是德鲁克后期最重要的一部著作。该书出版于2002年，由四个部分组成：信息社会、商机、变化中的世界经济和下一个社会。其中许多章节正是2000年我在克莱蒙特德鲁克研究生院学习时，德鲁克在课堂里所讲的内容。在谈到信息革命时，我的脑海中仍然回响着他那带有浓郁维也纳口音的英文。当时我师从于他的第一门课就是“基于信息的组织”(Information Based Organization)。我原以为，他会讲信息技术以及财务报告对组织的影响，可是我听到的，是文字的发明、文艺复兴、修道士、古登堡印刷术、铁路。一开始，真有些“丈二和尚，摸不着头脑”的感觉（准确地说，这是我知识底蕴不足的表现）。慢慢地我才明白，他是在说，当下的信息革命是人类历史上第四次信息革命。第一次信息革命是文字的发明。第二次信息革命的标志是手抄书，而当时的信息产业是由欧洲的修道院组成的，其从业人员就是修道士，他们的工作就是每天抄写四页书（这是一个经过良好训练的修道士的最高生产力）。第三次信息革命始于古登堡印刷术的发明，新的印刷术不但把原本是奢侈品的书变成大众产品（贫穷的德国农民都能买得起印刷的《圣经》），更具有革命意义的是，普及教育和现代的学校也应运而生，所以说，印刷术造就了新型组织。

从历史的角度来看，这一次信息革命与以往的三次信息革命相比，其影响有限。而推动这种影响的并不是“信息”本身，而是任何人都未能预测到的电子商务。电子商务在信息革命中的地位，就像铁路在工业革命中的地位一样，是史无前例的。1829年铁路的发明使人类掌控了距离，而电子商务的发明使人类消灭了距离。这意味着，即使企业只在本地或地方市场中制造或销售产品，每家企业也都必须具有全球竞争力，因为竞争不再是地区性竞争了。

在谈到未来的新兴产业时，德鲁克认为，只有很少的新兴产业会源于信息科技、电脑、数据处理或互联网。未来几十年间最为重要的新兴行业将是生物技术行业。我们正从海洋渔业的捕捞者和采集者角色向水产养殖者角色转变。还有其他一些新兴行业也在孕育当中，而这些行业也与信息技术无关，它们更多的是涉及新的思维模式。

当读到这本书第3章“从电脑普及到信息普及”时，我感到非常亲切，因为这一章的内容就是德鲁克给我们讲的第一门课“基于信息的组织”的一部分。更令我感到激动的是，他在这一章中对首席执行官提出以下问题：“我工作中需要什么信息？应向谁索取？用什么方式得到？应什么时候得到？还有，我应该给其他人什么信息？用什么形式传递？应该什么时候给他们？”这正是他要求我们撰写本课论文所要回答的问题。近日，我又再次阅读当年的论文，重温德鲁克先生在我论文上的批语，再次感受到他那精准而深刻的提问所带来的冲击。在本课中，我得到的最大收获就是系统地回答了他提出的七个问题。学习德鲁克著作的最有效方法，莫过于将他提出的概念和方法付诸实践。因此，我建议每一位管理者，你和你的管理团队都分别从自己的角度以书面形式回答以上七个问题，然后再坐在一起彼此交流，我相信，你们一定会取得意想不到的收获！

什么是下一个社会

德鲁克所说的“下一个社会”并不是人们常说的“新经济”。无疑，“下一个社会”是德鲁克发明的新名词。德鲁克以他特有的句式说到：“新经济可能会出现，也可能不会出现，但是毫无疑问，下一个社会将很快来临。无论对发达国家还是新兴发展中国家而言，这个新社会的重要性很可能会远远超过新经济的重要性(如果新经济存在的话)。它不同于20世纪末的社会，也不同于大多数人期望的社会。新社会中有很多东西是史无前例的，而且其中大部分已经来临，或正在迅速形成。”在德鲁克看来，下一个社会出现的时间，大约在2030年左右。他认为，下一个社会将是知识社会。知识会成为社会的关键资源，知识工作者将成为主要的劳动力，它具有下列三种主要特质：

ナ没有疆界，因为知识的传播甚至比资金流通还容易。

ナ向上流动，每个受过正规教育的人，都有力争上游的机会。

ナ成功和失败的几率均等，任何人都可以获得“生产工具”，即取得工作所需的知识，但不是每个人都能成功。

这三种特性加起来，会使知识社会变成一个充满激烈竞争的社会，无论对组织和个人而言都是如此。

知识工作者是下一个社会的主力军。知识工作是高度专业化的工作，知识工作者在其专业方面一定要比他的老板知道得多，否则老板就请错了人。“知识工作者是伙伴，而不是下属。”知识是知识工作者的生产工具，由知识工作者拥有，这也许能解释为什么知识工作者具有高度的流动性。基于知识工作的特点，企业只能要求员工提供绩效，而不能要求员工忠诚。知识工作者愿意献身于他所从事的事业，而不是他所服务的组织。在谈到竞争优势的关键时，德鲁克说：“让传统劳动力有生产力的保障是体制，然而，在知识型组织中，让体制有生产力的却是个别员工的生产力。在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务。”这些精辟的论断，也许会给那些不知道如何管理知识工作者的领导者提供一个正确的思路，但最大的挑战在于，他们是否愿意按照德鲁克的建议去做。

德鲁克对于制造业的独到分析令我们有茅塞顿开之感。制造业在21世纪前几十年将要经历一场根本性的转变，这种转变就像第二次世界大战后在全世界范围内农业发生的变化一样。这种变化不局限于某一个方面，而是在几个方面。首先，预计到2020年发达国家制造业的产量将会翻番。其次，制造业的就业人数将很快减少。这是因为，新技术的巨大影响正在显现，全球范围内制造业的生产力得到极大发展，其劳动密集程度大大降低。比如，在美国，制造业的就业人数，现在已经降低到只占全部就业人数的15%左右。有数据表明，1995~2002年，由于生产力的提高，美国制造业减少了200万个工作岗位。同一时期，中国制造业减少了1500万个工作岗位。制造业不再扮演创造财富和就业机会的主要角色了，这种状况改变了世界经济、社会以及政治格局。

人们需要注意的是，当制造业的人工成本大约占制造业总成本12%～15%时，廉价劳动力变得不再重要。资本的成本更加重要，质量变得更加重要。东南亚国家曾经用廉价劳动力创造经济奇迹的模式将不再奏效。这对中国企业意味着什么？我们将采取什么举措？我们怎么做才可能在全球经济一体化中胜出？宝洁公司的做法也许能给我们带来一点启示。宝洁公司能有现在杰出的绩效，是因为宝洁的CEO拉夫雷在听取了德鲁克对制造业的分析后，对宝洁的业务做出重大转变。宝洁已经把业务的重点从食品和饮料的日用品业务，转移到成长更快、利润更高、资产密度更低的健康护理、个人护理及美容护理业务。宝洁公司收购伊卡璐、对威娜公司控股以及在2005年以570亿美元巨资收购吉列公司都是为实现这一战略转移而采取的相关举措。

德鲁克在书中提出一个发人深省的问题：诞生于19世纪70年代的有限责任公司能够幸存下来吗？如果你的公司举步维艰，你应系统地审视公司的五个假设。下一个社会中能够生存的公司必须拥有“领导改变的能力”以及打造熊彼特所主张的“创造性破坏”的能力，即创新的能力。需要强调的是，创新的目的是有效利用资源、提高生产力、创造价值，进而提供政府和非营利机构发展所需要的资金，旨在促进经济和社会的和谐发展。

最后，在下一个社会中，要成功地进行管理，管理者应当铭记德鲁克的忠告：“社会变化对于组织和管理者的成败而言，可能比经济事件还要重要。”这就是下一个社会的管理。身为一名管理者，你是否曾经这样思考过？为此，你将采取什么行动？